Pytania i odpowiedzi z ćwiczeń z Podstaw Zarządzania

Pytania na podstawy zarządzania:

1. Główne założenia kierunku behawioralnego:

Spojrzenie behawioralne kładło nacisk na indywidualne postawy i zachowania oraz na procesy grupowe, dostrzegając znaczenie procesów behawioralnych w miejscu pracy.

2. Wymień etapy procesu planowania:

1.zidentyfikowanie problemów
2.poszukiwanie alternatywnych rozwiązań
3.ocenianie konsekwencji
4.dokonanie wyboru
5.wdrażanie planu
6.kontrola realizacji
3. Wymień zalety i wady delegowania władzy:
Zalety:
pracownik, któremu przekazano część uprawnień przyczynia się do odciążenia menadżera,
czasami podwładny może być lepiej przygotowany do rozwiązania konkretnego problemu niż sam menadżer,
podnosi kwalifikacje pracowników uczestniczą oni w podejmowaniu decyzji i rozwiązywaniu problemów,
rozszerzanie znajomości całej działalności organizacji przez pracowników i podnoszenie swoich umiejętności kierowniczych.

Wady:
niektórzy przełożeni nie chcą przekazywać swych uprawnień podwładnym z obawy, iż mogą oni zbyt dobrze spełniać swe obowiązki, przez co zagrożą ich karierze zawodowej,
podwładni mogą niechętnie przyjmować uprawnienia z uwagi na to, że nie wykonają dobrze powierzonego im zadania, przez co spadnie na nich odpowiedzialność,
odczucie, iż przyjęcie dodatkowej odpowiedzialności nie zostanie w żaden sposób wynagrodzone.

4. Jakie czynniki wyznaczają potrzebę kontroli:

częsta zmiana otoczenia,
złożoność organizacji,
popełnianie błędów przez pracowników,
chęć minimalizacji kosztów,

5. Jakie czynniki mają wpływ na rozpiętość kierowania:

1.im większa kompetencja przełożonych i podwładnych – tym szersza potencjalna rozpiętość zarządzania
2.im większe rozproszenie podwładnych, tym większa możliwość zaistnienia wysmukłej rozpiętości zarządzania.
3.Im większy zakres pracy menadżera (innej niż nadzorcza) tym węższy potencjalny zasięg.
4.Im większy zakres występowania standardowych procedur- tym szerszy potencjalny zasięg.
5.Im bardziej podobne są nadzorowane zadania – tym szerszy potencjalny zasięg.
6.Im więcej występuje nowych problemów – tym wysmuklejsza struktura zarządzania.
7.Preferencje przełożonych i podwładnych.
Menadżerowie muszą jednak ocenić względną wagę każdego czynnika lub zespołu czynników przy decydowaniu o optymalnej rozpiętości zarządzania dla innych organizacji.

6. Zalety i wady zarządzania przez cele ZPC:

Zalety:
1. Każdy wie czego się od niego oczekuje.
2. Kierownicy są zmuszeni do ustalenia celów, co pomaga w planowaniu.
3. Ułatwiona jest komunikacja między podwładnymi i przełożonymi.
4. Pracownicy poznają cele całej organizacji.
5. Sprawiedliwa jest ocena skupiona na konkretnych osiągnięciach w świetle celów organizacji.
Wady:
1.Często konieczność przeszkolenia naczelnego kierownictwa przyzwyczajonego do autorytarnego stylu kierowania.
2. Konieczność kosztownych zmian w strukturze organizacji.
3. Wymagane umiejętności interpersonalne, ewentualnie szkolenie.
4. Czasochłonność i trudności w ustalaniu indywidualnych celów.
5. Kłopoty z koordynacją celów.
6. Groźba zniechęcenia do innowacji wobec konieczności osiągnięcia ustalonych celów.


7. Zalety grup formalnych:

zaspokajają one potrzeby społeczne i towarzyskie, integrują organizację;
mogą pomagać w przyswojeniu przez osoby norm i celów instytucji;
mogą wzmacniać pozytywną samoidentyfikację i samoocenę jednostki;
mogą obniżać poczucie niepewności osoby w organizacji, rozładowywać napięcia i konflikty.
8. Jakie bariery stanowią przeszkodę w podejmowaniu racjonalnych decyzji:
hierarchiczna - (bariera „posłusznego” myślenia) ,
taktyczna - (bariera interesu osobistego) ,
„pozornych” kompetencji - (bariera asekuracji i ucieczki od odpowiedzialności)
nienaruszalności - (bariera niedostrzegania braków i wad przełożonego) ,
mądrości grupowej - (bariera własnej niepewności).
9. Wskaż zalety i wady decyzji indywidualnych:
zalety:
1.większe poczucie odpowiedzialności,
2.jedność uprawnień i odpowiedzialności
3.większa szybkość podejmowania decyzji
4.mniejsze koszty
5.większa możliwość podjęcia decyzji w sprawach trudnych i niepopularnych
6.nie ma kompromisów lub jest ich mniej
wady:
1.gorsze merytoryczne przygotowanie
2.dezintegracja decydenta i realizatora
3.mniejsze zaangażowanie wykonawców
4.większe możliwości samowoli i nadużyć decydenta
10. Wymień elementy środowiska wewnętrznego organizacji:
zarząd,
pracownicy,
kultura,
11. Omów role interpersonalne.
a) reprezentant - udziały w uroczystościach, np. otwarcia nowego zakładu,
b) przywódca - zachęcanie pracowników do zwiększenia wydajności,
c) łącznik - koordynacja działań dwóch grup projektowych.
12. Jakie czynniki według Taylora powodowały niska wydajność pracy?
- wadliwy system wynagradzania robotników, który sprawiał, że w ich interesie było ukrywanie prawdziwych możliwości produkcyjnych,
- brak zgodności pomiędzy cechami robotników (siła fizyczna, poziom umysłowy, kwalifikacje itp.) i wymaganiami pracy,
- przekonanie robotników, że wzrost produkcji prowadzi nieuchronnie do wzrostu bezrobocia.
13. Omów istotę i funkcję celów i wymień ciągłe cele organizacji.
Wyznaczają jej główny kierunek działania, z uwzględnieniem roli organizacji (miejsce w społeczeństwie, ogólnie określona działalność, którą może wykonywać wśród innych organizacji tego typu), misję i zadania. Formułowanie celów organizacji jest najważniejszym etapem w procesie planowania strategicznego.
Funkcje celów:
1. cele stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działaniom ludzi
(pozwalają zrozumieć gdzie dana organizacja zmierza) .
2. ustalenie celów determinuje planowanie.
3. cele powinny być źródłem motywacji pracowników.
(nie stawiać celi zbyt wysokich, które mogą zniechęcić pracowników, cel powinien działać motywacyjnie, mobilizująco, szef powinien pomagać pracownikom w ich osiągnięciu).
4. cele warunkują przeprowadzenie kontroli i ocenę
(jeśli mamy prawidłowo określony i sformułowany cel, możliwa jest efektywna kontrola i ocena).
5. cele powinny być sformułowane w sposób konkretny i mierzalny czyli liczbowy
(nie zawsze jednak tylko liczby, często tylko słowa).



Ciągłe cele organizacji:
misja,
cele strategiczne,
cele taktyczne,
cele operacyjne.
14. Co to są decyzje programowe i nieprogramowe?
Decyzje programowe - dotyczą problemów pojawiających się regularnie, są rutynowe i standardowe. Są to zwykłe, codzienne decyzje, podejmowane zazwyczaj według przyjętych w danej organizacji procedur.

Decyzje nieprogramowe - są bardziej złożone, nierutynowe, przy ich podejmowaniu jest wymagana zdecydowanie większa kreatywność. Decyzje nieprogramowe pojawiają się często wraz ze zmianą warunków działania organizacji.

15. Wymień techniki podejmowania decyzji:

1. Prognozowanie – proces opracowywania założeń lub przesłanek dotyczących przyszłości, które mogą być wykorzystywane przez menedżerów w planowaniu lub podejmowaniu decyzji. Do sporządzania różnorodnych prognoz wykorzystuje się różne techniki
a) analiza szeregów czasowych – przenosi informacje o przeszłości na przyszłość poprzez wyznaczanie linii najlepszego dopasowania.
b) modelowanie przyczynowe – grupa różnych technik, które określają przyczynowe związki pomiędzy różnymi zmiennymi.
2. Programowanie liniowe – technika planistyczna, która wyznacza optymalną kombinację zasobów i czynności.
3. Analiza punktu krytycznego – procedura identyfikowania punktu, w którym dochody zaczynają pokrywać koszty.
4. Symulacje – model sytuacji z prawdziwego życia, którym można manipulować, by poznać sposób jego działania.
5. PERT – narzędzie planistyczne wykorzystujące sieć do planowania projektów obejmujących liczne działania i ich wzajemne powiązanie.
6. Macierz wypłat – narzędzie podejmowania decyzji określające prawdopodobną wartość różnych wariantów w zależności od różnych możliwych wyników związanych z każdym z nich.
7. Drzewo decyzyjne – narzędzie planowania rozszerzające koncepcję macierzy wypłat o kolejność decyzji.
8. Modele zapasów – techniki, które pomagają men. zdecydować o wielkości utrzymywanych zapasów.
9. Model kolejki – używany do optymalizacji kolejek w organizacjach.
10. Model dystrybucji – używany do określenia optymalnego wzorca dystrybucji z wykorzystaniem różnych przewoźników i różnych tras.
11. Teoria gier – narzędzie planistyczne, wykorzystywane do przewidywania reakcji konkurentów na różne działania podejmowane przez organizację.
12. Sztuczna inteligencja – program komputerowy, który próbuje naśladować procesy myślowe osób o dużym doświadczeniu w podejmowaniu decyzji.

16. Wymień role decyzyjne menedżerów:

przedsiębiorca,
przeciwdziałający zakłóceniom,
dysponent zasobów,
negocjator,

17. Definicja planowania.

Planowanie – wytyczanie celów organizacji i określenie sposobu najlepszej ich realizacji,

18. Różnice między wytyczną polityki a procedurą.

Wytyczne polityki - jako ogólna wskazówka, są najbardziej ogólną formą planu ciągłego. Określają one ogólną reakcję organizacji na określony problem lub sytuację.

Procedura - Innym typem planu ciągłego jest standardowa procedura działania. Jest ona bardziej konkretna niż wytyczna polityki, opisuje bowiem sposób postępowania w określonych warunkach.

19. Zalety i wady podejmowania indywidualnych decyzji.

Zalety:
1.Większe poczucie odpowiedzialności.
2.Jedność uprawnień i odpowiedzialności,
3.Większa szybkość podejmowania decyzji,
4.Mniejsze koszty procesów decyzyjnych,
5.Większa możliwość podjęcia decyzji w kwestiach trudnych.


Wady:
1.Gorsze merytoryczne przygotowanie,
2.Dezintegracja decydenta i realizatora,
3.Mniejsze zaangażowanie wykonawców,
4.Większa możliwość samowoli i nadużyć decydentów.

20. Trzy zasady Croziera:

autonomia,
samorealizacja,
współzarządzanie,

21. Etapy racjonalnego podejmowania decyzji.

rozeznać i zdefiniować sytuację decyzyjną;
zidentyfikować właściwe warianty i ocenić każdy z nich z punktu widzenia wykonalności, wystarczalności i konsekwencji;
wybrać wariant najlepszy;
wdrożyć wybrany wariant;
obserwować i ocenić rezultaty wybranego wariantu.

22. Menedżer wspina się po szczeblach kariery jakie umiejętności są dla niego mniej ważne?

Umiejętności techniczne.

23. Zalety i wady struktury funkcjonalnej:

Zalety:
- fachowość podejmowania decyzji,
- skrócenie dróg przesyłania informacji,
- zwiększenie elastyczności organizacji i jej możliwości przystosowywania do zmian otoczenia,
- odbiurokratyzowanie organizacji,
Wady:
-nakładanie się i krzyżowanie uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności,
- częste sytuacje konfliktowe,
- skomplikowana sieć komunikacyjna,
- trudności w koordynacji i kontroli,
- brak poczucia stabilności i pewności na poszczególnych szczeblach,
24. Różnice pomiędzy stanowiskiem liniowym i sztabowym:

Stanowisko liniowe to stanowisko na bezpośredniej linii podporządkowania, odpowiedzialne za osiąganie celów organizacji.

Stanowisko sztabowe natomiast służy wiedzą fachową, radą i wsparciem stanowiskom liniowym. Intensywność administracyjna to zakres, w jakim stanowiska kierownicze są skoncentrowane w części sztabowej.

25. Jakie siły mają największy wpływ na funkcjonowanie organizacji?

zagrożenie ze strony nowych konkurentów,
próby wymanewrowania rywali,
zagrożenie substytutami,
siła nabywców,
siła dostawców.

26. Założenia naukowe zarządzania:

Głównym założycielem był Frederick W. Taylor. Jego zdaniem Naukowe Zarządzanie powinno być oparte na czterech podstawowych zasadach:
- Zasadzie naukowego opracowania każdego elementu pracy ludzkiej,
- Zasadzie naukowego doboru oraz stopniowego szkolenia i doskonalenia robotników,
- Zasadzie współpracy kierownictwa i robotników w celu realizacji naukowych zasad zarządzania,
- Zasadzie prawie równego podziału pracy i odpowiedzialności między kierowników i robotników.

27. Czternaście zasad Fayola.

1.Podział pracy ... specjalizacja ...
2.Autorytet ...
3.Dyscyplina ...
4.Jedność rozkazodawstwa ... jeden przełożony ...
5.Jedność kierownictwa ... jeden kierownik ...
6.Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu ...
7.Wynagrodzenie ... sprawiedliwe ...
8.Centralizacja ...
9.Hierarchia ...
10.Ład ...
11.Sprawiedliwość ...
12.Stabilizacja personelu ...
13.Inicjatywa ...
14.Esprit de corps (harmonia) ... praca zespołowa, duch zespołu...

28. Cztery etapy racjonalnych rozwiązań problemów:

1.Określenie problemu,
2.Generowanie alternatyw,
3.Ocena i wybór,
4.Wdrożenie i kontrola.

29. Co to jest doskonalenie organizacji ?

Jest to wysiłek planowany, w skali całej organizacji, zarządzany z najwyższego szczebla, na rzecz wzrostu skuteczności i poprawy kondycji organizacji przez planową ingerencją w proces organizacji, przy wykorzystaniu znajomości nauk behawioralnych.

30. Co nowego do zarządzania wnosi Nowa Fala ?

„Nowa fala” proponuje przede wszystkim obserwację i analizę tych rozwiązań, które „sprawdzają się” w praktyce. W organizacjach liczą się nie tylko jednostki na szczycie, ale także indywidualności na niższych szczeblach. Nie system, nie struktura, nie „jedynie słuszne zasady i reguły” ani najnowocześniejsze metody i instrumenty, lecz niepowtarzalne jednostki i zespoły przesądzają dziś o sukcesie firm.

31. Rodzaje planów trwale obowiązujących i czas ich stosowania.

Wytyczne polityki - są ogólną wskazówką przy podejmowaniu decyzji, wyznaczają ich granice, wykluczają decyzje zabronione. Są najczęściej formułowane przez naczelne kierownictwo by podnieść efektywność organizacji, wyklarować obraz firmy (np. unifikacja stroju pracowników) lub zażegnać konflikt na niższym szczeblu organizacji.
Procedury - zawierają zbiór szczegółowych instrukcji dotyczących sposobu wykonania serii czynności realizowanych często lub systematycznie.
Reguły - mówią o konieczności określonego działania w danej sytuacji, są najkonkretniejszą formą planów.

32. Zalety i wady delegowania uprawnień.

Zalety:
-odciążenie przełożonych,
-poprawę jakości podejmowanych decyzji,
-przyspieszenie procesu podejmowania decyzji.
Wady:
-zbiurokratyzowanie organizacji,
-nadmierna stabilizacja rozwiązań strukturalnych,
-potencjalną konfliktogenność wynikająca z niechęci delegowania uprawnień przez kierowników oraz niechęci do jej przejmowania przez podwładnych.

33. Na czym polega sytuacyjne podejście do projektowania organizacji.

Sugeruje ono, że uniwersalne teorie nie mają zastosowania ponieważ każda organizacja jest jedyna w swoim rodzaju, a zachowanie kierownicze w danej sytuacji jest uwarunkowane elementami niepowtarzalnymi, właściwymi tylko tej sytuacji. Skuteczne zachowanie kierownicze w danej sytuacji nie zawsze może być uogólnione na inne sytuacje.