profil

Rekrutacja

poleca 88% 102 głosów

Treść
Obrazy
Wideo
Komentarze

1. Wstęp

Prowadzenie działalności i konkurowanie firm na rozwiniętych rynkach bezwzględnie dowodzi, iż kapitał ludzki jest źródłem trwałej przewagi konkurencyjnej we współczesnym biznesie. Jednocześnie natura zarządzania kapitałem ludzkim zmienia się nadzwyczaj gwałtownie.
Dziedzina ta nie jest już pojedynczą, uproszczoną funkcją, ale zespołem dyscyplin, planów, systemów, narzędzi, procesów, produktów i usług. Każdy z tych elementów niesie ogromne możliwości budowania wartości dodanej, pod warunkiem zastosowania sprawnych i skutecznych rozwiązań.

2. Planowanie zatrudnienia

Celem planowania zatrudnienia jest identyfikacja przyszłych wymagań organizacyjnych stojących przed funkcją personalną i podsystemem ludzkim organizacji oraz przygotowanie działań mających wyeliminować różnice między stanem obecnym i pożądanym. Można zaplanować:1

obsadę (zatrudnienie) ? plan zatrudnienia obrazuje zapotrzebowanie organizacji na pracowników w okresie planistycznym, w ujęciu ilościowym i jakościowym (kwalifikacje), oraz sposoby rozwiązania problemów z brakiem równowagi między stanem zatrudnienia prognozowanym a pożądanym (źródła i sposoby rekrutacji nowych pracowników, metody ograniczania zatrudnienia itd.),
kryteria oceny ? umożliwiające rozwój pożądanej kultury w przedsiębiorstwie, umiejętności oraz motywacji pracowników, a także sposób przeprowadzania oceny i jej częstotliwość,
wynagradzanie personelu ? czyli sposób i formę motywacji ludzi do efektywnej pracy, umożliwiającej realizację strategii organizacji,
rozwój personelu ? rozumiany jako zapewnienie pożądanej jakości personelu w okresie planistycznym, ustalenie kierunku kształcenia i rozwoju umiejętności pracowników, planowanie karier pracowników w skali organizacji.

Należy zaznaczyć, iż podstawą sporządzania wszelkich planów personalnych są plany zatrudnienia, które dotyczą stanu zatrudnienia w kategoriach ilościowych.
Ze względu na zasięg i okres planistyczny można wyróżnić trzy rodzaj planów:

strategiczne (posiadają największy zasięg i obejmują najdłuższy okres planistyczny),
taktyczne (o średnim zasięgu),
operacyjne (posiadają najmniejszy zasięg i dotyczą okresu najkrótszego, stanowią zbiór konkretnych do wykonania zadań).

Planowanie personelu2 - zwiększa elastyczność działania i wzrost przedsiębiorczości, a co za tym idzie ? wzrost zyskowności. Planowanie umożliwia optymalizację umiejętności, kwalifikacji i wiedzy oraz maksymalne wykorzystanie ich dla potrzeb organizacji. Pozwala również na wyeliminowanie wielu kosztów związanych z fluktuacją personelu i przyczynia się do umocnienia ciągłości uczestnictwa. Plan stanowi tez cenny punkt odniesienia, ułatwiający ocenę efektywności funkcji personalnej przedsiębiorstwa.
Każdy proces planowania personelu składa się z kilku występujących po sobie etapów. Można wyróżnić m.in.:3

zbieranie i analizowanie danych, przewidywanie trendów w celu opracowania prognozy podaży i popytu personelu,
ustalenie celów i priorytetów zarządzania potencjałem społecznym na podstawie celów strategicznych organizacji,
tworzenie i wdrażanie planów i programów działania w zakresie obsady, oceny, wynagrodzenia i rozwoju personelu,
kontrola i ocena realizacji planów i programów.

Ustalając proces planowania kadr należy również sporządzić kryteria służące do realizacji planów. M. Kostera przyjmuje następujące kryteria:

obecny stan zatrudnienia w stosunku do planowanego,
faktyczną produktywność i wydajność w stosunku do planowanej,
rzeczywistą fluktuację personelu w relacji do planowanej,
programy rzeczywiście wdrożone w stosunku do programów planowanych,
rzeczywiste efekty programów w odniesieniu do przewidywanych efektów,
koszty zatrudnienia i pracy w stosunku do przyjętego budżetu,
relację między korzyściami i kosztami wynikłymi z realizacji planu kształcenia pracowników.

Pierwsza faza planowania personelu to oszacowanie, ilu pracowników i o jakich kwalifikacjach będzie potrzebnych do realizacji wytyczonych celów strategicznych. Prognoza popytu powinna zostać oparta na prognozach rynku na produkty/usługi przedsiębiorstwa.4 Podstawą prognozy popytu na siłę roboczą mogą być plany sprzedaży, plany marketingowe, finansowe czy plany produkcji. Daje to rzetelną informację bazową oraz zapewnia integrację planów przedsiębiorstwa.

Przy prognozowaniu zapotrzebowania na personel należy uwzględnić trendy w zakresie rozwoju produktywności. Produktywność jest kluczową miarą skuteczności działania funkcji personalnej. Stopa produktywności definiowana jest jako ?stosunek efektów do nakładów?.5
Do ważniejszych wskaźników produktywności branych pod uwagę przy formułowaniu planów personelu zalicza się:6

dochody ze sprzedaży w stosunku do liczby zatrudnionych (dochód przypadający na każde stanowisko pracy),
dochody ze sprzedaży w stosunku do płac brutto (dochód przypadający na każdą jednostkę pieniężną wypłaconą pracownikom),
dochody ze sprzedaży w stosunku do liczby roboczogodzin faktycznie przepracowanych (dochód przypadający na każdą faktycznie przepracowaną godzinę),
produkcję globalną w stosunku do liczby roboczogodzin faktycznie przepracowanych (jednostka produkcji przypadająca na 1 roboczogodzinę).
Należy zaznaczyć, że to co jest mierzone musi być wskaźnikiem umożliwiającym ocenę stopnia realizacji celów przedsiębiorstwa.

3. Modele polityki personalnej

Rozróżnia się dwa modele
Model sita
Model kapitału ludzkiego

Model sita oparty jest na wartościach rywalizacji i konkurencji pomiędzy pracownikami od początku zatrudnienia, a więc od rekrutacji skończywszy na dalszym rozwoju kariery organizacyjnej. Poprzez okresowe oceny kwalifikuje się pracownika do jednej z poszczególnych grup:

?najlepsi? ? utrzymują swoje stanowisko, mają szanse na awans, podwyżkę
?przeciętni? ? otrzymują od firmy ? ostrzeżenie? , a jednocześnie szanse. Muszą sprostać nowym wymaganiom narzuconym przez firmę, by przy następnej ocenie zostali zakwalifikowani do najlepszych.
?pozostali?- to pracownicy, na których miejsce szuka się lepszych kandydatów, gdyż nie spełniają wymagań stawianych przez pracodawcę.

Źródło: http://ekonom.univ.gda.pl

Zasady wykorzystywane w modelu sita:7
1.precyzyjne określenie wymagań wobec kandydatów
2.w otoczeniu są kandydaci o odpowiednich kwalifikacjach
3.marka naszej firmy jest dla nich zachętą do rywalizacji o zatrudnienie
4.precyzyjne narzędzia rekrutacji i selekcji
5.mamy fundusze aby móc sprostać finansowym oczekiwaniom wybranych przez nas kandydatów
6.mamy sprawne narzędzia oceny efektów pracy

Model kapitału ludzkiego wiąże się z wartościami lojalności, zaangażowania i współpracy. Pracownicy są przyjmowani do pracy z myślą o długookresowym ich zatrudnieniu.8 Korzyścią dla przedsiębiorstwa stosującego taki model jest minimalizacja kosztów w innych niż rekrutacja i selekcja elementach procesu zarządzania zasobami ludzkimi oraz stała poprawa wydajności pracy.

Żródło: http://ekonom.univ.gda.pl

Dla firm stosujących ten model młodzi, niedoświadczeni pracownicy to zasób, który można odpowiednio wykształcić i ukierunkować. Model kapitału ludzkiego zakłada permanentne inwestowanie w rozwój personelu, przejawiające się tworzeniem możliwości szkolenia i doskonalenia kwalifikacji. Na gruncie tego modelu pracownicy traktowani są jak najcenniejszy kapitał organizacji.
Firmy funkcjonujące zgodnie z modelem kapitału ludzkiego stosują przede wszystkim wewnętrzne metody rekrutacji, co przejawia się w awansowaniu własnych, wychowanych w organizacji pracowników. Pracownik jest motywowany do pracy nie tylko finansowo, lecz także przez bycie odpowiedzialnym za własne decyzje, dotyczące niejednokrotnie kluczowych zagadnień oraz przez możliwość samorealizacji. Zadaniem przełożonego jest nie tylko wyznaczanie zadań, lecz także dbanie o rozwój podwładnych oraz tworzenie odpowiedniego klimatu pracy.
4. Pojęcie rekrutacji personelu

Rekrutacja ? według M.Kostyry ? oznacza ?przyciągnięcie przez organizację wystarczająco dużej dla celów selekcji liczby kandydatów.?
S kolei rekrutację personelu A.Paczkowski ujmuje wąsko lub szeroko. W ujęciu wąskim rekrutację rozumie jako ?działania ukierunkowane na poszukiwanie i przyciąganie do organizacji wartościowych kandydatów do pracy?, natomiast w ujęciu szerokim rekrutacja personelu przedstawia jako ?kompleksowy proces zatrudnienia pracowników, w którym poszukiwanie i przyciąganie kandydatów do firmy jest tylko jednym z etapów.?
Inaczej na pojęcie rekrutacji spogląda R.W.Griffin. Rekrutacją określa on ?proces przyciągania osób o odpowiednich kwalifikacjach do ubiegania się o wolne stanowiska pracy.
Wyróżniamy rekrutację:9
- rekrutację ogólną,
- rekrutację segmentową.
Rekrutacja ogólna jest najbardziej odpowiednia, gdy pragniemy przyciągnąć kandydatów na operacyjne stanowiska pracy, pozyskać personel bezpośrednio produkcyjny. Procedury stosowane w tym przypadku są standardowe i stosunkowo proste.
Rekrutacja segmentowa służy przyciąganiu kandydatów z konkretnego segmentu rynku pracy ? specjalistów. Jest szczególnie wskazana, gdy pragniemy zatrudnić menedżera, pracownika komórki badawczej. Jest bardziej skomplikowana niż rekrutacja ogólna, bardziej kosztowna i pracochłonna. Nawiązanie kontaktu z interesującą segmentem rynku pracy wymaga zastosowania zindywidualizowanych procedur i specyficznej taktyki rekrutacyjnej. Każdy kandydat musi być traktowany inaczej.
Funkcje rekrutacji:

informacyjna, w której przedstawia się warunki zatrudnienia na określonym rynku.
motywacyjna ? wzbudzenie zainteresowania na wybranych grupach zawodowych danym stanowiskiem pracy
selekcja wstępna, w której dokonuje się przeglądu ofert (dokumentów aplikacyjnych) złożonych przez kandydatów.

5. Wprowadzenie do pracy
Bardzo ważnym momentem, decydującym o dalszym zatrudnieniu, jest właśnie przyjęcie pracownika do pracy, czyli łagodne wprowadzenie go do wykonywania powierzonych mu zadań. Nie właściwe przyjęcie pracownika może spowodować jego rezygnację i cały trud związany z rekrutacją i wyborem pracownika pójdzie na marne, a ponadto pracownik wyrobi sobie złą opinię o przedsiębiorstwie.

Wprowadzenie pracownika do firmy rozpoczyna się już w czasie rozmowy wstępnej, kiedy to pracownik otrzymuje pewne informacje o przedsiębiorstwie i swoich przyszłych obowiązkach. Kolejne informacje powinien otrzymać pracownik przed rozpoczęciem pracy i powinny one dotyczyć:
ogólnej wiedzy o organizacji: celów, zakresu działań, pozycji na rynku,
ogólnych reguł stosowanych w przedsiębiorstwie: czas pracy, zasady wykorzystywania urlopów, możliwość uzyskania premii lub nagrody,
struktury organizacyjnej firmy, lokalizacji stanowiska, na które przyjęty został pracownik w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa oraz szczegółowych obowiązków pracownika, zakresu jego odpowiedzialności i ewentualnie innych oczekiwań pracodawcy,
uprawnień pracownika.

Przed rozpoczęciem pracy przez pracownika przedsiębiorstwo jest zobowiązane do przeszkolenia pracownika w zakresie przepisów i zasad BHP. Pracownik podpisuje stosowne oświadczenie w którym potwierdza przyjęcie do wiadomości obowiązek stosowania się do tych przepisów.
Analiza stanowisk pracy to systematyczny proces zbierania, analizowania i przetwarzania danych dotyczących wiedzy, umiejętności, uzdolnień i wszelkich innych cech potrzebnych do tego, by dobrze wykonywać pracę na danym stanowisku. Dzięki analizie stanowisk powstają gotowe opisy tego, jak wygląda praca na danej pozycji i czego należy wymagać od ewentualnych kandydatów. Analiza określa, czym powinien charakteryzować się idealny kandydat. Mając gotową analizę stanowiska, nie musimy zastanowić się co umieścić w ogłoszeniu, wiemy też, czy kandydat będzie musiał udokumentować posiadanie jakichś szczególnych umiejętności (certyfikaty, licencje, dyplomy itd.). Analiza daje też odpowiedź na pytanie, kto powinien spotkać się z kandydatem na rozmowie kwalifikacyjnej, jeśli taka została zaplanowana.

6. Szkolenie i doskonalenie
Szkolenia pracowników w organizacjach w zakresie różnych umiejętności są coraz powszechniej uznawane za działalność o priorytetowym znaczeniu, mogącą stanowić podstawę sukcesu rynkowego firmy, jako wzmagającą jej skuteczność. W warunkach gospodarki rynkowej kapitał ludzki może okazać się jedynym czynnikiem, za pomocą którego firmy mogą skutecznie konkurować. Szkolenie rozumiane jest, więc jako element systemu kadrowego, skierowany na utrzymanie i poprawę efektywności pracowników w firmie. Cel ten jest realizowany poprzez uzupełnianie wiedzy oraz doskonalenie umiejętności i kompetencji potrzebnych do wykonywania czynności zawodowych. Mówiąc o strategii szkoleń, można wyróżnić dwa typy organizacji. Jeden typ to organizacje traktujące wydatki na szkolenia jako ten element w budżecie, który w razie trudności łatwo podlega redukcji. U podstaw tego podejścia leży przekonanie, że szkolenie nie jest działalnością przynoszącą jakieś szczególne zyski czy korzyści (jest niezbędne, ale nie ma strategicznego znaczenia). Drugi typ organizacji to te, które traktują szkolenia jako długoterminową inwestycję (inwestycję która zwraca się pod różnymi postaciami, nie tylko po przez polepszenie pozycji rynkowej). Te organizacje traktują szkolenie jako zasadniczy rodzaj działalności sprzyjającej realizacji celów, jako sposób na sprawne funkcjonowanie. Problem polega na tym, iż trzeba powiązać rozwój i doskonalenie kadry z potrzebami i kierunkiem rozwoju organizacji10

Podstawowe formy szkoleń:
Szkolenie formalne ? są to wszelkiego rodzaju kursy , zajęcia i wykłady, które odbywają się poza stanowiskiem pracy, w oderwaniu od wykonywanych obowiązków.
Doradztwo ? jest to metoda szkolenia w miejscu pracy. Polega na tym, że osoba szkolona obserwuje i naśladuje umiejętności prezentowane przez doradcę. Doradcą jest zazwyczaj kierownik wyższego szczebla, ale nie bezpośredni przełożony.
Rotacja ? polega na systematycznym przesuwaniu pracowników z jednego stanowiska na drugie po to, by poszerzyć ich doświadczenie. Rozwija to w pracowniku elastyczność i pozwala na wzmocnienie kontaktów między pracownikami różnych działów. Mankamentem tej metody może być liczba błędów popełnionych przez pracownika na nowym stanowisku.
Pokaz ? polega na prostym pokazaniu osobie szkolonej, jak wykonywać dane działanie, ona zaś sama kontynuuje wykonywanie zadania. Jest to szkolenie bezpośrednio na stanowisku pracy.
Udzielenie instrukcji ? jest to pokaz związany z dokładnym wyjaśnieniem mechanizmów i przyczyn działania, pokaz z dołączoną instrukcją oraz z elementem motywującym. Po wykonaniu czynności szkolony otrzymuje informację zwrotną o swojej pracy.

Korzyści płynące ze szkoleń dla firmy nie ograniczają się tylko do wzbogacenia wiedzy i umiejętności pracowników. Szkolenia wywierają też wpływ na funkcjonowanie firmy na rynku, w otoczeniu społecznym, czy na wewnętrzne stosunki w samej firmie. Przeszkoleni pracownicy potrafią sprostać wymogom związanym z daną pracą. To jest główna i najważniejsza korzyść ze szkoleń ? pracownicy wiedzą co, kiedy i jak robić. To pozwala poprawić ilość i jakość wyrobów czy usług, co w prostej linii wiąże się ze wzrostem efektywności. Szkolenie może być nastawione na szlifowanie już posiadanych umiejętności albo na zaprezentowanie i przećwiczenie nowych umiejętności, może w końcu być nastawione na przekazanie wiedzy w sposób angażujący szkolonych.

Elementy procesu rozwoju kadry w organizacji

Źródło: T.Listwan, ?Kształcenie kadry menadżerskiej firmy?. Wrocław 1993

7. Ocena efektywności
System oceny pracy czy ocen pracowniczych stają się coraz bardziej popularnym narzędziem używanym w polityce kadrowej różnych firm. Systemy te polegają na wprowadzeniu mechanizmu oceny tego, jak pracują pracownicy, w oparciu o standardy wykonywania czynności. Oceny są dokonywane przez bezpośrednich przełożonych i opierają się na różnego rodzaju dokumentacji osiągnięć pracowników oraz na dorocznej rozmowie pracownika i przełożonego. Oceny te mogą być podstawą innych działań kadrowych. Koszt wdrożenia takiego systemu jest zazwyczaj bardzo wysoki. Ale wiele jest też korzyści z istnienia tego systemu, m.in. taka, że raz wprowadzony system pozostaje użyteczny przez wiele lat, podlegając w czasie pewnym modyfikacjom. System oceny pracowników musi być skonstruowany tak, by realizował określone cele. Można wyróżnić dwa cele:11 pierwsze typ to cele związane tylko z oszacowaniem, na ile dobrze pracownicy wykonują prace czy na ile pracownik nadaje się na dane stanowisko ? ostatecznie jest to ocena powiązana z wynagrodzeniami. Drugi typ to cele odnoszące się do rozwoju pracowników. W procesie ocen organizacja może zgromadzić informacje dotyczące tego, jakich kompetencji czy umiejętności nie mają pracownicy. Może to skutkować decyzjami o zatrudnieniu określonych specjalistów, jeśli niemożliwe jest doszkolenie już zatrudnionych osób.

Proces rekrutacji i selekcji pracowników w organizacji

8. Źródła rekrutacji personelu

Przedsiębiorstwo przeprowadzające rekrutację musi dokonać wyboru jej źródła. Istnieją dwa główne źródła rekrutacji ? wewnętrzny i zewnętrzny rynek pracy:12

Rekrutacja wewnętrzna

Wewnętrzny rynek pracy tworzą osoby zatrudnione w firmie. Przedsiębiorstwo może zdecydować się na to, by zawsze, gdy pojawią się wolne stanowiska, pierwszeństwo będą mieli właśni pracownicy. Wówczas akcja rekrutacyjna kierowana jest do własnego personelu. Pulę kandydatów stanowią ci, którzy chcą awansować, zmienić stanowisko lub przekwalifikować się.
Dlatego przed przystąpieniem do naboru należy zadać pytanie gdzie znaleźć osoby, których poszukujemy. Badaczka Lin Grensing odpowiada ?najlepiej wykwalifikowanym kandydatem na jakieś stanowisko może okazać się ktoś, kto pracuje u ciebie?.13 Jeśli pracodawca dostrzega potencjał wśród swoich pracowników do wykonywania obowiązków na wakującym stanowisku, to rekrutacja wewnętrzna może być najlepszym sposobem na jego obsadę. Z całą pewnością zaoszczędzi to czas i pieniądze, a pozyskać można osobę znającą struktury firmy.
Rekrutacja wewnętrzna może być nominacją, jeśli pracodawca wybierze osobę bez otwierania procesu rekrutacji lub formalnym otwarciem stanowiska dla wszystkich kandydatów wewnętrznych. Drugi sposób daje możliwość wzięcia pod uwagę kandydatów, o których wcześniej pracodawca nie pomyślał. Dzięki temu może być postrzegany wśród pracowników jako ?sprawiedliwszy?.

Wśród wielu zalet stosowania rekrutacji wewnętrznej jako strategii doboru kadr wymienić należy przede wszystkim:14

wzrost motywacji i morale pracowników, dla których stwarza się realne szanse awansu,
wzrost stopnia przywiązania i lojalności pracowników w związku z realnymi możliwościami rozwoju (powiązanie z tworzeniem ścieżek kariery),
minimalizacja ryzyka wyboru niewłaściwego kandydata, choć jest to przeważnie osoba bardzo dobrze znana pracodawcy,
większa łatwość oswojenia się z nowymi obowiązkami spowodowana znajomością firmy (procedur, kultury, współpracowników),
niższe koszty rekrutacji,
krótki okres adaptacji pracownika na nowym stanowisku

Rekrutacja wewnętrzna potwierdza założenie, że pracownicy firmy są rzeczywiście ?najcenniejszym dobrem?. Pracodawca podkreśla promocję własnych pracowników. Mamy też do czynienia z promocją idei awansów poziomych. Oznacza to, że ?pracownik może rozwijać się zawodowo przesuwając się nie tylko w górę po drabinie sukcesu, ale także z sukcesem rozwijać się zawodowo w poziomie.?15 Ale najważniejsze jest to, że pozyskujemy pracownika, którego znamy i który utożsamia się z firmą. Można więc przypuszczać, że będzie to pracownik bardzo sumienny i oddany firmie.
Niestety metoda ta posiada również wady. Możliwe jest pogorszenie atmosfery w zespole, szczególnie gdy między jego członkami panuje atmosfera rywalizacji. Przeniesiony, awansowany pracownik może natknąć się na trudności związane z wejściem w rolę przełożonego oraz ?opór? ze strony kolegów, z którymi pracował na równorzędnym stanowisku. Jest też możliwość wykorzystywania więzi koleżeńskich.
Trzymanie się dotychczas stosownych w firmie rozwiązań rodzi ryzyko popełnienia tych samych błędów. Ogranicza się nabycie pracowników którzy mogą wprowadzić jakieś innowacje. Firma może wpaść w stagnację, ponieważ sposób na rozwiązanie problemów jest niezmienny.
Z uwagi na fakt, że proces selekcji prowadzony jest wśród osób znających siebie nawzajem, wybór kandydata może zostać zakłócony wpływem typowych błędów, jakie popełniane są przy dokonywaniu oceny pracowników. W momencie, gdy przy dokonywaniu wyboru przeważają czynniki subiektywne, może prowadzić to do powstania grup nieformalnych i spowodować obniżenie efektywności pracy działu lub komórki. Ponadto promocja pracownika z niższego szczebla automatycznie powoduje pojawienie się kolejnego wakatu i konieczność przeprowadzenia kolejnej rekrutacji, aż do momentu, gdy na jakimś stanowisku pozostanie wakat, który musi być obsadzony przez osobę z zewnątrz.

Rekrutacja zewnętrzna

Rekrutacja zewnętrzna jest to tworzenie nowej firmy czy nowego stanowiska poprzez dobór pracowników z zewnątrz.16 Zewnętrznymi źródłami rekrutacji mogą być centra zatrudnienia, które oferują darmowe usługi bardzo przydatne w firmie. Biuro tego typu reklamuje wolne stanowisko pracy i pomaga w sporządzaniu listy odpowiednich kandydatów. Może okazać się bardzo pomocne w sytuacji, gdy istnieje bardzo duża pula osób zainteresowanych danym stanowiskiem pracy. Drugim źródłem są agencje rekrutacyjne, które na ogół posiadają listy kandydatów, ale za znalezienie odpowiedniej osoby na dane stanowisko obciążają klienta sumą stanowiącą procent od uposażenia na owym wolnym stanowisku. Najbardziej oczywistą korzyścią dla firmy korzystającej z usług agencji jest oszczędność czasu. Małe firmy ni posiadające funkcji zasobów ludzkich korzystają w ten sposób ze specjalistycznych porad i pomocy. Minusem zatrudniania przez agencję jest fakt, że kontrolowanie tak ważnego procesu odbywa się poza firmą.

Decydując się jednak na taki sposób rekrutacji organizacja musi się liczyć z możliwością zaistnienia pewnych czynników negatywnych, a w tym:
Należy liczyć się ze spadkiem motywacji pracowników już zatrudnionych, którzy mogą się poczuć niedowartościowani i nie widzieć możliwości rozwoju w firmie,
Rekrutacja zewnętrzna wiąże się ze stosunkowo wysokimi kosztami, szczególnie gdy angażujemy w projekt doradztwa personalnego,
Pomimo starannie przeprowadzonego procesu rekrutacji, co jest z reguł czasochłonne, wyższe jest ryzyko popełnienia błędu w doborze pracownika.
Osoba z zewnątrz adaptuje się znacznie dłużej i istnieje takie zagrożenie że w ogóle nie dopasuje się do nowej organizacji.

9. Rodzaje rekrutacji personelu

W zależności od rodzaju rekrutacji firma może być zainteresowana wszystkimi uczestnikami zewnętrznego rynku pracy lub jego wycinkiem (segmentem). Istnieją dwa rodzaje rekrutacji ? szeroka i segmentowa.17

Rekrutacja szeroka polega na kierowaniu ofert zatrudnienia na tzw. szeroki rynek pracy. Procedury stosowane w tym celu są standardowe i nieskomplikowane. Firma w ty przypadku ma na celu dotarcie do maksymalnej liczby kandydatów na pracowników. W przypadku rekrutacji szerokiej właściwe jest stosowanie anonsów w prasie. Można skorzystać z usług lokalnych rozgłośni radiowych lub telewizyjnych. Wskazane jest także korzystanie z biura pośrednictwa pracy.

Rekrutacja szeroka kierowana jest do segmentu rynku. W takim przypadku firma poszukuje pracownika ? specjalisty. Należy liczyć się z tym, że jest to proces bardziej skomplikowany. Wolny etat na wysokim stanowisku stwarza organizacji problem. Osoby spełniającej wszystkie stawiane wymogi należy szukać na wyższych szczeblach w innej firmie, bardzo często konkurencyjnej, i nakłonić do przejścia. Tego rodzaju rekrutacja jest wskazana, jeśli firma chce zatrudnić dobrze opłacanego menadżera lub specjalistę.

Rekrutując pracowników spoza przedsiębiorstwa zyskujemy przede wszystkim:

Pracowników nie obciążonych nawykami, przyzwyczajeniami prowadzącymi do powielania podobnych rozwiązań z ograniczoną możliwością ich osądu. Zatrudnienie osoby z zewnątrz daje większe szanse na uzyskanie nowych rozwiązań do istniejących problemów,

Obsadzenie stanowiska kierowniczego pracownikiem z zewnątrz ułatwia mu zbudowanie autorytetu oraz uniknięcia trudności związanych z awansowaniem członka zespołu na jego menadżera,

Możliwość konfrontacji wypracowanych w innych organizacjach rozwiązań z rozwiązaniami własnej firmy,

Rekrutując wysokiej klasy specjalistów zwiększamy potencjał intelektualny kadr, poszerzamy możliwości podnoszenia kwalifikacji dotychczasowych pracowników firmy.

10. Metody poszukiwania pracowników

Rynek pracy w ostatnich latach bardzo się zmienił. Skończyły się czasy, kiedy pracodawca otrzymał często kilkaset aplikacji na jedno stanowisko pracy. Aktualnie to pracownicy mają szeroki wybór ofert pracy ? mogą swobodnie wybierać i oceniać swojego przyszłego pracodawcę. Coraz częściej przedsiębiorstwo ma problem w znalezieniu odpowiedniego pracownika na wolne stanowisko pracy. Dynamicznie rozwijają się specjalistyczne metody poszukiwania pracowników, motywowania ich, planowania ścieżek kariery. Dzieje się tak ponieważ pracownik przedsiębiorstwa ?rośnie na wartości?.
Pracodawcy chcą zatrudniać jak najlepiej wykwalifikowanych pracowników, jednak znalezienie takiej osoby jest niezwykle trudne i często organizacje zastanawiają się jak i gdzie skutecznie go poszukiwać.
Według Duane P. Schulz i Sydney Ellen Schulz ? tradycyjne sposoby rekrutacji dostępne organizacjom obejmują:18
płatne ogłoszenia w gazetach,
prowadzenie poszukiwań przez obecnych pracowników,
korzystanie z biur pośrednictwa pracy,
zlecenie znalezienia odpowiedniego personelu profesjonalnym firmom,
uczestniczenie w targach pracy.

Istnieją również nieformalne sposoby rekrutacji, jak np. kontaktowanie się ze znajomymi i przyjaciółmi. Nieformalne sposoby prowadzenie rekrutacji dostarczają trafniejszej i bardziej szczegółowej informacji o pracy niż sposoby formalne.
Badania prowadzone przez D.P. Schulz i S.E. Schulz dowiodły, że nieformalne sposoby rekrutacji towarzyszą procesowi poszukiwania personelu w każdej branży.
Dobór personelu, oparty na procesie efektywnej selekcji i rekrutacji, powinien przyciągnąć do firmy jak największą liczbę kandydatów, spośród których można dokonać wyboru najodpowiedniejszej osoby na dane stanowisko pracy. Rekrutacja stanowi działanie firmy mające na celu pozyskiwanie najlepszych kandydatów, dzięki którym będzie możliwy rozwój firmy i maksymalne wykorzystanie potencjału pracowników odpowiednio ulokowanych na adekwatnych do ich umiejętności miejscach pracy.19
Metody poszukiwania pracowników:20

najbardziej popularną metodą poszukiwania nowych pracowników są ogłoszenia w gazetach, ponieważ pozwalają one na łatwe dotarcie do potencjalnych kandydatów. Zazwyczaj odpowiada na nie olbrzymia ilość osób, jednak większość aplikacji nie jest nawet zbliżona do profilu poszukiwanego pracownika. Dzieje się tak, gdyż ludzie szukający pracy bardzo często reagują na nazwę firmy nie patrząc nawet, czy spełniają stawiane przez pracodawcę oczekiwania,

coraz bardziej skuteczne staje się ogłoszenie zapotrzebowania na konkretnie wykwalifikowanych pracowników w internecie. Popularyzacja internetu powoduje, że coraz więcej osób właśni tam poszukuje ciekawych ofert pracy. Trzeba jednak pamiętać, że na strony www nie zaglądają przedstawiciele wszystkich zawodów i umieszczane tam ogłoszenia rekrutacyjne powinny być skierowane do wykształconych młodych osób, pracowników wyższego szczebla,

rzadko spotykanym sposobem pozyskiwania pracowników są ogłoszenia na uczelniach, w technikach i szkołach zawodowych. Wiąż się to często z przekonaniem, że dobry pracownik ? to człowiek z kilkuletnim doświadczeniem na określonym stanowisku. Firmy rzadko chcą ponosić ryzyko angażowania absolwentów szkół, niedoświadczonych w danej branży, czy zawodzie. Organizacje szkolne i studenckie chcąc przełamać niejako ten sposób postępowania, organizują tzw. giełdy pracy, na które zapraszają przedstawicieli różnych firm oferujących określone stanowiska pracy.

Przedsiębiorstwa znane, o ugruntowanej pozycji na rynku mogą się spotkać z aplikantami, którzy sami zgłaszają się do przedsiębiorstwa w poszukiwaniu zatrudnienia ? pojawiają się osobiście tzw. ?walk-ins? lub przesyłają listowne ofert - ?write-ins?. Ludzie ci zazwyczaj posiadają już pewną wiedzę o organizacji i są bardziej operatywni, gdyż to oni wychodzą w kierunku organizacji (aktywnie poszukują pracy). Dodatkowa zaleta ? firma nie ponosi żadnych kosztów i nie angażuje czasu w ogłoszenia zapotrzebowania na pracownika.

W znalezieniu pracownika pomogą ?dni otwarte?w firmie. Na takie imprezy zgłaszają się osoby, które pragną rozwijać swoją karierę zawodową właśnie w tym przedsiębiorstwie, co oznacza, że orientują się w specyfice i usługach przez nie oferowanych. Jednak trzeba zaznaczyć, że jest to bardziej pozyskiwanie ludzi do firmy niż obsadzanie konkretnego stanowiska.

Nowego pracownika można też pozyskać za pośrednictwem stowarzyszeń profesjonalnych skupiających specjalistów z danej branży lub agencji środowiskowych, samopomocowych.

Bardzo efektywną metoda poszukiwania pracownika a zarazem nie wiążącą się z poświęceniem temu procesowi dużych nakładów czasu jest korzystanie z agencji pośrednictwa pracy a w szczególności z firm doradztwa personalnego. Są to firmy specjalizujące się w określonej branży, więc skupiające dużą ilość danych (bank cv) o wykwalifikowanych w określonej dziedzinie pracownikach. Na zlecenie klienta dokonują poszukiwań kandydatów a następnie selekcji zgłaszanych aplikacji. Zatrudnieni w nich konsultanci dokonują specjalistycznej oceny kwalifikacji kandydatów, wybierają najlepszych i dopiero tych przedstawiają zleceniodawcy. Oznacza to, że klientowi zostają przedstawione osoby, które spełniają jego oczekiwania (profil kandydata), więc nie ponosi on żadnych trudów związanych z poszukiwaniami a następnie mozolną selekcją aplikacji. Model procesu rekrutacji przy wykorzystaniu agencji doradztwa personalnego:
Rozmowy wstępne ADP z klientem
Opracowanie ?listu intencyjnego?
Poszukiwanie kandydata przez ADP
Przeprowadzenie przez ADP selekcji
Raport końcowy i prezentacja kandydata

Coraz częściej spotykaną metoda poszukiwania pracowników jest tzw. ?networking?. Oznacza to budowanie zaawansowanej sieci kontaktów, które można wykorzystać do pozyskania odpowiednich kandydatów. Kontakty, to jednak nie tylko realne znajomości, ale przede wszystkim, w ostatnim czasie, bardzo modne portale biznesowe. Sa to wirtualne społeczności osób, które na stronach portalu prezentują swój profil zawodowy ? doświadczenie, wykształcenie, umiejętności i kompetencje zawodowe itp.

Kolejnym bardzo popularnym sposobem pozyskiwania pracowników jest ?head-hunting? czyli bezpośredni kontakt z atrakcyjnymi kandydatami, często aktywnymi zawodowo, i składanie im konkurencyjnych ofert pracy. Metoda szeroko stosowana w dzisiejszych czasach jest jednak wątpliwa etycznie, a również lojalność wobec przedsiębiorstwa pozyskanych ta metoda pracowników jest często bardzo warunkowa.

Następną metodą stosowaną aktualnie na rynku pracy jest ogromna dbałość o opinię firmy wśród potencjalnych pracowników. W dzisiejszych warunkach często o wyborze przedsiębiorstwa decyduje opinia na jego temat na rynku pracy ? np. czy w firmie inwestuje się w pracowników, czy firma posiada opiekuńczą politykę personalną czy stawia na rozwój swoich pracowników? Wszystkie te informacje tzw. ?pocztą pantoflową? trafiają do potencjalnych kandydatów i wpływają na ich zainteresowanie przedsiębiorstwem.

Poszukiwanie atrakcyjnych kandydatów jest także kwestią polityki personalnej firmy. Coraz częściej firmy przygotowują specjalistyczne programy ocen pracy zatrudnionych osób, aby spośród nich wyłuskać osoby o wyższym potencjale, które w przyszłości mogą stanowić rezerwową kadrę kierowniczą organizacji. Programy te nie tylko służą poszukiwaniu wybitnych talentów, ale sprzyjają także większej motywacji do pracy i zaangażowaniu wszystkich pracowników firmy.

Jedna z metod poszukiwania pracowników są również, stosowane od dawna, programy stażowe, które są skierowane do młodych absolwentów i studentów uczelni wyższych. Praktyki w firmie pozwalają na rozpoznanie potencjału uczestników programu, a także mogą budować pozytywną opinię przedsiębiorstwa, jako atrakcyjnego pracodawcy na rynku pracy, co może skutkować większym zainteresowaniem organizacją w przyszłości.

11. Techniki rekrutacji stosowane przez organizację

Techniki rekrutacji stosowane przez przedsiębiorstwa zależą od wielu czynników m.in. Rodzaju i wielkości firmy oraz stopnia jej sformalizowania, kultury organizacyjnej i strategii personalnej firmy, środków finansowych przeznaczonych na rekrutację, wymogów stawianych potencjalnemu kandydatowi i rodzaju wymagań stanowiska, a także liczby i oczekiwań kandydatów. Można spotkać się z wieloma technikami rekrutacji pracowników. Są takie, które są znane większości, jak np. Analiza dokumentów aplikacyjnych czy rozmowa kwalifikacyjna, ale istnieją też takie metody, które stosowane są rzadziej, np. Assessment centre czy testy psychologiczne.
Wyszczególnić można kilka technik stosowanych przez przedsiębiorstw:21

Analiza dokumentów aplikacyjnych
Jest to metoda powszechnie stosowana w celu wyłonienia kandydatów do dalszego procesu selekcji. Na ogół analizowany jest list motywacyjny oraz CV. Jednak coraz powszechniejsze stają się formularze aplikacyjne, które przygotowane są przez specjalistów wewnętrznych lub wynajętych przez firmę.

W CV i liście motywacyjnym ocenia się zarówno estetykę przygotowania tych dokumentów i ich przejrzystość, a także informacje w nich zawarte. Najważniejsze są takie elementy jak doświadczenie i wykształcenie, ale priorytety mogą się zmieniać w zależności od wymagań przedsiębiorstwa. Na ogół organizacje zwracają uwagę na luki w CV, np. Przerwę w edukacji czy w zatrudnieniu.

Formularze aplikacyjne przygotowane przez firmę spełniają podobne zadania jaj CV i list motywacyjne. Oprócz pytań dotyczących podstawowych informacji, takich jak wykształcenie, doświadczenie zawodowe, znajomość języków obcych, obsługa komputera i innych urządzeń, w formularzach mogą znaleźć się też pytania innego rodzaju, np.:
co jest twoim największym sukcesem, dlaczego, jak go osiągnąłeś/aś?
opisz sytuację, w której spotkałeś/aś się ze złożonym problemem. Jaką przyjąłeś/aś strategię jego rozwiązania i jaki był jego rezultat?
jakie masz plany na przyszłość?

Pytania te służą nie tylko poszerzeniu informacji o kandydacie, ale także poznaniu umiejętności wypowiadania się i komunikacji pisemnej. Bardzo często firmy zainteresowane są, dlaczego kandydat szuka pracy w danej branży, czy dlaczego chcemy pracę zmienić.
Budowa formularzy bywa różna w zależności od potrzeb przedsiębiorstwa, jego struktury, a często od stanowiska, na które jest zapotrzebowanie.
Rozmowa kwalifikacyjna
Jeśli kandydat przeszedł pierwszy etap zostaje zaproszony na rozmowę kwalifikacyjną. Rozmowy kwalifikacyjne mogą odbywać się na kilka sposobów:

Rozmowa w oparciu o CV ? podczas takiej rozmowy firma poszerza informacje zawarte w CV lub służące sprecyzowaniu informacji niejasnych, zbyt ogólnych.
Rozmowa oparta o epizody ? ten rodzaj rozmowy należy do bardzo specyficznych i z reguły przeprowadzana jest przez specjalistę, np. Psychologa. Polega na zadawaniu pytań dotyczących konkretnych sytuacji z życia kandydata.
Rozmowa sytuacyjna - pytania podczas takiej rozmowy dotyczą sytuacji hipotetycznych i tego jakie było by zachowanie kandydata w danej sytuacji. Pytania mogą odnosić się również do sytuacji zupełnie nie związanych z pracą, ale odpowiedzi mogą być przenoszone na funkcjonowanie zawodowe kandydata.
Rozmowa specjalistyczna ? celem takiej rozmowy jest uzyskanie informacji dotyczących specjalistycznej wiedzy kandydata na stanowisko pracy. Jest ona najczęściej stosowana podczas selekcji na samodzielne stanowiska wymagające ściśle określonej wiedzy.
Stres interwiew ? taka rozmowa ma za zadanie zbadać zachowanie kandydata w sytuacjach stresujących i trudnych. Rozmowy takie przeprowadzane są gdy poszukujemy kandydata na stanowiska, na których wymaga się odporności na stres.
Rozmowa panelowa ? w której najczęściej biorą udział trzy osoby: osoba decydująca o zatrudnieniu (dyrektor, prezes), bezpośredni przełożony i przedstawiciel zespołu. Opinie tych trzech osób mają ogromny wpływ na zatrudnienie aplikanta.

Assessment centre
Assessment centre to, tzw. centrum oceny zintegrowanej. Technika ta powinna być stosowana prze przeszkolonych specjalistów. Polega na postawieniu przed kandydatem serii zadań, dostarczających informacji o poziomie kompetencji, którymi zainteresowani są pracodawcy. Struktura centrum oceny opracowana jest dla konkretnego stanowiska i dopasowywana do wymagań pracodawcy.
W toku Assessment centre każdy kandydat wykonuje te same zadania indywidualne, grupowe lub z podstawionym ?aktorem?, a jednocześnie jest oceniany pod kontem wybranych kompetencji przez jedna lub dwie osoby firmy. W każdym zadaniu kandydat obserwowany jest przez inne osoby, tak aby osiągnąć największą obiektywność ocen.
Najczęściej stosowanymi zadaniami w Centrum Oceny są:

dyskusje lub zadania grupowe ? obserwowane są umiejętności komunikacji, współpracy w grupie, przewodnictwa, a także aktywności oraz typ przyjmowanej roli w zespole.
In-basket ? zwany inaczej koszykiem zadań. Przed kandydatem postawione zostaje zadanie uporządkowania korespondencji i pism. Należy sklasyfikować je wg kategorii: pilne, ważne i nieważne. Kandydat ma z reguły ograniczoną ilość czasu na wykonanie tego zadania. Badane tu są takie kompetencje jak zdolność planowania, odporność na presję czasu, umiejętności ustalania priorytetów oraz zarządzania czasem.
Trudne sytuacje interpersonalne ? bada asertywność, komunikatywność, umiejętność przekonywania oraz wrażliwość interpersonalną.
Case study ? przed kandydatem stawia się problem, którego rozwiązanie wymaga zaangażowania jego wiedzy specjalistycznej. Najczęściej jest to sytuacja wzięta z życia firmy. Czas na wykonanie zadania jest ograniczony. Podczas Case Study obserwuje się umiejętności wykorzystania wiedzy w praktyce, myślenie analityczne, kreatywność.
Prezentacja ? bywa częścią finalną case study, jej zadanie jest zbadanie umiejętności przekonywania, komunikatywności, radzenia sobie w sytuacji wystąpień publicznych (język ciała, odporność na stres), zainteresowania słuchaczy tematem, znajomość zasad prowadzenia prezentacji.
Poszukiwanie faktów ? kandydat posiada niepełne informacje na dany temat. Jego zadaniem jest zdobycie wiadomości od informatora mając do dyspozycji ograniczoną liczbę pytań. W tym zadaniu obserwuje się myślenie analityczne i syntetyczne, precyzję w zadawaniu pytań.

Testy psychologiczne
Testy psychologiczne ( zwane inaczej psychometrycznymi) są chętnie stosowane przez organizacje, gdyż powalają na zmierzenie poziomu tych kompetencji, które ją interesują. Zapewniają jednocześnie dużą trafność, gdyż mało prawdopodobne jest manipulowanie odpowiedziami w dobrze skonstruowanym teście. Z założenia powinny być stosowane wyłącznie przez osoby do tego przeszkolone (psychologów).
Istnieje dużo testów, wśród których najchętniej stosuje się:

Testy na inteligencję - badają zdolność kojarzenia faktów, analitycznego i logicznego myślenia. W trakcie rekrutacji najczęściej można się spotkać z testami Stanforda-Bineta oraz z testami na inteligencję Wechslera.
Testy osiągnięć ? poddają ocenie wiedzę i umiejętności nabyte w toku doświadczenia zawodowego wykonywania pewnych czynności niezbędnych w wykonywaniu konkretnej pracy. Osoba badana wykonuje zadania charakterystyczne dla danego stanowiska, a wyniki porównywane są z ustaloną dla niego normą.
Testy uzdolnień ? badają poziom umiejętności niezbędnych do wykonywania konkretnej pracy. Mogą być realizowane w sytuacjach przypominających sytuacje zawodowe.
Testy osobowości ? oceniają osobowość osoby badanej i jej zachowania na danym stanowisku.
Testy zachowań ? mają na celu wykrycie obszarów, które szczególnie interesują osobę badaną, pozwalają ocenić, czy dana praca będzie dla kandydata przyjemnością. Najczęściej stosowany jest jako uzupełnienie badania.
Testy behawioralne ? obejmują ?miękki obszar pomiaru?. Są to testy i metody oparte w głównej mierze na samoocenie, przypuszczeniach i odczuciach oraz zachowaniu w przeszłości. Nie ma tu dobrych ani złych odpowiedzi. Przewidują one zachowania kandydata w pracy, poprzez badania motywacji, wzorców lub problemów osobowościowych oraz umiejętności interpersonalnych. Wyniki testów behawioralnych pomagają skoncentrować się organizacji na istotnych sprawach podczas przeprowadzania rozmowy kwalifikacyjnej.

12. Alternatywy rekrutacji personelu

Należy zastanowić się, czy w sytuacji, gdy jest wolne stanowisko, rzeczywiście niezbędna jest rekrutacja. W takiej decyzji mogą pomóc dane uzyskane z analizy pracy. Może też pomóc obliczenie kosztów rekrutacji i zatrudnienia nowej osoby oraz porównanie ich z kosztami alternatywy rekrutacji. Może się okazać, że nie ma potrzeby zatrudniać nowej osoby, a wystarczy nieco zreorganizować pracę bądź przez jakiś czas popracować w nadgodzinach, w oczekiwaniu na powrót innego pracownika np. z urlopu. Decyzja o rekrutacji powinna być przemyślana z tego powodu, że niechybnie pociągnie za sobą inwestycję czasową oraz koszty.

Zamiast pozyskiwać nowych pracowników można w inny sposób pokryć zapotrzebowanie firmy na prace na określonym stanowisku, pomocne są w tym alternatywy rekrutacji, którymi są:

Praca w nadgodzinach ? jest to najpowszechniej stosowana metoda równoważenia zwiększonego zapotrzebowania na siłę roboczą, jest ona wskazana zwłaszcza wtedy, gdy zapotrzebowanie jest okresowe, przejściowe. Wiele przedsiębiorstw zachęca swoich pracowników najczęściej przy pomocy zwiększonych płac do pracy o zwiększonym wymiarze czasu.

Wzbogacenie stanowiska pracy ? zakłada zarówno zwiększenie liczby zadań wykonywanych przez pracownika jak i rozszerzenie kontroli pracownika nad stanowiskiem pracy.

Umowa - zlecenie ? zamiast zatrudnienia pracowników na stałe można powierzyć wykonanie określonej pracy osobie lub osobom zewnętrznym na zasadzie umowy ? zlecenia. Po wykonaniu pracy umowa taka wygasa.

Zespoły robocze ? pozwalają całej grupie na zaprojektowanie systemu pracy, który będzie wykorzystywany do wykonywania wzajemnie powiązanych zadań.

Zatrudnienie personelu dodatkowego ? z których korzystają sklepy, domy towarowe, bary i restauracje. Personelem dodatkowym są najczęściej uczniowie lub studenci. Personel taki jest mało wymagający i można nim gospodarować bardzo elastycznie niż stałymi pracownikami ? np. Zatrudnienie w godzinach szczytu i zwalnianie w godzinach pustych.

Podejście od strony stanowiska pracy ? sugeruje potrzebę diagnozowania stanowiska pracy i jego poprawę w pięciu podstawowych wymiarach, uwzględniając zarówno system pracy jak i podstawowe preferencje pracownika:
różnorodność kwalifikacji ? liczba rzeczy jakie wykonuje pracownik na danym stanowisku,
weryfikowalność zadań ? zakres w jakim pracownik wykonuje pełną lub możliwą do zidentyfikowania część łącznej pracy,
znaczenie zadania ? odczuwalna waga zadania,
autonomia ? zakres kontroli pracownika nad sposobem wykonywania pracy,
sprzężenie zwrotne ? zakres w jakim pracownik potrafi ocenić jakość wykonywanych zadań,

Leasing pracowniczy ? zamiast zatrudnienia osoby na stałe niektóre organizacje korzystają z leasingu pracowników oferowanego przez specjalne firmy. Pracownicy firmy leasingowej są wypożyczani odpłatnie przedsiębiorstwu składającemu zapotrzebowanie. Z tego rodzaju usług korzystają najczęściej małe firmy, oszczędzają dzięki temu znaczne sumy oraz czas ponieważ nie ponoszą kosztów rekrutacji, szkoleń, wdrożenia pracownika na dane stanowisko itp.

Outsourcing ? polega na pozbywaniu się przez przedsiębiorstwa niektórych rodzajów działalności, nie należących do ich działalności podstawowej i zlecenie tych zadań specjalistycznym firmom. Pozwala to na znaczne oszczędności środków finansowych i większe skoncentrowanie się na działalności firmy.

Rotacja między stanowiskami pracy ? zakłada systematyczne przechodzenie pracowników z jednego stanowiska do drugiego.

Ważne jest, by w działaniach rekrutacyjnych pojawiły się jakiekolwiek informacje o tym, na ile skutecznie działa organizacja, czyli na ile pieniądze wydane na rekrutację nie są zmarnowane. Wielu praktyków zarządzania zasobami ludzkimi uznaje, że monitoring efektów powinien być ostatecznym etapem każdego działania.

13. Podsumowanie

Patrząc całościowo na powyższe zagadnienia nasuwa się wniosek, że w zależności od indywidualnych potrzeb organizacji sposoby rekrutacji i usługi doradcze ulegają stale procesowi modyfikacji. Jednak temat rekrutacji poruszony powyżej to dopiero początek przemian, jakie czekają przedsiębiorstwa na drodze do poszukiwania atrakcyjnych kandydatów na stanowiska w firmie. Warto pamiętać, że kluczem do sukcesu firmy jest dzisiaj wykształcona i wykwalifikowana kadra, która gwarantuje konkurencyjność przedsiębiorstwa na rynku.
Im bardziej specjalistyczna funkcja tym trudniejsze i kosztowne jest znalezienie i pozyskanie odpowiedniego kandydata. Dlatego w przypadku firm, które funkcjonują w wąskich branżach wskazane jest raczej kształcenie kadry i przygotowywanie planów sukcesji, co może zapobiec sytuacjom, w których jedyną opcją jaka pozostaje jest podkupienie pracownika firmy konkurencyjnej. Chodzi w tym przypadku o kwestie etyczne oraz koszty. Podjęcie decyzji, szczególnie dotyczącej konkretnej rekrutacji powinno być poprzedzone analizą sytuacji na rynku pracy. Wybór metody uzależniony będzie wówczas od rezultatu zestawienia opcji uwarunkowanych posiadanymi przez nas zasobami ludzkimi (kwalifikacje i potencjał) firmy oraz tego co oferuje rynek. W Polsce poszukiwanie kandydatów poza dużymi ośrodkami miejskimi może nastręczać spore trudności wynikające między innymi z niechęci polskich pracowników do zmiany miejsca zamieszkania. Zatem, generalizując, można przyjąć, że właśnie firmy działające poza tymi ośrodkami powinny skoncentrować się na rekrutacji wewnętrznej przygotowując odpowiednie procedury umożliwiające efektywne prowadzenie takiego procesu.



Bibliografia:

1.M.Kostyra, ?Zarządzanie personelem?. PWE , Warszawa 1997
2.M.Wróbel, ?Strategiczne zarządzanie zasobami w P.U.P.H. Wampol?, Praca licencjacka 2003r
3.Jolanty Filipczyk Uniwersytet Śląski ? Wykład rekrutacja i selekcja personelu
4.D.P.Schulz, S.E.Schulz: Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy. PWN, Warszawa 2002
5.M.Adamiec, B.Kożusznik: Zarządzanie zasobami ludzkimi: aktor-kreator-inspirator ?Akade?, Kraków 2000
6.A.K.Koźmiński, W.Piotrowski: Zarządzanie. Teoria i praktyka. PWN, Warszawa 1997
7.L.Zbiegień-Maciąg: Marketing personalny ? czyli jak zarządzać pracownikami w firmie. Bussines Press, Warszawa 1996
8.T.Listwan, ?Kształcenie kadry menadżerskiej firmy?. Wrocław 1993
9.Internet:
http://pl.wikipedia.org/wiki/Model_sita, 10.04.2008r
Www.sciaga.pl, dział Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, 10.04.2008r
Www.praca.egospodarka.pl, poszukiwanie idealnego pracownika, 15.04.2008r




Spis treści

1. Wstęp................................................................................................................................1
2. Planowanie zatrudnienia...................................................................................................1
3. Modele polityki personalnej...............................................................................................3
4. Pojęcie rekrutacji personelu..............................................................................................5
5. Wprowadzenie do pracy....................................................................................................5
6. Szkolenie i doskonalenie..................................................................................................6
7. Ocena efektywności..........................................................................................................8
8. Źródła rekrutacji personelu...............................................................................................9
9. Rodzaje rekrutacji personelu...........................................................................................11
10. Metody poszukiwania pracowników..............................................................................12
11.Techniki rekrutacji stosowane przez organizacje...........................................................15
12 Alternatywy rekrutacji personelu....................................................................................18
13. Podsumowanie.............................................................................................................19
14. Bibliografia....................................................................................................................20

Załączniki:
Podoba się? Tak Nie

Czas czytania: 38 minut

Typ pracy