Decyzje, czyli człowiek w rozterce

Pojechać autobusem czy tramwajem, kupić psa czy kota, zastać strażakiem czy marynarzem, zjeść ciastko czy zostawić na później – w każdym z tych wypadków trzeba dokonać wyboru, podjąć decyzję. Są tacy, którym wybór nawet w błahej kwestii sprawia ogromne trudności, potrzebują czasu na zastanowienie. Bywa, że nie potrafią się zdecydować. Brak decyzji to także decyzja.
Od czego to zatem zależy? Czy można nauczyć się dokonywania właściwego wyboru?
Umiejętność szybkiej oceny sytuacji i wyboru stosownego rozwiązania w niektórych zawodach jest wręcz nieodzowna. Piloci, kierowcy, maklerzy giełdowi – muszą decydować natychmiast. Szachiści wnikliwie rozważają każde posunięcie, ale też okoliczności nie zmuszają ich do szybkiego działania, niezbędnego w sytuacjach ekstremalnych. Zły ruch na szachownicy może oznaczać przegraną. Niewłaściwa decyzja na sali operacyjnej czy zły wariant akcji ratowniczej – mogą kosztować życie.

W jaki sposób podejmuje się decyzje? Podstawą mechanizmu tego procesu jest teoria wyboru zwanego „racjonalnym”. Najogólniej mówiąc, proces decyzyjny składa się z trzech niezmiennie następujących po sobie etapów: przygotowanie – decyzja – działanie. Stając w obliczu wyboru zaczynamy od oceny atrakcyjności różnych możliwości, a więc od gromadzenia informacji. Następnie, ustalając rachunek zysków i strat, wybieramy takie rozwiązanie, które najbardziej by nas satysfakcjonowało.
Wiele osób będących w takiej samej sytuacji podejmie zupełnie inne decyzje. Wybór zależy bowiem od różnych czynników. Sposób postawienia problemu – „wykadrowanie” decyzji, jak określają to psycholodzy – w dużej mierze wpływa na nasz późniejszy wybór. Na przykład, wynajmując mieszkanie dokonamy wyboru dwóch różnych miejsc w zależności od tego, czy zamierzamy w nim zamieszkać na stałe czy tylko przejściowo. Ważny jest cel, jaki chcemy osiągnąć dzięki danej decyzji. Nasze „wykadrowanie” nie jest więc uniwersalne, nie ma zastosowania we wszystkich sytuacjach dotyczących wynajęcia mieszkania. Podstawowym celem, do którego dąży osoba podejmująca decyzję, jest maksymalna użyteczność wybranego rozwiązania. Rozpatruje się wszelkie „za” i „przeciw” i ocenia stopień ryzyka związanego z podjęciem decyzji. Analizujemy sytuację w dwóch wymiarach – korzyści i strat. Jeśli przewidywane korzyści są wyższe niż straty, wybór jest łatwy.
Kłopot zaczyna się wtedy, gdy obie możliwości są jednakowo atrakcyjne lub gdy obie są mało atrakcyjne, a trzeba wybrać jedną z nich, ponieważ nie mamy trzeciej możliwości. W tej sytuacji jesteśmy zmuszeni do wyboru tzw. mniejszego zła.
Rozwieść się i pozbawić dzieci ojca czy też trwać w koszmarnym związku dla ich dobra – takie rozterki spotykają niejedną kobietę. Staje ona wówczas przed dylematem: zrobić coś dla siebie czy poświęcić się dla dzieci. Idealnym rozwiązaniem byłby taki wariant działania, który przyniósłby maksymalne korzyści każdej stronie, przy minimalnych stratach.
Dokonanie wyboru to najczęściej cały łańcuch konsekwencji. Trzeba rozważyć, jak podejmowana właśnie decyzja wpłynie na sytuacje decyzyjne w przyszłości, rozważyć skutki doraźne i przyszłościowe. Psycholodzy nazywają takie podejście strategią perspektywistyczną. Typowym jej przykładem są decyzje podejmowane przez szachistów.
Jeden ruch na szachownicy, choćby nawet miał ponieść doraźne korzyści (np. pobicie figury przeciwnika), z punktu widzenia całej gry może się okazać fatalny w skutkach. Gracz musi zatem wybrać taki wariant postępowania, który pozwoli na osiągnięcie maksymalnej korzyści z całego ciągu decyzji. Ocenia trafność wyboru w perspektywie tych, których będzie musiał dokonać później.
Zupełnie inna strategia polega na maksymalizacji korzyści doraźnych. Nieważne, co będzie jutro, byle dziś było dobrze. Osoba stosująca tę strategię nie martwi się na zapas, nie analizuje odległych następstw decyzji.
Ogromny wpływ na podejmowanie decyzji ma też sposób przedstawienia problemu. Szukając rozwiązania oceniamy poziom ryzyka związanego z konkretnym wyborem. Określamy granice ryzyka dopuszczalnego i jeśli jest ono zbyt duże w stosunku do przewidywanych korzyści, rezygnujemy z takiej alternatywy. Sposób przekazania informacji często determinuje wybór. Kobieta w ciąży inaczej zareaguje, gdy usłyszy od lekarza, że ma „aż” 50% szans urodzenia dziecka zdrowego, inaczej, gdy się dowie, że ryzyko urodzenia dziecka chorego wynosi 50%.
Dziennikarze z New England Journal of Medicine przeprowadzili przed kilkoma laty badania, które dotyczyły tego zagadnienia. Przetestowano lekarzy, stawiając ich przed wyborem sposobu leczenia w przypadku, gdyby to oni sami zachorowali na raka płuc – operacja chirurgiczna czy naświetlanie? Okazało się, że decyzje zmieniały się diametralnie w zależności od tego, czy przedstawiano alternatywę jako prawdopodobieństwo przeżycia czy śmierci. Ten sam lekarz, który z początku wybierał naświetlania jako dające prawdopodobieństwo przeżycia, odrzucał je wkrótce potem, kiedy prezentowano mu te same cyfry w sposób negatywny, jako prawdopodobieństwo zgonu.
Zbyt duża liczba parametrów utrudnia dokonanie właściwego wyboru. Nieliczni spośród nas potrafią przeprowadzić rachunek prawdopodobieństwa w przypadku, gdy wybór dotyczy spraw wielkiej wagi. W obliczu ryzyka uciekamy się do skrajnych środków. A po fakcie mamy tendencję do racjonalnego uzasadniania naszych nawet najbardziej irracjonalnych decyzji. Psycholodzy zwykli określać ten brak racjonalnego podejścia terminem „meandry poznawcze”.

Sprawy komplikują się jeszcze bardziej, gdy problem rozpatrywany jest już nie w skali jednostki, ale zbiorowości, a nawet całego kraju. Wówczas nie tylko zwiększa się liczba kryteriów podejmowania decyzji, ale jeszcze wzajemnie one na siebie oddziaływują.
Francuski naukowiec Lucien Sfez analizował sytuację ludzi będących u władzy. Jego zdaniem podejmowanie decyzji stało się w chwili obecnej zbyt skomplikowane. „Istnieje mit, który pozwala decydentom dodawać sobie pewności sprawiając na innych i na sobie samych wrażenie, że wciąż jeszcze podejmują swobodne, racjonalne decyzje, choć od dawna już tak nie jest”- twierdzi Sfez. „A dzieje się tak z nieskończenie wielu powodów: organizacje – i oczywiście również państwa – stały się instytucjami tak złożonymi, że nikt nie może rościć sobie pretensji do znajomości ich wszelkich parametrów. Na tym poziomie większość decyzji jest tylko racjonalnym uzasadnieniem poczynionym dla dokonanych już wyborów. Ich wpływ na bieg rzeczy jest zatem niewielki. Machina obraca się sama, prawie bez udziału rzekomych decydentów” – mówi Sfez.
Proces podejmowania decyzji jest niezwykle złożony, a sytuacje wymagające działania mogą być tylko bardzo podobne, nigdy takie same. Nie ma zatem dwóch identycznych decyzji, tak jak nie ma dwóch identycznych ludzi.
Każdego dnia stajemy przed wyborami, decyzje są motorem naszego działania. Antoni Kępiński, wybitny polski psychiatra, pisał, że „od naszych decyzji, a tym samym od systemu wartości zależy, jak percepujemy otaczający nas świat i jak nań reagujemy”.

Bibliografia:
· Miesięcznik „FOCUS – poznać i zrozumieć świat”
· Tygodnik „Świat wiedzy”
· „Analiza decyzyjna i psychologia decyzji” – Tadeusz Tyszek