Modele organizacji.

Przedstawienie szkoły Założenia koncepcji Zalety (pozytywne efekty) Wady (negatywne skutki)
Podejście klasyczne
- według F.W. Taylor’a – naukowe zarządzanie Teoria ta zajmuje się poprawą osiąganych wyników przez poszczególnych pracowników, jak również doskonaleniem technologii, maszyn i narzędzi. Koncepcja powstała w latach 1885 - 1920 roku, kiedy gospodarka się rozwijała, kapitał był łatwo dostępny, ale panował ogólny niedobór rąk do pracy. Zaczęto się wówczas zastanawiać jak efektywnie wykorzystać dostępną siłę roboczą. Postępowanie takie doprowadziło do powstania naukowego zarządzania. Do twórców tego zarządzania, poza F.W. Taylorem, można zaliczyć: F. i L. Gilbreth, H. Gantta i H. Emerson.

Założenia:
1. Naukowo opracować każdy element pracy na stanowisku w miejsce praktykowanych metod typu „mniej więcej”
2. Naukowo dobierać pracowników i następnie szkolić ich do wykonania pracy zgodnie z krokiem 1
3. Nadzorować pracowników by mieć pewność, że będą się stosować do przypisanych im metod wykonywania pracy
4. Dalej planować pracę, ale wykorzystać robotników do faktycznego wykonywania pracy. - poprawa jakości wyrobów,
- zwiększenie ilości produkcji
- lepsze morale pracowników,
- zwiększenie efektywności i indywidualnej wydajności roboczej, a co za tym idzie, obniżenie kosztów, związanych z rezygnacją zatrudnienia dodatkowych pracowników,
- zróżnicowanie stawki akordowej w zależności od rodzaju wykonywanej pracy,
- motywowanie poprzez wysokość wynagrodzenia za realizację normy pracy
- pozytywne pobudzanie pracownika do wydajniejszej pracy poprzez bodźce finansowe oraz nagradzanie wyróżniających się pracowników. - zmniejszenie ogólnego zapotrzebowania firm na siłę roboczą,
- lęk pracownika przez utratą pracy, z powodu niewykonywania założonych norm,
- ograniczenie inicjatywy pracownika,
- domniemanie, że właściciel – menedżer ma jedyną i słuszną rację w każdym obszarze działalności przedsiębiorstwa,
- traktowanie pracowników w sposób przedmiotowy, tzn. jako narządzie, a nie zasoby pracy.

Taylerowską metodykę badania i usprawniania pracy można wyrazić w postaci następujących, głównych zasad postępowania organizatorskiego:
1. Podział badanego procesu na jak najdrobniejsze elementy.
2. Obserwacja i pomiary elementarnych czynników.
3. Ustalenie wpływu poszczególnych czynników na wyniki pracy.
4. Oddzielenie czynników drugorzędnych od istotnych, wpływających decydująco na wyniki pracy.
5. Oddzielenie zbędnych czynności.
6. Ustalenie prawidłowości oraz metod pracy pozwalających uzyskać możliwie najlepsze wyniki.
7. Uporządkowanie procesu oraz ustalenie czasów (norm cząstkowych) i sposobów wykonania poszczególnych czynności.

Koncepcja funkcjonalnego systemu zarządzania zakładała wyróżnienie dwóch grupy kierowników, jedna wyspecjalizowana jako kierownicy – doradcy wykonujący funkcje administracyjno – ekonomiczne oraz druga wyspecjalizowana w kierunku warsztatu produkcyjnego, realizująca funkcje techniczno – wykonawcze. Obie te grupy mają za zadanie wspierać kierownika liniowego niezbędną wiedzą specjalistyczną oraz służyć fachowym instruktażem pracownikom. - trafność i fachowość podejmowanych w taki sposób decyzji kierowniczych
- eliminacja błędów w realizacji zadań - rozproszenie odpowiedzialności władzy i kompetencji w rozstrzyganiu, czyje polecenie jest wiążące dla pracownika

Podejście behawioralne
- Mayo Lata 1930 – 1950 to okres krytyki systemu Taylora, głównie przez związki zawodowe w Stanach Zjednoczonych, głównie z uwagi na jego jednostronność w badaniach wydajności pracy. Coraz silniej narastało przekonanie, że wydajność pracy zależy także od innych czynników, które miały wymiar bardzie społeczny, związany z atmosferą pracy i zadowoleniem pracy. Do wybitnych przedstawicieli szkoły stosunków międzyludzkich należą: E. Mayo
i F.J. Roethlisberger.

Założenia:
1. Teoria ukierunkowana na człowieka. Ludzkie zachowanie ma ogromne znaczenie w miejscu pracy (w eksperymencie dowiedziono motywującej roli nadzoru nad wykonywanymi zadaniami oraz dużego wpływu nieformalnych grup).
2. Poprawa warunków pracy.
3. Postrzeganie organizacji głównie, jako grupę ludzi.
4. Efektywność organizacji uzależnia się od „stosunków współdziałania”, które jeśli są dobre przyczyniają się do powstania tzw. efektu HAWTHORNE, czyli wzrostu wydajności pracy.
5. Odejścia od koncepcji homo oeconomicus – człowieka motywowanego tylko przez bodźce ekonomiczne i wykazanie, że pracownik ma naturę „człowieka społecznego” (social man) motywowanego przez wiele innych czynników. Innymi słowy, wydajność pracy nie zawsze jest wprost proporcjonalna do wysokości płac, a wynagrodzenie (choć najważniejsze) jest tylko jednym z wielu bodźców oddziałujących na pracowników.
6. Wprowadzenie przerw w pracy, jak również stworzenie możliwości decydowania o nich. Spowodowało to integrację zarówno między pracownikami, jak i pracownikami i organizacją. Akceptacja pracownika przez grupę, jak również wywierany przez nią nacisk może mieć większy wpływ na wydajność pracownika niż bodźce finansowe (są tylko jednym z czynników motywujących do pracy).
7. Wprowadzenie przez przełożonych wywiadów z pracownikami, powoduje umocnienie więzi między pracownikiem a organizacją.
8. Informowanie i przekonywanie pracowników do misji firmy, strategii i specyfiki jej działania oraz zachęcanie do samodoskonalenia, kształcenia i rozwijania osobowości.
9. Stosowanie skuteczniejszego nadzoru, udzielanie pracownikom porad, stwarzanie im możliwości komunikowania się podczas pracy, zaspakajanie ich potrzeb społecznych i stworzenie możliwości współudziału w podejmowaniu decyzji w zakresie wykonywanej przez nich pracy.
10. Na pełny sukces firmy wpływ mają nie tylko jej wyniki finansowe, ale również kwestia organizacji pracy zespołowej, stawiana na pierwszym miejscu.
Teorie E. Mayo stały się podstawą stworzenia kierunku human relation (stosunków międzyludzkich). - koncentracja na zachowaniu pracownika
- integracja wpłynęła na wzrost wydajności pracy
- rozmowy (wywiad) przełożonego z pracownikiem, spowodowały, iż ten ostatni czuł się ważny dla organizacji
- zgrany zespół pracowników osiąga wyższe wyniki.
- przywiązywanie zbyt dużego znaczenie do zadowolenia pracownika, jako czynnika motywującego, równocześnie pomijając inne czynniki.


Podejście klasyczne
- Weber – kierunek administracyjny – model biurokratyczny Okres tego kierunku teoretycznego, przypada na lata 1920 – 1950, wybitni jej przedstawiciele, tacy jak H. Fayol, M. Weber oraz Ch. Bernard, zajmowali się opracowaniem zasad, które pomagały osobom zarządzającym podnosić efektywność ich działań.
W ujęciu M. Webera biurokracja jest pewnym typem porządku społecznego, instytucji zorganizowanej w „system biura” i nastawionej na bezosobowość, efektywność oraz pewność funkcjonowania.
Koncepcja systemu idealnego tzw. typu idealnego organizacji biurokratycznej, tworzyła abstrakcyjny model, który oparty był na trzech typach prawomocnej władzy:
a) legalnej, która opiera się na przesłankach racjonalnych oraz przekonaniu o legalności norm prawnych i uprawnieniach osób, którzy tę władzę sprawują na mocy tych norm,
b) tradycjonalnej, opartej na trwałym przekonaniu ukształtowanym przez tradycję, zwyczaje i obyczaje, które są jej podstawą,
c) charyzmatycznej, opartej na przekonaniu o wyjątkowej świętości, heroizmie lub wzorcowym charakterze osoby, która ją sprawuje oraz na prawomocności norm czy porządku objawionego przez tę osobę.
5 podstawowych cech jakie powinna spełniać idealna organizacja:
1. Powinna przyjąć wyraźny podział pracy, a każde stanowisko powinno być zajęte przez eksperta
2. Stworzyć spójny zestaw zasad w celu zapewnienia jednolitego wykonania zadań
3. Ustalić hierarchię stanowisk dla urzędów tworzącą linię podporządkowania od góry do samego dołu
4. Menadżerowi powinni prowadzić przedsiębiorstwo w sposób bezosobowy i utrzymywać odpowiedni dystans z podwładnymi
5. Przyjmowanie pracowników i awansowanie w organizacji powinni być oparte na technicznej wiedzy fachowej, a pracownicy powinni być chronieni przed arbitralnym zwolnieniem.
Pracę pracowników szczegółowo regulują: organizacyjne regulaminy, instrukcje, zakres obowiązków, uprawnień, odpowiedzialności (zakres czynności), tzw. pragmatyka służbowa, różnorodne kodeksy i inne przepisy. - każde stanowisko ma ściśle określone kompetencje,
- podstawą zatrudnienia pracowników jest ich wiedza fachowa,
- pracownik ma zapewnioną możliwość robienia kariery na podstawie stażu pracy i osiągnięć pracy.
- Wykluczona możliwość zawłaszczania stanowisk,
- logiczna, racjonalna,
- sprawna, sprzyja sprawności organizacji,
- świetnie nadaje się do takich typów organizacji jak: szkoły, wojsko, policja, wymiar sprawiedliwości, szpitale, czyli tam gdzie organizacja jest uzależniona od silnego ośrodka władzy na zewnątrz niej.
- bardzo duże zbiuraktyrowanie pracy papierkowej
- ograniczanie rozwoju pracowników (niskie kwalifikacje),
- tzw. „stadne myślenie”
- nie przyswajanie różnych innowacji
- brak tolerancji nieformalnych zachowań w organizacji
- brak elastyczności organizacji
- zaniedbywanie ludzi i procesów społecznych
- powstawanie licznych konfliktów między równoległymi szczeblami i grupami w organizacji,
Podejście behawioralne
- McGregor
Ruch na rzecz stosunków międzyludzkich, który zrodził się na gruncie eksperymentów hawthorne, postawił tezę, że robotnicy reagują przede wszystkim na społeczny kontekst pracy, włączając w to przygotowanie społeczne, normy grupowe oraz dynamikę kontaktów międzyludzkich. Podstawowe założenie tego ruchu polegało na przyjęciu, że troska menedżerów o robotników doprowadzi do wzrostu zadowolenia, które z kolei zaowocuje poprawą wyników. Okres kształtowania się tego podejścia przypada na lata 1950 – 1960. Do jej autorów zaliczamy A. Maslowa i D. McGregora.
Dużą popularność w 1960 r. zyskała teoria X i Y D. McGregora, która odzwierciedla dwa skrajne zespoły poglądów różnych menedżerów na temat ich pracowników. Teoria X jest stosunkowo negatywnym poglądów na pracowników i odpowiadają jej poglądy naukowego zarządzania. Jej założenia:
1. Ludzie nie lubią pracować i starają się unikać pracy
2. Ponieważ ludzie nie lubią pracować, menadżerowie, by skłonić ich do pracy na rzecz realizacji celów organizacji, muszą ich kontrolować, zmuszać, kierować nimi i grozić im karami
3. Ludzie wolą, by nimi kierowano, pragną unikać odpowiedzialności, pragną też bezpieczeństwa. Ich ambicje są niewielkie.
Teoria Y jest bardziej pozytywna i wychodzi z przesłanek przyjmowanych przez zwolenników teorii stosunków międzyludzkich. Założenia teorii Y
1. Ludzie nie wykazują przyrodzonej awersji do pracy; praca jest naturalną częścią ich życia
2. Ludzie są wewnętrznie motywowani do osiągnięcia celów, do których są przywiązani
3. Ludzie są przywiązani do celów w stopniu odpowiadającym osobistym nagrodom, jakie otrzymują za osiągnięcie tych celów
4. We właściwych warunkach ludzie dążą do odpowiedzialności oraz ją podejmują
5. Ludzie zdolni są do nowatorskiego podejścia do rozwiązania problemów organizacji
6. Ludzie nie są głupi, ale w najczęstszych warunkach organizacyjnych ich możliwości intelektualne są wykorzystywane tylko częściowo.
Według D. McGregora teoria Y jest dla menedżerów bardziej stosowaną filozofią. - pracownik stał się cennym zasobem,
- zwrócenie uwagi na zaspokojenie potrzeb przynależności i uznania pracowników,
- motywowanie staje się istotnym elementem pobudzania do efektywnej pracy,
- zwrócenie uwagi na takie kwestię jak władzę, przywództwo, konflikt i jego rozwiązywanie w organizacji,

Teoria X:
- stwarza nieprzyjemną atmosferę w pracy, która sprzyja obniżeniu wydajności pracy,
- pracownik czuje się pod dużą presją przełożonego,
- nadmierne stosowanie kar, powoduje niechęć pracownika do dalszego starania się,
- ograniczanie rozwoju intelektualnego i zawodowego pracowników.

Teoria Y:
- w dużej mierze teoria ta jest oderwana od rzeczywistości, gdyż rzeczywistość nie jest aż tak pozytywna


Przedstawienie szkoły Założenia koncepcji Zalety (pozytywne efekty) Wady (negatywne skutki)
Podejście klasyczne
- według F.W. Taylor’a – naukowe zarządzanie Teoria ta zajmuje się poprawą osiąganych wyników przez poszczególnych pracowników, jak również doskonaleniem technologii, maszyn i narzędzi. Koncepcja powstała w latach 1885 - 1920 roku, kiedy gospodarka się rozwijała, kapitał był łatwo dostępny, ale panował ogólny niedobór rąk do pracy. Zaczęto się wówczas zastanawiać jak efektywnie wykorzystać dostępną siłę roboczą. Postępowanie takie doprowadziło do powstania naukowego zarządzania. Do twórców tego zarządzania, poza F.W. Taylorem, można zaliczyć: F. i L. Gilbreth, H. Gantta i H. Emerson.

Założenia:
1. Naukowo opracować każdy element pracy na stanowisku w miejsce praktykowanych metod typu „mniej więcej”
2. Naukowo dobierać pracowników i następnie szkolić ich do wykonania pracy zgodnie z krokiem 1
3. Nadzorować pracowników by mieć pewność, że będą się stosować do przypisanych im metod wykonywania pracy
4. Dalej planować pracę, ale wykorzystać robotników do faktycznego wykonywania pracy.
- poprawa jakości wyrobów,
- zwiększenie ilości produkcji
- lepsze morale pracowników,
- zwiększenie efektywności i indywidualnej wydajności roboczej, a co za tym idzie, obniżenie kosztów, związanych z rezygnacją zatrudnienia dodatkowych pracowników,
- zróżnicowanie stawki akordowej w zależności od rodzaju wykonywanej pracy,
- motywowanie poprzez wysokość wynagrodzenia za realizację normy pracy
- pozytywne pobudzanie pracownika do wydajniejszej pracy poprzez bodźce finansowe oraz nagradzanie wyróżniających się pracowników.
- zmniejszenie ogólnego zapotrzebowania firm na siłę roboczą,
- lęk pracownika przez utratą pracy, z powodu niewykonywania założonych norm,
- ograniczenie inicjatywy pracownika,
- domniemanie, że właściciel – menedżer ma jedyną i słuszną rację w każdym obszarze działalności przedsiębiorstwa,
- traktowanie pracowników w sposób przedmiotowy, tzn. jako narządzie, a nie zasoby pracy.

Taylerowską metodykę badania i usprawniania pracy można wyrazić w postaci następujących, głównych zasad postępowania organizatorskiego:
1. Podział badanego procesu na jak najdrobniejsze elementy.
2. Obserwacja i pomiary elementarnych czynników.
3. Ustalenie wpływu poszczególnych czynników na wyniki pracy.
4. Oddzielenie czynników drugorzędnych od istotnych, wpływających decydująco na wyniki pracy.
5. Oddzielenie zbędnych czynności.
6. Ustalenie prawidłowości oraz metod pracy pozwalających uzyskać możliwie najlepsze wyniki.
7. Uporządkowanie procesu oraz ustalenie czasów (norm cząstkowych) i sposobów wykonania poszczególnych czynności.

Koncepcja funkcjonalnego systemu zarządzania zakładała wyróżnienie dwóch grupy kierowników, jedna wyspecjalizowana jako kierownicy – doradcy wykonujący funkcje administracyjno – ekonomiczne oraz druga wyspecjalizowana w kierunku warsztatu produkcyjnego, realizująca funkcje techniczno – wykonawcze. Obie te grupy mają za zadanie wspierać kierownika liniowego niezbędną wiedzą specjalistyczną oraz służyć fachowym instruktażem pracownikom.
- trafność i fachowość podejmowanych w taki sposób decyzji kierowniczych
- eliminacja błędów w realizacji zadań
- rozproszenie odpowiedzialności władzy i kompetencji w rozstrzyganiu, czyje polecenie jest wiążące dla pracownika

Podejście behawioralne
- Mayo Lata 1930 – 1950 to okres krytyki systemu Taylora, głównie przez związki zawodowe w Stanach Zjednoczonych, głównie z uwagi na jego jednostronność w badaniach wydajności pracy. Coraz silniej narastało przekonanie, że wydajność pracy zależy także od innych czynników, które miały wymiar bardzie społeczny, związany z atmosferą pracy i zadowoleniem pracy. Do wybitnych przedstawicieli szkoły stosunków międzyludzkich należą: E. Mayo
i F.J. Roethlisberger.

Założenia:
1. Teoria ukierunkowana na człowieka. Ludzkie zachowanie ma ogromne znaczenie w miejscu pracy (w eksperymencie dowiedziono motywującej roli nadzoru nad wykonywanymi zadaniami oraz dużego wpływu nieformalnych grup).
2. Poprawa warunków pracy.
3. Postrzeganie organizacji głównie, jako grupę ludzi.
4. Efektywność organizacji uzależnia się od „stosunków współdziałania”, które jeśli są dobre przyczyniają się do powstania tzw. efektu HAWTHORNE, czyli wzrostu wydajności pracy.
5. Odejścia od koncepcji homo oeconomicus – człowieka motywowanego tylko przez bodźce ekonomiczne i wykazanie, że pracownik ma naturę „człowieka społecznego” (social man) motywowanego przez wiele innych czynników. Innymi słowy, wydajność pracy nie zawsze jest wprost proporcjonalna do wysokości płac, a wynagrodzenie (choć najważniejsze) jest tylko jednym z wielu bodźców oddziałujących na pracowników.
6. Wprowadzenie przerw w pracy, jak również stworzenie możliwości decydowania o nich. Spowodowało to integrację zarówno między pracownikami, jak i pracownikami i organizacją. Akceptacja pracownika przez grupę, jak również wywierany przez nią nacisk może mieć większy wpływ na wydajność pracownika niż bodźce finansowe (są tylko jednym z czynników motywujących do pracy).
7. Wprowadzenie przez przełożonych wywiadów z pracownikami, powoduje umocnienie więzi między pracownikiem a organizacją.
8. Informowanie i przekonywanie pracowników do misji firmy, strategii i specyfiki jej działania oraz zachęcanie do samodoskonalenia, kształcenia i rozwijania osobowości.
9. Stosowanie skuteczniejszego nadzoru, udzielanie pracownikom porad, stwarzanie im możliwości komunikowania się podczas pracy, zaspakajanie ich potrzeb społecznych i stworzenie możliwości współudziału w podejmowaniu decyzji w zakresie wykonywanej przez nich pracy.
10. Na pełny sukces firmy wpływ mają nie tylko jej wyniki finansowe, ale również kwestia organizacji pracy zespołowej, stawiana na pierwszym miejscu.
Teorie E. Mayo stały się podstawą stworzenia kierunku human relation (stosunków międzyludzkich). - koncentracja na zachowaniu pracownika
- integracja wpłynęła na wzrost wydajności pracy
- rozmowy (wywiad) przełożonego z pracownikiem, spowodowały, iż ten ostatni czuł się ważny dla organizacji
- zgrany zespół pracowników osiąga wyższe wyniki.
- przywiązywanie zbyt dużego znaczenie do zadowolenia pracownika, jako czynnika motywującego, równocześnie pomijając inne czynniki.


Podejście klasyczne
- Weber – kierunek administracyjny – model biurokratyczny Okres tego kierunku teoretycznego, przypada na lata 1920 – 1950, wybitni jej przedstawiciele, tacy jak H. Fayol, M. Weber oraz Ch. Bernard, zajmowali się opracowaniem zasad, które pomagały osobom zarządzającym podnosić efektywność ich działań.
W ujęciu M. Webera biurokracja jest pewnym typem porządku społecznego, instytucji zorganizowanej w „system biura” i nastawionej na bezosobowość, efektywność oraz pewność funkcjonowania.
Koncepcja systemu idealnego tzw. typu idealnego organizacji biurokratycznej, tworzyła abstrakcyjny model, który oparty był na trzech typach prawomocnej władzy:
a) legalnej, która opiera się na przesłankach racjonalnych oraz przekonaniu o legalności norm prawnych i uprawnieniach osób, którzy tę władzę sprawują na mocy tych norm,
b) tradycjonalnej, opartej na trwałym przekonaniu ukształtowanym przez tradycję, zwyczaje i obyczaje, które są jej podstawą,
c) charyzmatycznej, opartej na przekonaniu o wyjątkowej świętości, heroizmie lub wzorcowym charakterze osoby, która ją sprawuje oraz na prawomocności norm czy porządku objawionego przez tę osobę.
5 podstawowych cech jakie powinna spełniać idealna organizacja:
1. Powinna przyjąć wyraźny podział pracy, a każde stanowisko powinno być zajęte przez eksperta
2. Stworzyć spójny zestaw zasad w celu zapewnienia jednolitego wykonania zadań
3. Ustalić hierarchię stanowisk dla urzędów tworzącą linię podporządkowania od góry do samego dołu
4. Menadżerowi powinni prowadzić przedsiębiorstwo w sposób bezosobowy i utrzymywać odpowiedni dystans z podwładnymi
5. Przyjmowanie pracowników i awansowanie w organizacji powinni być oparte na technicznej wiedzy fachowej, a pracownicy powinni być chronieni przed arbitralnym zwolnieniem.
Pracę pracowników szczegółowo regulują: organizacyjne regulaminy, instrukcje, zakres obowiązków, uprawnień, odpowiedzialności (zakres czynności), tzw. pragmatyka służbowa, różnorodne kodeksy i inne przepisy. - każde stanowisko ma ściśle określone kompetencje,
- podstawą zatrudnienia pracowników jest ich wiedza fachowa,
- pracownik ma zapewnioną możliwość robienia kariery na podstawie stażu pracy i osiągnięć pracy.
- Wykluczona możliwość zawłaszczania stanowisk,
- logiczna, racjonalna,
- sprawna, sprzyja sprawności organizacji,
- świetnie nadaje się do takich typów organizacji jak: szkoły, wojsko, policja, wymiar sprawiedliwości, szpitale, czyli tam gdzie organizacja jest uzależniona od silnego ośrodka władzy na zewnątrz niej.
- bardzo duże zbiuraktyrowanie pracy papierkowej
- ograniczanie rozwoju pracowników (niskie kwalifikacje),
- tzw. „stadne myślenie”
- nie przyswajanie różnych innowacji
- brak tolerancji nieformalnych zachowań w organizacji
- brak elastyczności organizacji
- zaniedbywanie ludzi i procesów społecznych
- powstawanie licznych konfliktów między równoległymi szczeblami i grupami w organizacji,
Podejście behawioralne
- McGregor

Ruch na rzecz stosunków międzyludzkich, który zrodził się na gruncie eksperymentów hawthorne, postawił tezę, że robotnicy reagują przede wszystkim na społeczny kontekst pracy, włączając w to przygotowanie społeczne, normy grupowe oraz dynamikę kontaktów międzyludzkich. Podstawowe założenie tego ruchu polegało na przyjęciu, że troska menedżerów o robotników doprowadzi do wzrostu zadowolenia, które z kolei zaowocuje poprawą wyników. Okres kształtowania się tego podejścia przypada na lata 1950 – 1960. Do jej autorów zaliczamy A. Maslowa i D. McGregora.
Dużą popularność w 1960 r. zyskała teoria X i Y D. McGregora, która odzwierciedla dwa skrajne zespoły poglądów różnych menedżerów na temat ich pracowników. Teoria X jest stosunkowo negatywnym poglądów na pracowników i odpowiadają jej poglądy naukowego zarządzania. Jej założenia:
1. Ludzie nie lubią pracować i starają się unikać pracy
2. Ponieważ ludzie nie lubią pracować, menadżerowie, by skłonić ich do pracy na rzecz realizacji celów organizacji, muszą ich kontrolować, zmuszać, kierować nimi i grozić im karami
3. Ludzie wolą, by nimi kierowano, pragną unikać odpowiedzialności, pragną też bezpieczeństwa. Ich ambicje są niewielkie.
Teoria Y jest bardziej pozytywna i wychodzi z przesłanek przyjmowanych przez zwolenników teorii stosunków międzyludzkich. Założenia teorii Y
1. Ludzie nie wykazują przyrodzonej awersji do pracy; praca jest naturalną częścią ich życia
2. Ludzie są wewnętrznie motywowani do osiągnięcia celów, do których są przywiązani
3. Ludzie są przywiązani do celów w stopniu odpowiadającym osobistym nagrodom, jakie otrzymują za osiągnięcie tych celów
4. We właściwych warunkach ludzie dążą do odpowiedzialności oraz ją podejmują
5. Ludzie zdolni są do nowatorskiego podejścia do rozwiązania problemów organizacji
6. Ludzie nie są głupi, ale w najczęstszych warunkach organizacyjnych ich możliwości intelektualne są wykorzystywane tylko częściowo.
Według D. McGregora teoria Y jest dla menedżerów bardziej stosowaną filozofią. - pracownik stał się cennym zasobem,
- zwrócenie uwagi na zaspokojenie potrzeb przynależności i uznania pracowników,
- motywowanie staje się istotnym elementem pobudzania do efektywnej pracy,
- zwrócenie uwagi na takie kwestię jak władzę, przywództwo, konflikt i jego rozwiązywanie w organizacji,

Teoria X:
- stwarza nieprzyjemną atmosferę w pracy, która sprzyja obniżeniu wydajności pracy,
- pracownik czuje się pod dużą presją przełożonego,
- nadmierne stosowanie kar, powoduje niechęć pracownika do dalszego starania się,
- ograniczanie rozwoju intelektualnego i zawodowego pracowników.

Teoria Y:
- w dużej mierze teoria ta jest oderwana od rzeczywistości, gdyż rzeczywistość nie jest aż tak pozytywna