Motywacja

W dzisiejszym, dynamicznie rozwijającym się świecie coraz większego znaczenia nabiera praca w grupie. Aby grupa pracowała wydajnie, musi nią ktoś kierować. Nie wszyscy ludzie potrafią jednak sprostać temu zadaniu. Niejednokrotnie zauważamy, że z niektórymi pracuje się dobrze, zaś z innymi praca posuwa się naprzód bardzo opornie, dochodzi do częstych konfliktów. Jest to spowodowane faktem, że nie wszyscy mają jednakową zdolność motywowania innych do pracy. Nie jest to umiejętność, z którą się ludzie rodzą - tego trzeba się po prostu nauczyć. Nie jest to zadanie łatwe, gdyż wymaga zmiany niektórych naszych przyzwyczajeń, lecz jest to możliwe do wykonania. Badania wykazały, że o ile awans szeregowych pracowników zależy aż w 90% od ich wiedzy technicznej i tylko w 10% od umiejętności kierowania innymi, to w przypadku stanowisk dyrektorskich wiedza techniczna decyduje tylko w 20% zaś pozostałe 80% to umiejętność kierowania innymi. Z każdym dniem menadżerowie muszą zaczynać od coraz bardziej złożonego spojrzenia na ludzkie pragnienia, by skłonić ich do osiągnięcia lepszych wyników w pracy.

Motywowanie jest zestawem sił, które powodują, że ludzie zachowują się w określony sposób. Pracownik może dać z siebie maksimum wysiłku lub pracować tylko na tyle intensywnie by uniknąć reprymendy, albo ograniczy swój wysiłek do minimum. Celem menadżerów jest dążenie do maksymalizacji częstotliwości występowania pierwszego typu zachowań.

Alan Loy McGinnis w swojej książce "Sztuka motywacji" przedstawia 12 zasad, którymi powinniśmy się kierować chcąc zmobilizować innych do pracy. Ważnym jest fakt, że motywowanie innych nie jest manipulacją, gdyż potrzebny jest tu wysiłek obu stron i obie strony odnoszą z tego korzyści.
Pierwsza zasada brzmi "od ludzi, którymi kierujesz, oczekuj tego, co najlepsze". W myśl tej zasady powinniśmy być przyjaźnie nastawieni do podwładnych, powinniśmy widzieć w nich dobre cechy. Jeśli zamienimy się w podejrzliwych i "patrzących wszystkim na ręce" szefów, to nie tylko niepotrzebnie stracimy dużo czasu na pilnowanie innych, lecz nasi podwładni zaczną nabierać złych cech, których staramy się w nich doszukać. Podwładni nie będą się starali pracować wydajnie, gdyż zauważą, że i tak nie docenimy ich wysiłku, lecz jedynie wytkniemy ewentualne wady i błędy. Tak więc powinniśmy postrzegać podlegających nam ludzi, jako osoby pełne energii i zapału dla tego, co robią, jako takich, którzy pracują najlepiej jak potrafią. Wtedy sprawimy, że będą się oni starali spełnić te oczekiwania i po jakimś czasie staną się tacy, jakimi ich postrzegamy. Jeśli ktoś popełni błąd, nie powinniśmy mówić mu "Ty zawsze tak robisz", gdyż to zniechęca do pracy i unikania w przyszłości takich błędów; powinniśmy raczej powiedzieć "To do ciebie niepodobne, dlatego powinieneś naprawić ten błąd. Myślę, że w przyszłości już się to nie powtórzy".
Dobrym przykładem działania tej zasady jest szkoła. Jeśli nauczyciel już po pierwszym sprawdzianie nakrzyczy na ucznia i powie mu, że nigdy nie osiągnie postępów w danej dziedzinie, to uczeń taki faktycznie nigdy nie polubi i nie zrozumie danego przedmiotu. Jeśli zaś nauczyciel wytłumaczy wszystkie błędy, które uczeń popełnił i powie, że jest bardzo zawiedziony, gdyż oczekiwał więcej, uczeń taki będzie się starał zaspokoić w przyszłości te oczekiwania i do następnego sprawdzianu przygotuje się znacznie lepiej.

Każdy człowiek ma w sobie mieszaninę dobra i zła. Jeśli będziemy oczekiwać od niego rzeczy dobrych - pomożemy mu odnieść sukces, który będzie też po części naszym sukcesem. Jeśli jednak będziemy widzieć w człowieku same złe cechy, faktycznie takim się on stanie.
W myśl drugiej zasady powinniśmy zauważać potrzeby innych ludzi. Dzięki temu będziemy mogli pomóc im spełnić te potrzeby, ustalić wspólne cele. U podstaw naszego sukcesu leży właśnie poznanie i odwoływanie się do potrzeb innych, gdyż wtedy oni mogą nam pomóc w osiągnięcie naszego celu. Zig Ziglar określił to w następujący sposób: "Możesz zdobyć w życiu to, co tylko zechcesz, jeśli wystarczającej liczbie ludzi pomożesz zdobyć to, czego oni pragną". Często popełnianym błędem jest tu zakładane, że potrzeby innych są takie same, jak nasze. Nie jest tak, ludzie mają różne potrzeby i jeśli nie zadamy sobie trudu ich poznania, może to doprowadzić do naszych błędnych decyzji a w efekcie możemy odnieść skutek wręcz odwrotny do zamierzonego. Nie możemy inspirować innych, jeśli nie wiemy, co oni lubią a na czym im nie zależy lub, co gorsza, czego nie cierpią. McGinnis podaje przykład wykładowcy, któremu przełożony nie mógł zaproponować podwyżki, zaproponował mu więc zmniejszenie ilości godzin pracy i wcześniejszą emeryturę. Nie wiedział jednak, że jego podwładny bardzo lubi uczyć i nie zależy mu w dużym stopniu na gotówce oraz, że myśl o emeryturze jest dla niego obciążeniem.
Powinniśmy też pamiętać, że potrzeby ludzkie się zmieniają, i że trzeba je cały czas obserwować. Jeśli nie będziemy się interesować innymi ludźmi, nie poznamy ich potrzeb, to nie pomożemy im w osiągnięciu ich celu a oni nie pomogą nam w osiągnięciu naszego. Prawdziwy przywódca to nie taki, który twierdzi "Jestem silny, wiem więcej niż wy, więc powinniście mnie słuchać", lecz taki, który wysłucha innych i wytyczy wspólne cele. Tylko taki może motywować innych do działania.
Trzecia zasada mówi, że powinniśmy "wysoko ustawiać poprzeczkę doskonałości". Nie powinniśmy zadowalać się tym, co już osiągnęliśmy, lecz powinniśmy dążyć do tego, aby osiągnąć jeszcze więcej. Powinno stać się to przyjemnością i powodem do dumy. Podobnie kierując innymi, powinniśmy wymagać od nich jak najwięcej. Oczywiście, powinno być to ograniczone realnymi możliwościami ludzi, których motywujemy, ale nie powinniśmy wahać się, by zwrócić im uwagę, gdy coś źle zrobią, wytknąć im błąd. Na stanowiskach kierowniczych nie powinniśmy starać się zadowolić wszystkich poprzez bycie ustępliwym, gdyż i tak nie wszyscy będą zadowoleni a do tego utracimy autorytet i wprowadzimy bałagan w organizacji.
Zwracając innym uwagę powinniśmy pamiętać o kilku zasadach. Po pierwsze powinniśmy robić to natychmiast. Zwlekając z wytykaniem błędów nie oduczymy nikogo ich popełniania. Ważne jest też, żeby się upewnić, czy mamy rację, potwierdzić fakty. Powinniśmy okazywać swoje uczucia (gniew, zdenerwowanie), ale nie powinniśmy krytykować motywów (które niejednokrotnie są tylko naszym domysłem), lecz zachowanie.

Nie możemy się spodziewać, że inni będą nas zawsze lubić za takie zachowanie, ale po jakimś czasie przyznają nam rację. Przykład możemy znaleźć w szkole: uczniowie rzadko kiedy lubią "ostrego" nauczyciela, który wiele od nich wymaga, ale po jakimś czasie przyznają mu rację, widząc jak wiele się dzięki niemu nauczyli.
Jak już wspomniałem, wyznaczając cele powinniśmy się także kierować naszymi możliwościami (lub możliwościami innych, jeśli to im wyznaczamy cele), gdyż jeśli osiągnięcie celu będzie zbyt łatwe, to nie przyniesie to nam satysfakcji, jeśli natomiast będzie zbyt trudne - osiągnięcie celu może okazać się niemożliwe.

Kierując się czwartą zasadą, powinniśmy "stworzyć środowisko, w którym niepowodzenie nie oznacza przegranej".
Zgodnie z ogólnie znanym przysłowiem, "człowiek uczy się na błędach" i często zdarza się, że nie tylko są to błędy innych, lecz często i jego własne. Tak więc powinniśmy umożliwić innym poprawiane błędów, które popełnili. Charles Knight z firmy Emerson Electric mówi, że "nie można stworzyć nic nowego, jeśli nie potrafi się akceptować pomyłek". Richard J. Needham mówi: "Silni ludzie popełniają tyle samo okropnych błędów, co ludzie słabi. Różnica polega jednak na tym, że ludzie silni przyznają się do błędów, śmieją się z nich i czerpią z nich naukę. I w ten sposób stają się jeszcze silniejsi". Nie należy więc udawać, że się nigdy nie ma niepowodzeń, gdyż inni i tak zauważą nasze potknięcie i jeśli się do tego nie przyznamy, to stracimy nasz autorytet. Poza tym brak niepowodzeń oznacza wybranie bardzo ostrożnej drogi, zaś aby dużo osiągnąć, należy podjąć ryzyko. Nie powinniśmy bać się niepowodzeń, gdyż to właśnie "strach przed niepowodzeniem może zniszczyć marzenia o przyszłości".
Według kolejnej zasady powinniśmy uważnie rozglądać się, czy inni nie mają celów podobnych do naszych i jeśli tak jest, przyłączyć się do nich. Niektórzy uważają, że należy tak długo przekonywać innych o wyższości swojego celu, aż sami zaczną uznawać ten cel za własny. Nie jest to jednak dobra metoda inspirowania, gdyż jest to rodzaj manipulacji i dlatego powinniśmy jej za wszelką cenę unikać. Należy pamiętać, że inni też mają czasem dobre pomysły i że warto ich wysłuchać. Czasem dla osiągnięcia wspólnego sukcesu potrzebne jest, aby pewni ludzie się zmienili. Powinniśmy motywować ich do zmian w taki sposób, aby nie była to manipulacja, aby nie ograniczać ich wolności. Dlatego należy nakłonić innych, aby sprecyzowali własne cele a następnie dopiero można ustalić wspólny cel. Przykładem może tu być trener footballu amerykańskiego, Paul Bryant, który zanim ustalił plan pracy i cele do osiągnięcia w danym sezonie, zawsze prosił zawodników o wypisanie ich własnych celów na kartkach. Dzięki temu ze swoją drużyną wygrał aż 323 mecze. W ten sposób pokazuje się podwładnym, że się o nich troszczy i że osiągnięcie wspólnego celu wiąże się z osiągnięciem celu przez jednostki. Nie oznacza to, że przywódca ma być słaby i określając cel grupy, powinien kierować się jedynie zdaniem jej członków, powinien jednak brać to zdanie pod uwagę. Znacznie łatwiej jest motywować innych do osiągnięcia danego celu, jeśli jest to też i ich własny cel.

Powinniśmy też pamiętać, że "podtrzymywanie i wzmacnianie obrazu własnej osoby stanowi motywację do wszelkiego działania" [A. W. Combs], czyli jeśli ktoś uważa, że do czegoś się nie nadaje, to rzeczywiście nie sprawdzi się w tej dziedzinie. Dlatego też ludzie potrzebują zachęty, umocnienia ich w przekonaniu, że jednak się do czegoś nadają. Scudder N. Parker powiedział, że "ludzie się zmieniają i robią to, do czego się ich zachęca, a nie to, co się im każe".
Ważne jest też tworzenie planów i dokładne określanie naszych celów. Pozwala nam to łatwiej je osiągać. Pamiętajmy, że sukcesy osiągają ci, którzy je planują. Znacznie łatwiej jest dojść do celu w grupie, niż działając w pojedynkę. Dlatego też przyłączenie się do innych zwielokrotnia szanse osiągnięcia sukcesu.

Szósta zasada brzmi: "wykorzystuj wzorce, by zachęcać do sukcesu". Często ludzie nie potrafiąc poradzić sobie z osiągnięciem celu rezygnują i myślą, że "to jest nie do osiągnięcia". Dlatego chcąc skutecznie motywować innych powinniśmy posługiwać się przykładami. W ten sposób pokazujemy, że inny byli w stanie podobny cel osiągnąć i rozbudzamy w ludziach nowe siły. Przykład taki rozbudza uczucia i przemawia do podświadomości. Dlatego właśnie trenerzy motywują zawodników opowiadaniami o jakimś legendarnym sportowcu czy też nauczyciele motywują uczniów opowieściami o najlepszym absolwencie danej szkoły. Często warto się też odwoływać do "bohaterów współczesnych", czyli podawać za przykład zwykłego człowieka osiągającego dobre wyniki w danej branży (np. najlepszego handlowca, szefa firmy pracującego w każdej wolnej chwili, aby osiągnąć sukces). Czasem jest tak, że ludzie nie mogą przekroczyć pewnej bariery. Jeśli ją już jednak ktoś przekroczy, dokonanie tego przez innych staje się znacznie prostsze. Za przykład podaje tu McGinnis rekord w biegu na dystansie jednej mili, który wynosił nieco ponad cztery minuty i przez długi czas nikt nie mógł przekroczyć bariery czterech minut. Dopiero, gdy jeden z zawodników rozwiał ten mit "nieprzekraczalnej bariery czterech minut", inni też zaczęli pokonywać ten dystans w czasie krótszym od czterech minut. Dlatego właśnie ważne jest, aby jak najczęściej posługiwać się przykładami.

Siódma zasada nakazuje nam okazywać uznanie i chwalić osiągnięcia innych. Powinniśmy zauważać osiągnięcia naszych podwładnych i chwalić je, gdyż dzięki temu motywujemy ich do powtarzania tych osiągnięć. Jeśli nie będziemy zauważać tych nawet drobnych osiągnięć, podwładni widząc, że nie doceniamy ich wysiłku, przestaną się starać. Dlatego też powinniśmy regularnie dziękować swoim podwładnym; wpłyniemy w ten sposób na ich dobre samopoczucie. Ludzie lubią być chwaleni i osiągać sukcesy w swojej działalności, dlatego powinniśmy tak ustalać normy w naszym przedsiębiorstwie, aby większość pracowników mogła im sprostać.

Aby pochwała odniosła lepszy efekt, powinniśmy trzymać się kilku zasad: Powinniśmy wygłaszać pochwałę publicznie. Ludzie zwykle udają skromność i nie chwalą się sobą, dlatego lubią, gdy chwalą ich inni. Daje to powód do dumy. Poza tym nie powinniśmy poprzestawać na pochwałach i czynić sukcesy okazją do świętowania. Dobrą metodą jest też kupowanie pracownikom jakichś drobnych prezentów i wręczanie ich z okazji zakończenia jakiegoś ważnego projektu. Wręczanie pochwały na piśmie również odnosi znacznie lepszy skutek niż słowne jej wypowiadanie, szczególnie jeśli notatkę o pochwale sporządzimy ręcznie, możemy też notatkę taką wysłać do kogoś innego, na przykład bezpośredniego przełożonego pracownika. Bardzo ważne jest też, aby pochwałę dokładnie precyzować, aby nie chwalić "za całokształt", lecz za konkretne osiągnięcia - wtedy zachęcamy daną osobę do powtarzania tych osiągnięć. Poza tym świadczy to, że interesujemy się pracownikiem.
Trzeba jednak uważać, gdyż zbyt dużo nagród materialnych może osłabić motywację pracowników. Po jakimś czasie przestają oni pracować z własnej woli i zaczynają pracować dla nagrody. Niebezpieczeństwo to nie występuje aż w takim stopniu w przypadku udzielania pochwał ustnych - chwaląc dobrą jakość zapewnia się powtórzenie wysiłków, które do niej doprowadziły. Przy pochwałach ustnych należy też jednak pamiętać, że nie zawsze dobre jest chwalenie efektu końcowego, lecz czasem należy stosować wzmacnianie pośrednie, czyli chwalić sposób osiągnięcia sukcesu (np. zamiast chwalić dobre wyniki w nauce, powiedzieć "podziwiam cię za to, jak bardzo się starałeś").
Dla dobrej motywacji warto też przypominać ludziom o ich minionych sukcesach, szczególnie gdy w chwili obecnej odnoszą porażki. Powinniśmy ludziom pomagać, gdyż właśnie z takich drobnych sukcesów budują oni swój życiowy sukces.

Obok wzmocnienia pozytywnego jakim są nagrody i pochwały powinniśmy też stosować wzmocnienie negatywne, czyli kary. Jeśli będziemy stosować same nagrody to po pewnym czasie nasi podwładni się do tego przyzwyczają i nie będzie to wywierać odpowiednio dużego wpływu na ich motywację. Stosując wzmocnienia negatywne, powinniśmy się jednak trzymać pewnych zasad: po pierwsze powinniśmy stosować kary i nagany w taki sposób, aby karani uczyli się unikania danych zachowań, nie zaś źródła kary, czyli powinniśmy karać wtedy, gdy jest to potrzebne, mieć na względzie dobro innych i całej organizacji a nie mścić się za byle drobiazg. Poza tym reprymenda powinna być udzielana zaraz po występku. Powinniśmy od razu wpływać na zmianę postępowania. Bardzo ważne jest też, aby ustalić sposób zmniejszania natężenia kary w miarę ustawania niepożądanego zachowania. Czyli powinniśmy stopniowo przywracać odebrane karanemu przywileje w miarę poprawy, gdyż zachęca to do zaniechania niepożądanego działania i nie tworzy się błędne koło, takie jak wtedy, gdy stosujemy coraz większą karę. Poza tym, jeśli kara nie odnosi zamierzonego efektu, warto spróbować nagradzać wszystko to, co nie jest niepożądanym działaniem. Wykorzystywanie poczucia winy nie jest korzystne, szczególnie przy wychowywaniu dzieci, gdyż może doprowadzić do trwałego urazu psychicznego.

W myśl ósmej zasady powinniśmy stosować "mieszankę wzmocnienia pozytywnego i negatywnego".
Dobrą metodą motywacji może być też współzawodnictwo, pod warunkiem jednak, że jest stosowane z umiarem. Ludzie starają się być lepsi od innych i dlatego, jeśli rozbudzimy w nich chęć współzawodnictwa, będą pracować wydajniej, będą starali się osiągać wyniki lepsze niż inni. Pamiętajmy jednak, że jeśli będziemy w podwładnych przesadnie mocno wywoływać chęć współzawodnictwa, mogą oni pomyśleć, że się nimi manipuluje. Mogą też zacząć przeszkadzać innym w osiągnięciu lepszych wyników, co w efekcie może obniżyć wydajność grupy.
Rozbudzając w ludziach chęć współzawodnictwa, powinniśmy robić to w sposób umiejętny, gdyż w przeciwnym wypadku raczej zniechęcimy ich do pracy niż będziemy motywować. McGinnis podaje przykład dobrego porównania i złego porównania: mówienie do dziecka "Dlaczego nie możesz mieć takich dobrych stopni jak twoja siostra?" zniechęca go do pracy, gdyż w pytaniu tym od razu zakładamy, że dziecko to jest gorsze od swojej siostry. Możemy też powiedzieć: "Wiesz, Tom, gdy widzę, co sąsiedzi zrobili ze swoim podwórkiem, aż chce mi się wyjść i zrobić to samo z naszym. Co ty na to?" - jest to przykład dobrego porównania. Pamiętajmy więc, aby nie poniżać, lecz inspirować.
Możemy też wykorzystać do tego celu gniew i wspólnego wroga. Posiadanie wspólnego wroga może łączyć ludzi, pamiętajmy jednak, że należy działać bardzo ostrożnie i że gniew powinien być skierowany na właściwy obiekt (okrucieństwo, egoizm, manipulację) i że nie powinniśmy wywoływać zbędnej nienawiści.

Dobry przywódca powinien mieć umiejętność motywowania ludzi do pracy w grupie. W grupach ludzie pracują znacznie lepiej, wydajniej niż pojedynczo, pod warunkiem jednak, że stworzy się odpowiednią atmosferę. Dzieje się tak dlatego, gdyż potrzeba przynależności jest jedną z podstawowych potrzeb człowieka. Czasem ludzie przywiązują się do grupy aż do tego stopnia, że nie odchodzą nawet wtedy, gdy mają możliwość podjęcia lepiej płatnej pracy. Dobry przywódca nie powinien zajmować się kontrolowaniem jakości i bezpośrednim nadzorem podległych mu pracowników. Powinien doprowadzić do tego, aby ludzie czuli się odpowiedzialni za to, co robią i kontrolowali się sami. Należy przy tym pamiętać, aby nie wyzyskiwać pracowników (powinni oni widzieć, że przywódca ma na celu dobro grupy, nie zaś jedynie własne dobro), nie dawać obietnic bez pokrycia i traktować podwładnych uczciwie (inni bacznie obserwują poczynania szefa i jeśli zauważą faworyzowanie lub inne przejawy nieuczciwego traktowania jednostek, wyrabiają sobie złą opinię o całej firmie) - właśnie dlatego szefowie chcący zadowolić wszystkich i często ustępujący podwładnym są nisko oceniani. Nie oznacza to oczywiście, aby wcale nie pomagać pracownikom nie dającym sobie rady. Każdy przypadek trzeba rozpatrywać indywidualnie. Należy to jednak robić w taki sposób, aby nie wyrządzić krzywdy innym.
McGinnis podaje 4 zasady pomagające przy tworzeniu dobrej atmosfery współpracy. Przede wszystkim należy nagradzać współpracę. Nie można dopuścić do tego, aby pracownicy przeszkadzali innym w pracy po to, by ich praca została zauważona. Należy też doprowadzić do tego, aby członkowie grupy wzajemnie inspirowali się do pracy. Powinno się też organizować seminaria, szkolenia poza miejscem pracy - w ten sposób ludzie stają się bardziej twórczy i zacieśniają się więzy wewnątrz grupy. Bardzo ważne jest też odpowiednie rozwiązywanie konfliktów wewnątrz grupy.

Konflikty są nieodzownym składnikiem naszego życia. Powodują wiele skutków negatywnych, takich jak obniżenie wydajności pracy, choroby, zwolnienia z pracy i konieczność przyuczania nowych pracowników. Jeśli konflikty wewnątrz grupy nie są rozwiązywane w odpowiedni sposób, może to doprowadzić nawet do rozpadu takiej grupy. Przywódca powinien posiadać umiejętność wysłuchania zbuntowanych jednostek i dojścia z nimi do porozumienia, zanim zdążą oni podburzyć innych. Wyrzucanie buntujących się pracowników nie jest dobrym rozwiązaniem, gdyż nierzadko są to wysoko kwalifikowani fachowcy a poza tym ich wyrzucenie może spotkać się ze sprzeciwem ze strony grupy. Dlatego też mało ważne sprzeczki należy tolerować - nigdy nie można zadowolić wszystkich. Przed podjęciem ostatecznej decyzji co do sposobu rozwiązania konfliktu należy ocenić stopień jego niszczącej działalności oraz zasługi i kwalifikacje odpowiedzialnych za konflikt pracowników. Często udaje się rozwiązać spory poprzez rozmowę z niezadowolonymi pracownikami, przy czym powinno być to rozwiązanie polubowne, nie zaś oparte na groźbach. Czasem jednak zachodzi potrzeba przeniesienia pracownika na inne stanowisko lub nawet zwolnienia go. Nie należy się tego bać, jeśli jest to jedyne wyjście. Przede wszystkim należy jednak "oczekiwać od ludzi tego, co najlepsze" i nie podejmować pochopnych decyzji.
Bardzo ważne jest utrzymanie własnej motywacji na wysokim poziomie. Jeśli sami nie jesteśmy pełni entuzjazmu, nie uda się "przelać" tego entuzjazmu na innych. Jeśli sami nie wierzymy w powodzenie danej akcji, nie możemy przekonać innych, aby uwierzyli. Aby być dobrym inspiratorem, powinno się poszerzać swoją wiedzę, nawiązywać kontakty z innymi ludźmi uważanymi za dobrych inspiratorów (nawet jeśli wymaga to odbycia długiej podróży). Poza tym należy dokładnie analizować wszelkie pomysły, pracować na ich udoskonaleniem i unikać podejmowania nieprzemyślanych decyzji. Należy też wyrobić w sobie odporność na krytykę, gdyż nigdy nie uda się zadowolić wszystkich. Nie wolno się załamywać. Człowiek, który chce podnieść na duchu innych nie może sam tracić nadziei.



Bibliografia:
1). Loy Mc Ginnis „Sztuka motywacji” Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
2). Ricki W. Griffin „Podstawy zarządzania organizacjami” Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa