Nagradzać czy karać

Nagrody i kary są główna i powszechną siłą motywacji.
Motywacja jest narzędziem za pomocą którego menedżerowie mogą układać stosunki pracy w motywacji. Jeżeli kierownik wie co rządzi postępowaniem ludzi pracujących na jego rzecz, to odpowiednio do tego potrafi dostosować przydzielone zadania i nagrody. Tak więc wiedza o motywacji wspólnie z planami strategicznymi służą jako przesłanie projektowania wzajemnych stosunków w organizacji i podziału władzy w ramach tych stosunków.

W odróżnieniu od tradycyjnie pojmowanego celu oddziaływania motywacyjnego, za który uważa się zachęcanie pracowników do podejmowania zachowań korzystnych oraz unikanie zachowań niekorzystnych z punktu widzenia firmy, celem oddziaływania motywacyjnego w nowocześnie zarządzanej firmie staje się wyzwolenie twórczego potencjału pracowników.
Celu tego nie uda się osiągnąć, oddziałując na ludzi za pomocą tradycyjnych metod typu dyrektywnego (polecenia, rozkazy, limity). Oddziaływanie poprzez stwarzanie zagrożenia (kary, groźba zwolnienia) lub poprzez proste bodźce ekonomiczne (np. jednakowa kwotowo podwyżka stawek płac) na pewno będzie nieskuteczna. Także środki typu perswazyjnego (partycypacja w decyzjach, udział w negocjacjach) mogą okazać się niewystarczające. Środki te mogą zagwarantować obecność pracownika na stanowisku (nawet mimo ewidentnej choroby), spełnianie wymogów formalnych (punktualność, zdyscyplinowanie), a nawet zgodne z oczekiwaniami zwierzchnika realizowanie powierzonych zadań. Nie zapewnią jednak, że pracownik zechce uruchomić cały swój potencjał intelektualny, wykorzysta wszystkie – nawet te nie uświadamiane możliwości, kontakty, przedsiębiorczość, że jeżeli okaże się to potrzebne, zrezygnuje z wolnego czasu, dla realizacji celów, jakie stoją przed jego firmą.

Ludzi można zmusić do posłuszeństwa i wykonywania powtarzalnych prac, lecz do twórczego mylenia zmusić ich nie można. Zastraszenie i prymitywne formy nagradzania bardziej zniechęcają, niż stymulują do myślenia. Jeśli ludzie nie odczuwają potrzeby i sensu swego działania, nie spełniają oczekiwań organizacji.
Tradycyjnie uważa się że przeciwieństwem niezadowolenia jest zadowolenie. Wystarczy więc usunąć przyczynę niezadowolenia pracowników, by wywołać ich euforie i zaangażowanie. Proces motywowania powinien składać się z dwóch faz. W pierwszej należy zapewnić tzw. czynniki higieny, a więc bezpieczną pracę, godziwą płacę, właściwe stosunki międzyludzkie oraz możliwy do zaakceptowania styl kierowania. To jednak wystarczy tylko do wyeliminowania niezadowolenia. Aby uzyskać autentyczne zaangażowanie pracownika należy wykorzystać czynniki motywujące, prowadzące do satysfakcji z pracy poprzez wzbogacenie treści pracy, wyrażanie uznania, stwarzanie perspektywy rozwoju zawodowego itp.

Oddziaływanie na podstawy i zachowania pracowników, jest jedną z głównych funkcji kierowniczych. Można rozumieć to jako rozkazywanie i koordynowanie, pobudzanie oraz inspirowanie. Różnica między tymi trzema interpretacjami motywacyjnej funkcji kierownika wyraża się w celu oddziaływania motywacyjnego. Zarówno przy rozkazodawstwie jak i pobudzaniu celem tym jest podporządkowanie zachowań pracowników celom kierującego. Funkcja ta polega na powodowaniu by członkowie organizacji postępowali w sposób istotnie przyczyniający się do osiągnięcia ustalonych celów danej organizacji. System motywacyjny jest systemem oddziaływań organizacji na swych uczestników, którego celem jest zachęcanie ich do podejmowania zachowań korzystnych oraz unikanie zachowań niekorzystnych z punktu widzenia firmy. Mimo że przytoczone interpretacje funkcjonują we współczesnej teorii i praktyce zarządzania należy je uznać za przestarzałe i niezwykle uproszczone. Takie postępowanie kierownika nie ma nic wspólnego z motywowaniem, lecz zwykłym manipulowaniem pracownikami. Manipuluje ten kto nakłania ludzi, żeby robili to, co jest najlepsze dla niego samego. Natomiast inspiratorem jest ten, kto wytycza cele korzystne dla obu stron, a potem łączy wysiłki skutecznym, wysoce moralnym partnerstwie, by te wspólne cele osiągnąć. Dlatego właśnie inspirowanie stanowi istotę współczesnej funkcji motywacyjnej kierownika. Motywowanie więc polega na inspirowaniu pracowników, by próbując osiągnąć osobiste cele, realizowali cele firmy. Motywowanie pracowników nie ma nic wspólnego ze szczegółowym przydziałem zadań, ścisłym nadzorem i egzekwowaniem, a także systemem bodźców i wyrafinowanym instrumentarium. Dokonuje się ono poprzez : harmonizację celów i partycypację.
Motywacja pozytywna powoduje większą aktywizację pracownika i pełniejsze wykorzystanie jego możliwości z uwagi na większe zaangażowanie uczuciowe. Jest ona motywacją dążenia do czegoś, co w oczach pracownika jest godne pożądania (lepszy zarobek, awans, uznanie itp. ). Jej skuteczność w dużej mierze zależy od realności dawanych pracownikowi obietnic i jego przeświadczenia, że sukces jest możliwy. Motywy pozytywne często uruchamiane przyczyniają się do wykształcenia motywacji osiągnięć, rozumianej jako ambicja osiągnięcia wysokich wyników, stawianie sobie i innym wysokich wymagań, dążenie do realizacji ambitnych celów, chęć podejmowania dużego wysiłku i dużej odpowiedzialności. Ludzie bowiem dążą do czynu, działania, osiągnięć, tworzenia rzeczy nowych, sukcesu jako naturalnych dróg prowadzących do uzyskania społecznej aprobaty i uznania, podziwu dla sprawności, wiedzy i umiejętności potwierdzenia w działaniu swej wartości.
Jeżeli coś osiągniemy to motywuje nas to do dalszego działania, do większych osiągnięć. Nie chcemy przecież robić czegoś dzięki czemu i tak wiemy że nic nie osiągniemy. Nie mamy tu motywacji do dalszego działania. Mówi się : „Nic nie ma takiego powodzenia jak sukces”.
Pracownicy muszą wiedzieć, że dobrze się spisują, że dobrze wykonują powierzone im zadania bo wtedy zyskają wspaniałą motywację. Pochwała za dobrze wykonane zadanie motywuje do dalszej pracy. Pomaga w wykonywaniu nawet najtrudniejszych zadań. Kiedy robimy coś ze świadomością że osobie dla której zadanie jest wykonywane na pewno się ono spodoba to wtedy wykonujemy to z większym zapałem, z większą ochotą. Dlatego w dobrych przedsiębiorstwach pracownicy czują się zwycięzcami, a w złych muszą stale walczyć o życie.
Pozytywne motywowanie wzmacnia efekty, tworzy grunt dla stabilizacji i rozwoju, odsłania perspektywy.
Nie należy jednak przesadzać z pochwałami bo wtedy przestaną one mieć znaczenie. To jest równie złe jak zbyt dużo krytyki. Jeżeli szef będzie chwalił swoich podwładnych za każdą drobnostkę to stanie się to dla nich normą i będą żyli w przekonaniu że co nie zrobią – czy dobrze czy źle to szef i tak ich pochwali więc zaczną pracować mniej wydajnie bo nie będą mieli motywacji do sumiennego wykonywania swoich obowiązków.

Motywacja negatywna opiera się na obawie która pobudza do pracy przez stwarzanie poczucia zagrożenia, jak np. groźba utraty części zarobków w razie gorszego wykonania zadań, zagrożenie naganą, obniżeniem uznania, przesunięciem do pracy mniej płatnej czy o mniejszym prestiżu.
Wpływ ujemnych bodźców na postawę pracownika jest wyraźny, gdyż poczucie zagrożenia pozwala stosunkowo łatwo uruchomić silniejsze dążenia i wyzwolić więcej energii, a poza tym są one mniej kosztowne, gdyż łatwiej jest pracownikowi coś zabrać lub zagrozić utratą już posiadanych korzyści, niż stworzyć nadzieję otrzymania czegoś, tym bardziej że zobowiązuje to do dotrzymania obietnicy.
W przypadku działania bodźców ujemnych pracownik jest nastawiony na to, aby jak najmniej stracić lub minimalizować przykrości, natomiast w przypadku działania bodźców pozytywnych na to, aby więcej zyskać i maksymalizować przyjemności. Działanie bodźców negatywnych jest więc mniej korzystne, gdyż wyzwala w pracowniku poczucie obawy, lęku, które powoduje ze stara się on nie o to, aby jak najlepiej wykonać swoje zadanie, lecz by zaspokoić oczekiwania przełożonych, by się nie narazić i by nikt nie miał do niego pretensji. Motywowanie poprzez oddziaływanie ujemne może zmuszać ludzi do pracy, do wykonywania zadań, ale nie wytworzy do niej zamiłowania i entuzjazmu.

Toteż w praktyce powinno się dążyć do tego aby przeważała motywacja pozytywna, wspierana czasami motywami negatywnymi odpowiednio do konkretnych sytuacji i postaw pracowników, aby za sukces, za osiągnięcie była nagroda zaś za niepowodzenie, niewłaściwe wykonanie zadania – kara.
Działalność człowieka powinna być przede wszystkim pobudzana przez pozytywne następstwa osiągnięcia czegoś, sukcesu, dobrej roboty, sprawnego wykonania działania. Ale równocześnie musza istnieć zabezpieczenia działające w wypadku, gdy pozytywne pobudki okazują się niewystarczające – wtedy konieczne jest posłużenie się bodźcami ujemnymi.
Zasadę tę można potraktować jako zasadę postępowania menedżera dążącego do tworzenia korzystnej sytuacji motywacyjnej – rozumianej jako ogół czynników działających na jednostkę w procesie pracy ale jednocześnie utrwalającego w podwładnych przeświadczenie, że wyłącznie przez dobra pracę, przez osiągnięcia można uzyskać cenione wartości, zaś przez złą pracę, niewłaściwe wykonywanie zadań – utracić.
Kierownik powinien określić które nagrody są cenione poprzez podwładnych, ustalić poziom efektywności wykonywania zadań, tak aby miały one walor motywacyjny, wiązać nagrody z efektywnością wykonywanych zadań, stosować proporcjonalne nagrody i kary, z przewagą nagród pamiętając jednak że niskie nagrody w niewielkim stopniu będą oddziaływały motywacyjnie na pracownika.