Zarządzanie kadrami ściąga

Definicja
Zarządzanie Zasobami Ludzkimi (ZZL) – strategiczna, jednorodna i spójna metoda kierowania najcenniejszym z kapitałów każdej organizacji-ludżmi, którzy osobistym i zbiorowym wysiłkiem przyczyniają się do realizacji wszystkich założonych przez organizację celów, a tym samym umacniają jej przewagę nad konkurencją.
Wg Beer’a i innych „ZZL odnosi się do tych decyzji i działań kierownictwa, które wpływają na stosunki między organizacją a pracownikiem, czyli jej zasobami ludzkimi".
Peltigrew i Whipp proponują nieco inną definicję: „ZZL odwołuje się do całego zbioru wiedzy, umiejętności i postaw, które są potrzebne wszystkim przedsiębiorstwom, by mogły ze sobą konkurować. ZZL wymaga od kierownictwa troski o podwładnych i zdecydowanych działań przede wszystkim w takich sferach jak selekcja, szkolenie i rozwój pracowników, ich wzajemne stosunki oraz wynagrodzenie. Działania te mogą być ściśle ze sobą powiązane poprzez stworzenie wspólnej filozofii ZZL".
Zatem podkreśla się:
- Zaangażowanie kierownictwa
- Przyjęcie podejścia strategicznego
- Zapewnienie wzrostu wartości pracowników poprzez ich rozwój i ocenę działalności
- Uzyskanie pełnego zaangażowania pracowników w realizację zadań wyznaczonych przez firmę.
Filozofia ZZL
Pierwsze wzmianki o ZZL znajdujemy w amerykańskich pismach z lat 80. Naukowcy Tichy, Fombrun i Devanna sugerują zawarcie „psychologicznej umowy" pomiędzy kierownictwem i personelem, która powinna oferować „sensowną i rozwijającą pracę w zamian za lojalnego, zaangażowanego i posiadającego motywację pracownika".
Istotnym w tej sytuacji jest:
- opracowanie systemu selekcji i awansowania, który wesprze realizację strategii firmy
- stworzenie wewnętrznego przepływu personelu w celu dostosowania go do wymogów strategii firmy;
- Obsadzenie samodzielnych stanowisk pracowniczych odpowiednimi ludźmi;
- Uczulenie kierowników by przykładali taką samą wagę do spraw związanych z ZL, jaką przykładają do innych spraw (np. finansów, marketingu, produkcji).
Założenia ZZL wg szkoły Harvardzkiej (Beer i Spector):
- konieczne są aktywne przemiany całego systemu, ze szczególnym
uwzględnieniem tych elementów, które wiążą ZZL z planowaniem strategicznym i zmianami kulturowymi.
- Ludzie stanowią społeczny kapitał, który ciągle potrafi się rozwijać. Możliwe jest wytworzenie świadomości wspólnoty interesów między poszczególnymi osobami zaangażowanymi finansowo w przedsiębiorstwo.
- Dąży się do zachowania równowagi władzy, by dominowało zaufanie i współpraca.
- Tworzy się kanały komunikacji, by pobudzać zaufanie i poświęcenie.
- Koncentruje się na dążeniu do celu.
- ., Kładzie się nacisk na udział i świadomy wybór pracowników.
Walton (Harvard) rozwinął koncepcję „wzajemności": „Nowy model ZZL składa się z zasad, które promują wzajemność - wspólne cele, wzajemny wpływ, wzajemny szacunek, wzajemne nagradzanie, wspólna odpowiedzialność. Stosowanie tych zasad ma pobudzać poświęcenie i zaangażowanie pracowników, co z kolei przyniesie zarówno lepszą wydajność pracy, jak i głębszy rozwój osobowości'.
Filozofia ZZL
Foulkes podkreśla strategiczną naturę ZZL: „Skuteczne ZZL nie istnieje w próżni, lecz musi być powiązane z generalną strategią organizacji”.
Z ww. stwierdzeń (jak na owe czasy) można wysunąć główne założenia ZZL:
- Pracownicy jako cenny kapitał
Podstawą ZZL jest teza, iż trwałą, silną pozycję i konkurencyjność firma uzyskuje dzięki ludziom, więc winni oni być traktowani nie jako koszty zmienne, lecz jako cenny kapitał, który można pomnażać, czyli podnosić jego wartość.
- Strategia i kultura są niezwykle istotne
Wydajność organizacyjną można znacznie podnieść, jeśli się zwróci baczną uwagę na rozwój jednolitej strategii ekonomicznej i personalnej firmy oraz będzie kształtować swoistą kulturę organizacji.
Równie ważne wydaje się perspektywiczne ujęcie problemów związanych z ZZL i kreowaniem kultury przedsiębiorstwa.
Każdy aspekt kierowania personelem winien odpowiadać zasadom kierowania firmą i rozwijać jej kulturę organizacyjną.
- Liczy się zaangażowanie, a nie posłuszeństwo
Osiągnięcie optymalnego wykorzystania zasobów ludzkich możliwe jest dzięki opracowaniu spójnej i konsekwentnej polityki, która będzie promować zaangażowanie w pracę na rzecz organizacji i uwalniać pokłady drzemiącej kreatywności i energii pracowników, co w rezultacie zaowocuje wzmożoną wydajnością pracy.
Jednym z głównych wątków ZZL (wg. Fowlera) jest „nacisk na wspólnotę interesów pracownika i pracodawcy w celu osiągnięcia sukcesu, co uwalnia ogromny potencjał inicjatywy i zaangażowania szeregowych pracowników".

Cele ZZL
- umożliwić kierownictwu osiągnięcie wyznaczonych celów poprzez zaangażowanie personelu.
- W pełni wykorzystać możliwości i umiejętności wszystkich zatrudnionych osób.
- Podsycać zaangażowanie pracowników w pracę poprzez ścisłą kontrolę jakości ich działań, a także kontrolę jakości całej organizacji (Guest 1987).
- Spajać i integrować zasady polityki dotyczącej zasobów ludzkich z planami rozwoju firmy oraz umacniać odpowiednią kulturę lub- gdy zachodzi taka potrzeba - czuwać nad przeprowadzeniem niezbędnych przemian.
- opracować spójny Opracować spójny zestaw zasad polityki personalnej i zatrudnienia, co ma na celu optymalną obsadę stanowisk oraz poprawę jakości pracy.
- Stworzyć takie warunki pracy, dzięki którym będą się mogły uwolnić drzemiące w pracownikach pokłady energii i kreatywności.
- Stworzyć takie warunki, w których nowatorstwo, praca zespołowa oraz jakość totalna będą się mogły w pełni rozwinąć.
- Podtrzymywać gotowość do elastycznego działania w ramach tzw. „organizacji zdolnej do adaptacji", a zarazem po to, by wciąż dążyć do doskonałości.
ZZL to filozofia biznesu dotycząca kierowania ludźmi w celu jak najefektywniejszego wykorzystania ich możliwości, a co za tym idzie -wyprzedzenia konkurencji i utrzymania silnej pozycji na rynku.
ZZL jest skierowane do zarządów firm, które zdają sobie sprawę, że aby pokonać rywali, trzeba inwestować nie tylko w technologię, ale również w ludzi.
Zasady ZZL
ZZL- inicjowane przez kierownictwo najwyższego szczebla, jednak całkowita odpowiedzialność za tę działalność spoczywa na kierownictwie szczebla niższego.
Najogólniej w działalności tej:
- podkreśla się znaczenie czynnika wiążącego strategie ekonomiczne z polityką personalną firmy;
- wymaga się przyjęcia wszechstronnego, jednolitego i spójnego) podejścia do zasad zatrudnienia;
- przykłada się dużą wagą do wartości i kultury;
- podkreśla się znaczenie charakterystyki zachowań i postaw pracownika;
- konieczne jest duże zaufanie i indywidualne podejście do pracownika;
- głównymi zasadami są: usystematyzowanie i decentralizacja przy elastycznym podziale funkcji i dużym znaczeniu pracy zespołowej;
- nagradzanie zależy od wyników pracy, kompetencji i umiejętności.
INICJATYWA NALEŻY DO KIEROWNICTWA NAJWYŻSZEGO SZCZEBLA
- ZZL koncentruje się wokół zarządu i produkcji.
- Sposób kierowania ludźmi wyznaczany jest przez cele, które stawia przed sobą kierownictwo.
- Kierownictwo określa kierunek działań i oczekuje od wszystkich polnego poświęcenia przy realizacji założonych celów.
- Członkowie rad nadzorczych kierujący się zasadami ZZL, powinni opracować program zmian oraz sprawnie przeprowadzić swój zespół przez okres przejściowy.
- Nad członkami rad nadzorczych spoczywa obowiązek czuwanie nad rozwojem lub przekształcaniem kultury organizacji, tak by sprzyjała realizacji określonej przez zakład wizji przyszłości.
REALIZACJA WYTYCZNYCH ZZL
- za wprowadzenie zasad ZZL odpowiada kierownictwo, ale największa część odpowiedzialności spada na kierowników liniowych, którzy dzielą swoje obowiązki z kierownikami odpowiedzialnymi za obsługę personelu.
- Kierownicy liniowi nie są kierownikami ds. personelu, ale realizują założenia sformułowane przez dział personalny.
- W ZZL kierownicy liniowi nie robią „co im się każe", lecz to co uważają za słuszne w ramach ogólnych tez opracowanych przez zarząd.
ŁĄCZNIK STRATEGICZNY
Cechą wyróżniającą ZZL (wg Guesta) jest zwrócenie uwagi nie na samą zdolność myślenia strategicznego, lecz na umiejętność dostrzeżenia strategicznego kierunku rozwoju w odpowiedni sposób.
Według Leggea „polityka personalna nie jest tylko i wyłącznie biernie zespolona ze strategią ekonomiczną firmy- nie podporządkowuje się jej impulsom, lecz staje się . integralną częścią strategii ekonomicznej podkreślając i ułatwiając dążenie do upragnionego celu" czyli innymi słowy:
polityka personalna musi pozostawać w zgodności ze strategią ekonomiczną zakładu.
SPÓJNOŚĆ
ZZL zmierza do opracowania wewnętrznie spójnego systemu wzajemnie uzupełniających się działań, dzięki którym unika się fragmentarycznego wcielania w życie niepowiązanych ze sobą pomysłów (np. „najnowszych osiągnięć", nieznanych i nie sprawdzonych).
Dzięki temu minimalizuje się niebezpieczeństwo, że polityka personalna będzie zbiorem odosobnionych działań przypisanych poszczególnym specjalistom, których zadania ograniczają się do unikania problemów i zapewnienia technicznej ciągłości i dokładności tylko w ramach poszczególnych dziedzin pracy.
SILNA KULTURA I TRADYCJA
ZZL akcentuje potrzebę stworzenia i pielęgnowania trwałej kultury i zespołu wartości spajających zespół pracowniczy.
Wg Bernarda „Zadaniem przywódców jest w istocie kształtowanie postaw i określanie wartości".
Od trwałych wartości i silnej kultury zależy zaangażowanie, oddanie i identyfikacja z firmą.
Pracownicy nie będą się angażować emocjonalnie w przypisane im zadania, jeśli nie będą czuli, że są doceniani przez swoich przełożonych.
CHARAKTERYSTYKA POSTAW l ZACHOWAŃ PRACOWNIKA
ZZL cechuje ZZL cechuje głębokie przeświadczenie o istotnym znaczeniu badania postawi zachowań pracowników.
Przedsiębiorstwo, które chce realizować zasady ZZL, winno zatrudniać i promować ludzi, którzy się dobrze wpisują w model kulturowy organizacji i od których można oczekiwać, że swą postawą i zachowaniem będą wspierać zakład w dążeniu do wytyczonych celów.
RELACJE PRZEŁOŻONY – PODWŁADNY
Unitarystyczne podejście do pracownika - zakłada się wspólnotę oczekiwań kierownictwa i pracowników. Jest to podejście indywidualne, gdyż preferuje bezpośrednie kontakty pracownik- zakład, z pominięciem systemu reprezentacji lub grupy.
Podejście bardziej idealistyczne zakłada, że można stworzyć więzi zaufania między kierownictwem i pracownikami poprzez wykorzystanie metod, które wyrażają „szacunek dla jednostki".
Chodzi tu o otwarty, demokratyczny sposób zarządzania i zaznaczenie, że pracownicy - tak samo jak udziałowcy, klienci i dostawcy - są finansowo zainteresowani i odpowiedzialni za firmę.
ZASASDY ORGANIZACYJNE
Znaczenie promocji ZZL narodził się w odpowiedzi na naciski, które zmusiły firmy do coraz większej rywalizacji przy jednoczesnym wypracowaniu zdolności do zmian i elastyczności - konieczność przekształcenia struktur organizacyjnych.
Efekt:
- decentralizacja przedsiębiorstw;
- większa autonomia menedżerów;
- większa odpowiedzialność menedżerów za wydajną pracę zespołu.
Podział funkcji stał się bardziej elastyczny - zarząd w znacznej mierze zaczął się opierać na swoich wszechstronnie wykwalifikowanych członkach.
SYSTEM NAGRADZANIA
Można go wykorzystać jako skuteczny bodziec w trakcie przeprowadzania zmian, których celem jest wzmożona wydajność produkcyjna, a także wówczas, gdy chcemy zachęcić pracowników do nabywania nowych umiejętności.
Nagrody mogą być zróżnicowane w zależności od wyników i kompetencji lub posiadanych umiejętności.
System nagradzania działa coraz elastyczniej i związany jest z systemem oceny działalności.
Cele polityki przedsiębiorstwa
ZZL stanowi wg Guesta „swoisty i jednolity zbiór zasad zarządzania (...) i poszukuje najnowocześniejszych rozwiązań w celu uzyskania najlepszych rezultatów1'.
Zasady polityki przedsiębiorstwa;
- strategiczna integracja polityki zasobów ludzkich i strategii ekonomicznych, wprowadzenie w życie zasad ZZL oraz obserwacja, do jakiego stopnia strategie te są realizowane w codziennej pracy kierowników liniowych;
- poświęcenie i oddanie- tworzenie więzi i przywiązania pracowników do zakładu pracy;
- elastyczność - tworzenie struktur otwartych i gotowych na zmiany, oparcie modelu stanowisk na ich wzbogacaniu lub na zasadach autonomiczności zespołów pracowniczych oraz wszechstronności ich członków;
- jakość-zapewnienie profesjonalnego kierownictwa o wysokich kwalifikacjach praż personelu, który jest w stanie utrzymać produkcję lub usługi na niezmiennie wysokim poziomie.
ZZL w wersji „twardej” i „miękkiej”
Wersja „twarda” – uwypukla aspekty ilościowy, kalkulacyjny oraz ekonomiczny w zarządzaniu kadrami i podkreśla, że powinno ono przebiegać w sposób tak «naturalny», jakby dotyczyło każdego innego czynnika ekonomicznego.
- Pracownicy traktowani sąjako element proporcji wkładu do wyniku.
- Ma na celu lepsze wykorzystanie pracownika (efektywność ekonomiczna).
- Zakłada zaakceptowanie przez pracownika zbieżności jego interesów z interesami firmy (metoda unitarystyczna).
Metoda ta podkreśla kierowniczy (zarządczy) aspekt ZZL.
Wersja „miękka” – kładzie nacisk na komunikowanie, motywację i przywództwo.
- Pracownicy nie mogą być traktowani jako jeszcze jeden ze środków nietrwałych (potrafią czuć i reagować).
- Większość działań ma na celu zdobycie oddania ludzi poprzez informowanie ich o misji, wyznawanych wartościach, celach, planach i kondycji finansowej firmy.
- Zaangażowanie pracowników w organizację pracy oraz podzielenie ich na samokierujące się zespoły.
Model cyklu ZZL
Bez względu na przyjętą wersję zarządzania zawsze istnieją próby zachowania wewnętrznej spójności.
Cztery z przedstawionych procesów zachodzą we wszystkich rodzajach zakładów i mają istotny wpływ na wynik pracy.
Za kluczową zmienną uznaje się działalność (wyniki pracy), na którą mogą wpływać pozostałe procesy ZZL.
By osiągnąć dobre wyniki pracy, należy dobrać pracowników najlepiej nadających się do spełnienia zadań wyznaczonych przez zakład, następnie docenić ich wysiłki, pobudzać motywację poprzez system odpowiednich nagród i, w końcu, wpływać na dalszy rozwój ich kariery poprzez awans lub inne możliwości doskonalenia.
Bardzo ważny wpływ na wydajność pracy ma również atmosfera w firmie, struktury oraz systemy decydujące o organizacji pracy.
Filozofia ZZL podsumowanie
- Funkcjonowanie systemu ZZL jest coraz częściej uznawane za podstawową sprawę firmy.
- Wyniki i realizacja ZZL zostają zintegrowane z działaniami kierownictwa liniowego.
- Celem staje się zdobycie pełnego zaangażowania pracowników.
- Warto inwestować w pracownika, co zakłada podniesienie poziomu szkolenia i rozwoju.
ZZL a Zarządzanie personelem
ZZL jest kontynuacją zarządzania personelem. Kierownicy ds. personelu od dawna stosowali się do zasad ZZL. Praca z personelem zawsze obejmowała kwestie strategiczne. Obecne podkreślenie spraw ekonomicznych odzwierciedla jedynie zachodzące zmiany, do których kierownik ds. personelu stara się przystosować.
Podobieństwa:
- Strategie zarządzania personelem, jak i strategie ZZL wynikają ze strategii ekonomicznych.
- Podobnie jak ZZL, zarządzanie personelem uznaje odpowiedzialność kierowników liniowych za kierowanie ludźmi. Pracownik personalny służy kierownikom liniowym niezbędną radą i wsparciem przy realizacji ich zadań.
- Wartości uznawane przez zarządzanie personelem i ZZL są identyczne w kwestii .szacunku wobec jednostki"; oba systemy pragną też zachować równowagę w realizacji potrzeb indywidualnych i zbiorowych oraz uważają za istotne rozwijanie umiejętności pracowników do maksimum, nie tylko dla ich osobistej satysfakcji, lecz dla realizacji celów firmy.
Podobieństwa
- Zarówno ZZL, jaki zarządzanie personelem uważa za niezwykle ważne obsadzanie stanowisk właściwymi ludźmi, czyli dostosowanie zasobów ludzki do zmieniających się wymagań organizacyjnych.
- W ramach obu systemów stosowane są te same metody selekcji, wyrażania uznania, doskonalenia, rozwoju i nagradzania.
- Zarządzanie personelem, podobnie jak ZZL w wersji „miękkiej", przywiązuje bardzo dużą wagę do procesów komunikacji z pracownikami oraz do zwiększania udziału zatrudnionych w rozwiązywaniu problemów przedsiębiorstwa.
Różnice
Różnice między zarządzaniem personelem a ZZL dotyczą raczej rozłożenia akcentów i sposobów podejścia do problemu niż kwestii zasadniczych.
ZZL można rozumieć jako spojrzenie na zarządzanie personelem, a nie zarządzanie personelem jako takie.
Różnice
Można zidentyfikować trzy cechy, które mogą od różniąc zarządzanie personelem od ZZL:
- zarządzanie personelem jest wyzwaniem skierowanym głównie do kadry nie-kierowniczej, podczas gdy ZZL wymaga zaangażowania przede wszystkim przedstawicieli kierownictwa.
- ZZL oznacza zintegrowaną działalność kierownictwa liniowego, podczas gdy zarządzanie personelem pragnie jedynie wpływać na postawy kierowników operacyjnych.
- ZZL podkreśla wagę inicjatywy kierownictwa wyższego szczebla - zarządzanie personelem zawsze podchodziło z podejrzliwością do układu organizacyjnego.
Różnice
Najbardziej znaczącą różnicą jest fakt, iż filozofia ZZL skierowana jest do kierownictwa - strategiczne działanie winno być opracowywane, realizowane i kontrolowane przez całe kierownictwo w celu promocji firmy, dla której pracuje. Dlatego tak dużą wagę przywiązuje się do strategicznej integracji oraz stworzenia kultury o silnej tradycji, która wymaga charyzmatycznego przywództwa oraz doboru pracowników, którzy oddani będą określonej strategii i filozofii, a także będą w stanie przystosować się do zmian.
Mechanizmy zmian
Przyjęcie przez firmę zasad ZZL wymaga od niej przeprowadzenia pewnych zmian wewnątrz jej organizacji. Dotyczy to postaw, zachowań, procesów, systemów i struktury.
Zmiany te mogą wprowadzać specjaliści ds. personelu przy współpracy kierownictwa operacyjnego, gdyż mają oni do dyspozycji potężne możliwości... c.d.
Zalicza się do nich:
- Strategię ZZL - jej sformułowanie jasno wytycza kierunki długofalowego rozwoju i zapewnia podstawy do spójnego podejścia do kwestii zarządzania personelem;
- struktury organizacyjne - pomoc przy restrukturyzacji i przemodelowaniu stanowisk, by pozostawały w zgodności z planowanymi zmianami, jeśli chodzi o projektowanie produktu i systemy wspomagające, technologię, decentralizację i własność;
- tworzenie tradycji - wpływanie na zachowanie, a co za tym idzie, na postawy ludzkie, przez dobór odpowiedniej kadry, ocenę działalności, strategie rozwoju i nagradzania (ważne jest aby zdefiniować misję firmy, czuwanie by pracownicy zrozumieli i zaakceptowali jej wagę oraz by realizowali jej cele);
- kierowanie zmianami - wykorzystanie czynników stymulujących zaangażowanie pracowników w celu podjęcia przez nich pracy na rzecz przemian (opracowanie programu i metod wprowadzania tych zmian);
- zaangażowanie – wprowadzenie projektów i programów edukacyjnych mających na celu pełniejszą identyfikację pracownika z misją zakładu, a także rozwijanie postaw sprzyjających spełnieniu owej misji;
- elastyczność - opracowanie i wprowadzenie strategii umożliwiającej jak najlepsze wykorzystanie ludzkich zdolności oraz stymulującej ludzi do dalszej nauki i nabywania nowych umiejętności;
- praca zespołowa - rozwijanie umiejętności pracowania w grupie (jak najlepsze wykorzystanie rezultatów tej współpracy, pobudzanie motywacji wynikającej ze świadomości współtworzenia niezależności zespołu);
- zarządzanie jakością zarządzanie jakością - pomoc przy wprowadzaniu zarządzania jakością totalną (szkolenia, angażowanie pracowników w prace projektowe podnoszące jakość produkcji);
- dobór, selekcja - dopasowanie gospodarki ZZL do zmieniających się wymagań organizacyjnych przedsiębiorstwa;
- rozwijanie zasobów ludzkich - inwestowanie w szkolenie i rozwój pracowników wszystkich szczebli, dostosowanie programów szkoleniowych do potrzeb zakładu, z uwzględnieniem aspiracji osobistych;
- ocena wyników pracy – wprowadzenie systemów jasno określonych standardów na wszystkich poziomach organizacyjnych zakładu, a następnie sprawdzanie wyników pracy no podstawie tychże standardów, by zapewnić realizacjo zamierzeń zgodnie z planem;
- rozdzielanie nagród - za pomocą odpowiedniego systemu nagród wyznacza się pułap oczekiwań pracodawcy, a jednocześnie nagradza się pracownika według ich zasług;
- relacje pracodawca-pracownik - rozwijanie atmosfery współpracy przy możliwości bezpośredniego komunikowania się z pracownikiem.
Kierowanie
Z każdą historyczną formą rozwoju wiązał się problem umiejętności
PRZEWODZENIA GRUPĄ LUDZI...
... czyli sztuki realizowania postawionych celów za pośrednictwem innych ludzi, powodowania aby inni ludzie wykonywali pracę zgodnie ze wskazaniami kierującego. Sztukę tę nazwano KIEROWANIEM.
Kierowanie – podział
Zarządzanie
Konieczne stało się zastosowanie
Inicjowania, organizowania, przewodzenia
i kontroli postępu robót – czyli
zagadnień procesu ZARZĄDZANIA.
Funkcje zarządzania
INICJOWANIE – wprowadzanie nowych pomysłów w prowadzeniu działalności gospodarczej, szczególnie:
- opracowywanie strategii zarządzania
- Prognozowanie zapotrzebowania odbiorców
- Prognozowanie kosztów i cen
- Prognozowanie warunków otoczenia
- Opracowywanie koncepcji produktów i procesów
- Przewidywanie zapotrzebowania na zdolności produkcyjne
- Ustalanie przyszłych lokalizacji produkcji
- Przewidywanie rozwoju struktur organizacyjnych
- Przewidywanie przebiegu procesu produkcyjnego
ORGANIZOWANIE – ustalenie co?, ile?, gdzie?, kiedy?, jak długo? ma być realizowane, czyli ustaleniu kolejności i następstw wykonywania zamierzonych zadań przy dotrzymaniu terminów dostaw produktów do klientów, co związane jest z projektowaniem struktury procesu produkcyjnego, technologii operacyjnej, gospodarowaniem zasobami czasu pracy, sterowaniem przepływów materiałowych, informacyjnych, harmonogramowaniem zadań produkcyjnych, wartościowaniem pracy i różnicowaniem wynagrodzeń, określaniem kosztów produkcji, z pracami nad rozwojem produktów, z rozwijaniem zdolności produkcyjnych oraz restrukturyzacją systemów produkcyjnych itp..
MOTYWOWANIE – ma zapewnić skuteczne, zgodne z założeniami wykonywanie zadań.
Ma ono związek z pracami wykonywanymi przez ludzi. W warunkach high-technology (HT) motywowanie przechodzi w sterowanie.
KONTROLA – obejmuje inspekcję całego systemu produkcyjnego, kontrolę stanu zapasów materiałowych, półwyrobów i wyrobów gotowych, kontrolę jakości produktów, kontrolę stanu finansów firmy itd.
W ostatnich latach obserwujemy zmianę zakresu pojęcia funkcji zarządzania oraz całej filozofii zarządzania. Na przebieg wykonywania działań mają wpływ pracownicy firm, zwiększa się zakres odpowiedzialności pracowników za eksploatację maszyn i urządzeń.
Przez odpowiednie organizowanie, motywowanie i kontrolę wykonywanych działań dąży się do maksymalizacji wykorzystania pozostających do dyspozycji: czasu pracy stanowisk pracy, pracowników oraz do minimalizacji:
- zasobów przepływu informacji,
- czasów przepływu środków finansowych,
- itp...
Ewolucja służb personalnych
Administrowanie personelem
- Pomoc naczelnemu kierownictwu w prowadzeniu spraw pracowniczych
- Czynności „papierkowe" w zakresie zwalniania i zatrudniania
- Prowadzenie akt pracowniczych
- Nadzorowanie i kontrola dyscypliny
Ewolucja służb personalnych
Zarządzanie personelem
Humanizacja pracy i zarządzania - organizowanie i traktowanie pracowników w taki sposób, który pozwoli na:
- Zaspokojenie własnych potrzeb i aspiracji pracowników
- Wykorzystanie umiejętności pracowników do osiągnięcia celów firmy.
Ewolucja służb personalnych
Rozwój organizacji
Ludzie to podstawowy czynnik sukcesu firmy, a rozwój organizacji jest możliwy tylko poprzez rozwój pracowników.
Służby personalne biorą aktywny udział w zarządzaniu całym przedsiębiorstwem, a pracownicy partycypują w rozwijaniu całej organizacji poprzez kształtowanie własnych systemów wartości tworzących system wartości całej firmy.
ZZL a Zarządzanie personelem
ZZL jest kontynuacją zarządzania personelem. Kierownicy ds. personelu od dawna stosowali się do zasad ZZL. Praca z personelem zawsze obejmowała kwestie strategiczne. Obecne podkreślenie spraw ekonomicznych odzwierciedla jedynie zachodzące zmiany, do których kierownik ds. personelu stara się przystosować.
Podobieństwa
- strategie zarządzania Strategie zarządzania personelem, jak i strategie ZZL wynikają ze strategii ekonomicznych.
- Podobnie jak ZZL, zarządzanie personelem uznaje odpowiedzialność kierowników liniowych za kierowanie ludźmi. Pracownik personalny służy kierownikom liniowym niezbędną radą i wsparciem przy realizacji ich zadań.
- Wartości uznawane przez zarządzanie personelem i ZZL są identyczne w kwestii „szacunku wobec jednostki"; oba systemy pragną też zachować równowagę w realizacji potrzeb indywidualnych i zbiorowych oraz uważają za istotne rozwijanie umiejętności pracowników do maksimum, nie tylko dla ich osobistej satysfakcji, lecz dla realizacji celów firmy.
Podobieństwa
- Zarówno ZZL, jak i zarządzanie personelem uważa za niezwykle ważne obsadzanie stanowisk właściwymi ludźmi, czyli dostosowanie zasobów ludzki do zmieniających się wymagań organizacyjnych.
- W ramach obu systemów stosowane są te same metody selekcji, wyrażania uznania, doskonalenia, rozwoju i nagradzania.
- Zarządzanie personelem, podobnie jak ZZL w wersji „miękkiej", przywiązuje bardzo dużą wagę do procesów komunikacji z pracownikami oraz do zwiększania udziału zatrudnionych w rozwiązywaniu problemów przedsiębiorstwa.
Różnice
Różnice między zarządzaniem personelem a ZZL dotyczą raczej rozłożenia akcentów i sposobów podejścia do problemu niż kwestii zasadniczych. ZZL można rozumieć jako spojrzenie na zarządzanie personelem, a nie zarządzanie personelem jako takie.
Różnice
Można zidentyfikować trzy cechy, które mogą od różniąc zarządzanie personelem od ZZL:
- zarządzanie personelem jest wyzwaniem skierowanym głównie do kadry nie-kierowniczej, podczas gdy ZZL wymaga zaangażowania przede wszystkim przedstawicieli kierownictwa.
- ZZL oznacza zintegrowaną działalność kierownictwa liniowego, podczas gdy zarządzanie personelem pragnie jedynie wpływać na postawy kierowników operacyjnych.
- ZZL podkreśla wagę inicjatywy kierownictwa wyższego szczebla - zarządzanie personelem zawsze podchodziło z podejrzliwością do układu organizacyjnego.
Różnice
Najbardziej znaczącą różnicą jest fakt, iż filozofia ZZL skierowana jest do kierownictwa - strategiczne działanie winno być opracowywane, realizowane i kontrolowane przez całe kierownictwo w celu promocji firmy, dla której pracuje. Dlatego tak dużą wagę przywiązuje się do strategicznej integracji oraz stworzenia kultury o silnej tradycji, która wymaga charyzmatycznego przywództwa oraz doboru pracowników, którzy oddani będą określonej strategii i filozofii, a także będą w stanie przystosować się do zmian.

PODSTAWY STRATEGICZNEGO ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI – Myślenie strategiczne to niezbędny - a może nawet najbardziej istotny – składnik zarządzania zasobami ludzkimi. Zarysowuje on ramy, w obrębie których opracowuje
się i przyjmuje konkretne, rozwiązania problemów powstających w zespole
pracowniczym.
Definicja
Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje te decyzje, które mają podstawowe i dalekosiężne znaczenie dla polityki zatrudnienia i rozwoju ludzi w przedsiębiorstwie, a także te, które wpływają na wzajemne relacje między- kierownictwem i personelem.
Strategia dotycząca zasobów ludzkich powinna stanowić wyraz intencji właścicieli bądź zarządu przedsiębiorstwa odnośnie sposobu, w jaki należy kierować zatrudnionymi ludźmi.
Cele
Celem strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi jest dążenie do stanu, w którym wszystko - czyli tradycja, styl pracy i struktury organizacyjne, a także jakość, zaangażowanie i motywacja zatrudnionych - zbliża przedsiębiorstwo do upragnionego sukcesu.
Związek ze strategią ekonomiczną firmy
Strategia odnosząca się do zasobów ludzkich wynika ze strategii ekonomicznej i wspomaga jej realizację. Może ona odgrywać aktywną rolę w samym formułowaniu strategii ekonomicznej i odcisnąć na niej piętno tradycji i kultury firmy, a także wnieść aspekt czysto ludzki.
Strategia określa sposób, w jaki można zoptymalizować wykorzystanie wkładu pracy zatrudnionych.
Przedstawia też zalety i wady przedsięwzięcia, tak by przy opracowaniu strategii.........................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
Główne cechy strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi:
- planowanie
- jednolite podejście do kwestii modelu i systemu zarządzania personelem, oparte na określonej polityce zatrudniania siły roboczej, częstokroć popartej swego rodzaju filozofią
- działania i zasady zarządzania zasobami ludzkimi pozostające w zgodności z jasno określoną strategią ekonomiczną zakładu
- postrzeganie personel jako strategicznego źródła osiągnięcia przewagi ekonomicznej
STRATEGIA EKONOMICZNA
Strategia ekon0miczna wyznacza kierunek, w którym zmierza przedsiębiorstwo, uwzględniając wszystkie aspekty otoczenia; jej celem jest osiągniecie trwałej przewagi nad firmami konkurencyjnymi. Innymi słowy: strategia stanowi deklarację intencji (zamierzeń), określającą długoterminowe cele oraz wskazującą ważne źródła, z których korzysta firma.
Analizując koncepcje strategii ekonomicznej jako podstawę dla strategii dotyczącej zasobów ludzkich, musimy wziąć pod uwagę nie tylko różne poziomy i style funkcjonowania wspomnianej strategii, ale również różne sposoby jej przygotowywania.
.................................................................................................................................................................................
PROBLEMY ZWIĄZANE Z INTEGRACJĄ
- Niepisany charakter strategii firmy – to kolejna trudność przy określaniu, do jakich kwestii strategii ogólnej powinny odnosić się strategie personalne.
- Jakościowy charakter zasad polityki personalnej – firmy zmierzają do wyrażania swych strategii za pomocą liczb, wskaźników dotyczących wyników zarządzania ogólnego, rozwoju, pozycji na rynku, zyskowności itd.
Strategie personalne mogą dotyczyć takich wyrażalnych liczbowo kwestii, jak rekrutacja czy doskonalenie zawodowe; równocześnie jednak obejmują czynniki jakościowe – zaangażowanie, motywację, dobre relacje między pracodawcą i pracownikiem oraz utrzymanie kadry o wysokich kwalifikacjach.
Jak sobie radzić z tymi problemami?
- Zrozumienie sposobu formułowania strategii firmy:
Opracowując strategie dotyczące polityki personalnej powinniśmy sobie zadać trud i zrozumieć, na jakim poziomie odbywa się formułowanie strategii firmy, a także, jakim stylem posługuje się dana firma podczas tworzenia i realizacji tejże strategii.
- Zrozumienie kwestii podstawowych dla danej firmy.
Istotne dla firmy zagadnienia:
- zamierzenia dotyczące dalszego poszerzania działalności lub przeciwnie -cięć, przejęcia innej firmy, fuzji, sprzedaży jakiegoś zakładu, ulokowania kapitału w różnych przedsięwzięciach itd.;
- uzyskanie konkurencyjności poprzez wzrost wydajności, poprawioną jakość produktu czy usług lub redukcję kosztów;
- silnie odczuwana potrzeba rozwinięcia bardziej pozytywnej atmosfery, skupiającej wszystkich na osiąganiu coraz lepszych wyników;
- każdy inny czynnik dotyczący zarządzania, a wynikający z konieczności dostosowania się do nowej filozofii postępowania firmy, czyli zarzucenia ścisłej kontroli na rzecz rozbudzenia zaangażowania, wspólnoty, oddania, decentralizacji i pracy zespołowej.
W tych dziedzinach strategia firmy nie powinna ulegać zbyt mocnym wpływom czynników wynikających z polityki personalnej.
Polityka personalna ma za zadanie ułatwiać realizację strategii firmy, a nie odwrotnie. Jednak, podstawowe zalety i ograniczenia polityki personalnej powinny znaleźć swe odbicie w opracowanych strategiach firmy.
Strategia ekonomiczna firmy wyznacza pole działania dla działu zasobów ludzkich w następujących dziedzinach:
- rekrutacja;
- doskonalenie zawodowe i rozwój;
- tradycja, wartości i kultura;
- zaangażowanie i oddanie;
- wydajność;
- ocena działalności;
- nagradzanie;
- stosunki między pracodawcą a pracownikiem.
Istnieje spora liczba spraw o znaczeniu pierwszorzędnym dla całości korporacji. Są to:
- misja
- wartości, tradycja i kultura;
- filozofia i podejście do kwestii zarządzania ludźmi;
- kierownictwo wysokiego szczebla jako kapitał całej firmy.
PRZYGOTOWANIE STRATEGII DOTYCZACEJ ZASOBÓW LUDZKICH
Polityka personalna wpływa na kształt polityki ekonomicznej, ale z drugiej strony wynika także z jej uwarunkowań. Strategia personalna powinna być jasna i klarowna, praktyczna i nowatorska, opracowana przez ludzi z wyobraźnią. Musi się koncentrować na najważniejszych kwestiach - priorytetach firmy, zachowując elastyczność, czyli zdolność do szybkiego przystosowania się do zmian.
Powinna być formułowana w wyniku nieustannego procesu analizowania sytuacji firmy i kierunku, w którym zmierza.
ZAGADNIENIA STRATEGICZNE
- ZAKŁAD PRACY: Jakiego rodzaju firmą jesteśmy, jaka jest nasza misja?
ZASOBY LUDZKIE: Jakich ludzi potrzebujemy, by spełnić naszą misję?
- ZAKŁAD PRACY: Czy nasz tradycyjny system wartości jest odpowiedni?
ZASOBY LUDZKIE: Jak można przeprowadzić wymagane zmiany?
- ZAKŁAD PRACY: Dokąd zmierzamy?
ZASOBY LUDZKIE: Jak plany rozwoju wpłyną na przyszłe struktury, systemy i wymagania wobec pracowników?
- ZAKŁAD PRACY: Jakie są nasze zalety, słabości, możliwości, zagrożenia?
[ZASOBY LUDZKIE: Do jakiego stopnia wspomniane słabości i zalety wiążą się ze zdolnościami personelu? Które możliwości mogą korzystnie rozwijać motywację pracowników? Co stwarza zagrożenie - brak jakich umiejętności, odpływ profesjonalistów, kwestie wydajności, motywacji i zaangażowania personelu? Co mamy zamiar zrobić, by zmienić ten stan rzeczy?
- ZAKŁAD PRACY: Jakie są kluczowe problemy, przed którymi stoi nasza firma?
ZASOBY LUDZKIE: Jak te kwestie mogą wpłynąć na struktury, systemy personalne oraz wymagania stawiane pracownikom?
- ZAKŁAD PRACY: Jakie czynniki determinują zrealizowanie założonej misji?
ZASOBY LUDZKIE: W jakiej mierze sukces firmy zależy od jakości, motywacji, zaangażowania i postaw personelu?

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI A ZARZĄDZANIE ORGANIZACJĄ
Organizacje - zespoły pracownicze tworzą ludzie, którzy spełniają w ich ramach różnorakie funkcje. Organizacja to inaczej system istniejący w zmieniającym się i często niespokojnym środowisku. Jej celem jest przetworzenie zasobów (ludzkich, finansowych i fizycznych) w rezultaty - wytwory (produkty lub usługi). Przekształcenie to jest możliwe wskutek zastosowania odpowiednich technologii, systemów administracyjnych i organizacyjnych, które są tworzone dzięki procesom zachodzącym wewnątrz struktur, a także pod wpływem tradycji i kultury firmy.
Struktura, tradycja, procesy i systemy istniejące w zakładzie pracy są ze sobą ściśle powiązane. Wspólnym elementem wszystkich aspektów organizacji jest czynnik ludzki - kierownicy, personel specjalistyczny i techniczny, pracownicy wykwalifikowani, biurowi i operacyjni, których wysiłki przyczyniają się do realizacji celów założonych przez organizację.
Zarządzanie zasobami ludzkimi to strategiczne podejście do kwestii motywacji i rozwoju ludzi, stymulowanie ich zaangażowania i poświęcenia, tak by realizując swe indywidualne ambicje i pragnienia przyczyniali się do sukcesu firmy.
Zarządzanie zasobami ludzkimi odbywa się w ramach całej organizacji, dlatego też musi uwzględnić jej struktury, wykorzystanie potencjału ludzkiego i wpływ, jaki na zaangażowanie i wyniki pracy mają zachodzące w niej procesy.
Zarządzanie organizacją wymaga zrozumienia jej funkcjonowania i w głównej mierze dotyczy:
- struktury
- kreowania kultury;
- procesów zarządzania strategicznego, zarządzania operacyjnego, przywództwa, zarządzania zmianami, osiągania elastyczności, pracy zespołowej i zarządzania jakością
- systemów wykorzystywanych w zakładzie pracy, czyli systemów dotyczących zasobów ludzkich, np. nagradzania, czy oceniania wyników pracy: systemów operacyjnych i administracyjnych stosowanych w informacji, księgowości, kontroli produkcji i dystrybucji
JAK FUNKCJONUJE PRZEDSIĘBIORSTWO
Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa dzieli się na jednostki zakładowe i działy. W ich ramach funkcjonują stanowiska które wymagają określonych działań od zajmujących je osób.
Relacje pomiędzy stanowiskami wymagają podziału władzy oraz wymiany informacji. Stąd też w tradycyjnej strukturze typu „dowodzenie i nadzór" tworzy się tzw. „łańcuch dowodzenia", który rozpoczyna się u samej góry i określa hierarchię stanowisk, wskazując jednocześnie, kto odpowiada przed kim i jaki jest zakres jego obowiązków.
Struktura organizacyjna określa sposób podziału kompetencji w ramach zarządzania ogólnego, wskazując przy tym, jak działania te są koordynowane i kontrolowane.
Struktura „dowodzenia i nadzoru" w opisanej powyżej formie nie jest modelem spełniającym wymagania, jakie stawia przedsiębiorstwom dzisiejsza rzeczywistość.
- Wiele przedsiębiorstw musiało się przestawić na bardziej elastyczne działanie i uznało, że tylko zbiorowym wysiłkiem uda się zrealizować założone cele. W firmach tego typu, gdzie dominuje elastyczność i otwartość, struktury autorytatywne zawodzą. Zamiast nich, pojawia się nacisk na pracę zespołową, która przyznaje władzę dość niezależnym, autonomicznym zespołom, uznając jednocześnie konieczność wytworzenia atmosfery ugody i porozumienia.
- w ramach struktur formalnych łatwo można wytyczyć teoretyczne podstawy działania, ale trudno sprecyzować, jak daną pracę należy wykonać. Stąd też ogromna rola nieformalnych struktur organizacyjnych.
Przedsiębiorstwa to systemy oparte na współpracy, a nie wynik mechanicznego sterowania czy biurokratyczna machina.
Przywódcy winni spajać zespół - podkreśla to znaczenie nieformalnych stosunków i autorytetów, silnie wpływających na kształt struktur formalnych.
MODEL PRZEDSIĘBIRSTWA W UJĘCIU ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI
Zasadniczym celem zarządzania zasobami ludzkimi jest stworzenie ludziom warunków do jak najpełniejszego wykorzystania ich umiejętności, zdolności i predyspozycji. Zakres obowiązków przypisany danemu stanowisku powinien odpowiadać szczególnym wymaganiom firmy dotyczącym produktywności, wydajności oraz jakości produktu lub usługi. Równocześnie należy wziąć pod uwagę potrzeby pracowników, ich ambicje, zainteresowania, możliwości rozwoju i satysfakcję.
- Musi się rozumieć sytuację, warunki otoczenia, wymogi technologii oraz istniejące układy społeczne.
- Należy zaprojektować takie struktury, które będą odpowiadać zaistniałym okolicznościom.
Zawsze istnieje możliwość wyboru, lecz wybierając, powinno się wziąć pod uwagę czynniki ludzkie i organizacyjne, które mogą wpłynąć na ostateczny kształt struktury. Należy tu także pamiętać o środowisku, w jakim działa firma, o jej tradycji i kulturze, przemianach, jakie w niej zachodzą i wpływie tych przemian na jednostki i grupy.
PROCESY ZACHODZACE W RAMACH ORGANIZACJI
Jednym z zagadnień związanych z zarządzaniem strategicznym jest zmierzenie do pełnej satysfakcji klienta. Powinniśmy zadać sobie pięć poniższych pytań:
- Czy zakres władzy poszczególnych stanowisk jest zgodny z oczekiwaniami klientów?
- Czy strategia zakładająca wzmocnienie obecności firmy na rynku i wzrost zysków idzie w parze z zapewnieniem pełnej satysfakcji klientów?
- Czy struktury organizacyjne dostatecznie wspierają naszą strategię, czy ich elastyczność jest wystarczająca, by stymulować jak najbardziej twórcze posunięcia pracowników?
- Czy posiadamy systemy ułatwiające realizację strategicznych założeń?
- Czy określiliśmy normy w odniesieniu do wyników pracy, czy dysponujemy narzędziami pobudzającymi motywację oraz środkami, które stworzą atmosferę sprzyjającą osiągnięciu pełnego zadowolenia ze strony klientów?
Odpowiedzi na powyższe pytania mają kluczowe znaczenie dla określenia trzech fundamentalnych zasad ZZL:
- By aktywnie uczestniczyć w przemianach wewnętrznych firmy, ludzie muszą rozumieć jej problemy.
- Firma musi dysponować infrastrukturą umożliwiającą zapewnienie sprawnej komunikacji na wszystkich szczeblach
- Przy każdej sposobności firma musi pracować nad jednoczeniem pracowników w trakcie realizacji wspólnych celów.
ZARZADZANIE OPERACYJNE
Kierownicy operacyjni muszą czuwać nad tym, by wyniki zbliżały firmę do osiągnięcia jej celów strategicznych. Teoretycznie zakres ich obowiązków obejmuje planowanie, organizowanie, motywowanie oraz kontrolę. W praktyce niejednokrotnie okazuje się jednak, że ich działania są krótkotrwale, różnorodne i fragmentaryczne.
PRZYWÓDZTWO
Przywódca, lider odgrywa zasadniczą rolę w procesie budowania wydajnego zespołu pracowniczego.
Popycha on ludzi we właściwym kierunku, motywuje ich podkreślając ich wkład w realizację upragnionych celów, zauważa i nagradza sukcesy pracownika, co przynosi mu nic tylko satysfakcję, ale poczucie przynależności do organizacji, której na nim zależy.
Burns (1978) rozróżnia dwa typy przywództwa:
- transakcyjny - kiedy osiąga się uległość personelu w zamian za zapewnienie pracy, bezpieczeństwa oraz wynagrodzenia;
- transformacyjny - kiedy motywuje się pracowników do dążenia do celów wyższego rzędu, a nie tylko zapewnia realizację doraźnych interesów.
Nie ma takiego stylu przywództwa, który gwarantowałby sukces w każdych okolicznościach.
Już w 1907 Fiedlcr podkreślał rolę „okoliczności", w jakich znajduje się zespól i jego przywódca:
„ Wyniki pracy przywódcy zależą w takim samym stopniu od kondycji firmy, jak i od jego indywidualnych cech. Nie licząc wyjątkowych przypadków, nie ma sensu mówić o skutecznym bądź nieskutecznym przywódcy. Możemy jedynie stwierdzić, że przywódca wydaje się być skuteczny w jednych okolicznościach, zaś nieskuteczny -w innych".
Skuteczny przywódca wcale nie musi mieć charyzmatycznej osobowości. Wystarczy, że będzie polegał na swej wiedzy praktycznej, stwarzał wrażenie opanowania i pewności oraz chłodno, analitycznie podchodził do problemów, aby osiągnął rezultaty dorównujące, a czasem wręcz przewyższające osiągnięcia przywódców charyzmatycznych.
Przywódcę takiego można scharakteryzować jako tego, który daje szansę działania innym, sam zaś pozostaje przewodnikiem i doradcą, który dodaje podwładnym sił i otuchy, doceniając ich kompetencje i który zachęca innych da udziału w ważnych zadaniach oraz poświęca wiele uwagi i czasu na stymulowanie oddania i poświęcenia innych dla firmy.
NA CZYM POLEGA KREOWANIE KULTURY W FIRMIE
Kreowanie kultury przedsiębiorstwa jest procesem, który musi wspomagać realizację założonych przez nie celów.
Dla kreowania kultury firmy szczególnie istotne wydają się następujące kwestie:
- przemiana kulturowa - rozwijanie takich postaw, przekonań i wartości, które będą odpowiednie dla spełnienia misji firmy, dla skuteczności jej strategii, a także dla jej otoczenia i wybranych przez nią technologii. Celem staje się zmiana atmosfery, klimatu w zespole pracowniczym, transformacja stylu zarządzania przedsiębiorstwem, co w rezultacie wpłynie pozytywnie na działania przedsiębiorstwa.
- Wzmocnienie ideologii - celem jest utrzymanie, rozwijanie i wzmacnianie pozytywnych aspektów kultury danego przedsiębiorstwa.
- Przeprowadzanie zmian -jak najpełniejsze przystosowanie ideologii do nowych warunków, a jednocześnie uzyskanie akceptacji zmian organizacji, systemów, procedur i metod pracy.
- Stymulowanie zaangażowania - czyli związanie członków zespołu pracowniczego z misją firmy, jej strategią i wartościami.
CELE KREOWANIA KULTURY W FIRMIE
- Wypracowanie zasad ideologii, która pomoże kierownictwu przy przygotowywaniu i wcielaniu w życie spójnych strategii i założeń firmy;
- stworzenie i utrzymanie pozytywnej atmosfery wśród pracowników, rozwijanie postaw zgodnych ze specyfiką danej profesji i oczekiwaniami zwierzchnictwa;
- rozwijanie atmosfery zrozumienia i poświęcenia dla misji przedsiębiorstwa.
Należy pamiętać, że każdy z działów może się kierować własnym stylem
postępowania i własną ideologią.
W dodatku, propagując określony zespół wartości kierownictwo musi uwzględnić prawo pracowników do własnych poglądów oraz ich dobrowolnego modyfikowania, gdy uznają to za słuszne.
Kreowanie kultury organizacji to podstawowa sfera działalności kierownictwa wyższego szczebla, któremu mogą służyć pomocą specjaliści ds. zasobów
Jak twierdzi Legge (1989), silna kulturo spaja pracowników poprzez odgórnie usankcjonowany zbiór zasad i wartości.
Kształtują one wizerunek firmy oraz atmosferę sprzyjającą rozwojowi.
Proces kreowania ideologii musi wynikać ze zrozumienia istoty oraz całościowego ujęcia kultury przedsiębiorstwa.
ZNACZENIE I ROLA KULTURY PRZEDSIĘBIORSTWA
Kultura stanowi nieodzowny składnik procesu, którego celem jest realizacja misji i strategii firmy, wzrost wydajności organizacyjnej oraz przeprowadzenie koniecznych zmian.
Rola kultury jest tak istotna, gdyż wynika z głębokich przekonań i odzwierciedla zespół postaw skutecznych w dotychczasowej historii przedsiębiorstwa.
Kulturę można opisać jako zespól wartości, norm i wytworów (artefaktów). Przez pracowników postrzegana jest również jako atmosfera pracy. Jako taka jest ona wzajemnie powiązana ze strategią firmy, jej strukturami i systemami.
WARTOŚCI
Wartości odnoszą się do tego, co uważamy za ważne i istotne. Przejawiają się w stwierdzeniach sugerujących, co jest „dobre" lub „najlepsze" dla firmy, oraz determinują pożądane zachowanie i postawy.
Dany „zbiór wartości" przedsiębiorstwa może być uznawany jedynie przez najwyższe kierownictwo; możliwa jest jednak także jego akceptacja przez cały zespół, który określa się wówczas jako „zorientowany na wartości".
NORMY
Są to niepisane zasady postępowania, „zasady gry", które stanowią nieoficjalny poradnik zachowania. Sugerują ludziom, co powinni robić, mówić, w co powinni wierzyć, a nawet - w co się ubierać. Nigdy nie są zapisywane, a gdyby były - stałyby się przepisami. Przekazywane są z ust do ust albo poprzez naśladownictwo. Pogwałcenie którejś z zasad wywołuje ostre reakcje. Z tego powodu stanowią one silne źródło nacisku - kontrolujemy innych poprzez naszą reakcję na ich zachowanie.
WYTWORY (ARTEAKTY)
Są to dostrzegalne i namacalne aspekty atmosfery dominującej w danym zakładzie pracy. Można je odczuć, słyszeć lub zobaczyć, a zalicza się do nich np. wystrój wnętrz, język i ton notatek służbowych, sposób w jaki ludzie zwracają się do siebie na zebraniach lub przez telefon, sposób powitania gości (o ile się ich w ogóle wita); traktowanie petentów przez sekretarki również wiele mówi o atmosferze firmy.
KLIMAT ORGANIZACJI
Klimat odzwierciedla akceptację tradycji dominującej w firmie. Jak piszą French, Kast i Rosmzweig (1985), klimat organizacji to
„względnie trwa/y zbiór odczuć, którymi członkowie danej organizacji określają cechy i walory kultury swej firmy".
Odczucia te można badać na przykład za pomocą ankiet.
Przykład ankiety odnoszącej się do ośmiu sfer życia zawodowego, którymi są:
- struktury - odczucie ograniczenia lub swobody działania, sformalizowania stosunków między pracownikami;
- odpowiedzialność - poczucie zaufania ze strony zwierzchnictwa i kolegów, wiara w • zdolność pracownika do wykonania trudnego zadania;
- ryzyko - poczucie wyzwania; możliwość podjęcia ryzyka wzięta pod uwagę przy organizacji pracy;
- ciepło - istnienie życzliwych, nieformalnych grup społecznych;
- wsparcie - widoczna pomoc kierownictwa i kolegów; nacisk (lub brak nacisku) na wzajemną pomoc i udzielanie sobie wsparcia;
- standardy - postrzegana ważność celów i norm, zarówno tych jasno sprecyzowanych, jak i dających się tylko wywnioskować; nacisk na wysiłek; cele osobiste i zespołowe stanowią bodziec i wyzwanie;
- konflikty - wrażenie, iż kierownicy i koledzy są gotowi wysłuchać odmiennych opinii; rozwiązywanie trudności przy pomocy zespołu, nie istnieje kwestia ignorowania problemów lub prześlizgiwania się tylko po powierzchni;
- tożsamość - poczucie przynależności do zespołu; wrażenie, że jest się ważnym członkiem grupy pracowniczej, a także całej organizacji.
STYL ZARZĄDZANIA
Styl zarządzania określa sposób, w jaki kierownicy sterują podległym im personelem w celu osiągnięcia założonych rezultatów. Przejawia się w zachowaniu kierowników jako przywódców zespołu oraz w sposobie egzekwowania przez nich posiadanej władzy.
Kierownik może być autokratyczny bądź demokratyczny, twardy lub delikatny, wymagający lub pobłażliwy, odległy lub dostępny, wpływający negatywnie lub pozytywnie, zorientowany na zadanie lub na ludzi, sztywny lub elastyczny, troskliwy lub nieczuły, życzliwy lub chłodny, mobilizujący lub zrelaksowany.
METODY KREOWANIA KULTURY
Chodzi tu w głównej mierze o wzmocnienie lub zakorzenienie istniejącej ideologii bądź też o zmianę jej nieprzydatnych aspektów.
Najbardziej skutecznymi mechanizmami wzmacniania lub zakorzeniania ideologii są;
- te, którym przywódcy poświęcają wiele uwagi, kontrolując je i sprawdzając;
- reakcje przywódców w sytuacjach kryzysowych;
- świadome kształtowanie ról, szkolenie i prowadzenie ze strony przywódców;
- kryteria przyznawania nagród i wskaźniki pozycji (statusu);
- kryteria zatrudnienia, doboru, awansowania i angażowania.
Tradycja i ideologia nie są podatne na zmiany, ponieważ nierzadko bywają mocno zakorzenione, a ponadto posiadają naturę ewolucyjną.
Przekonanie ludzi, by porzucili swe długo utrzymywane i pielęgnowane przekonania i sądy, często okazuje się ciężkim, a niekiedy wręcz niewykonalnym zadaniem.
Zmienianie zachowania jest procesem bardzo trudnym, często jednak koniecznym - na przykład w sytuacji kryzysowej, przy zmianie kierownictwa lub właścicieli, a także wówczas, gdy stery rządów obejmie silny, autokratyczny, charyzmatyczny idealista.
PROGRAMY KREOWANIA KULTURY
Do kreowania tradycji, wizerunku i ideologii przedsiębiorstwa najbardziej przydatne są takie metody, jak:
- Prezentacja misji i wartości uznawanych przez firmę i jednoznacznie wskazujących kierunek jej dążeń oraz cele, czemu najlepiej służą warsztaty, szkolenia i dyskusje.
- Warsztaty angażujące ludzi w dyskusję nad nowymi wartościami i wzorcami zachowań oraz ich praktycznym zastosowaniem - przykładowo: opracowany przez British Airways program „Najpierw ludzie" (Putt/ng Pcoplo First) objął trzydzieści osiem tysięcy pracowników uczestniczących w trzydniowej sesji, podczas której rozważano rolę sprawnej obsługi klientów.
- Programy edukacyjne i szkoleniowe wprowadzane w celu poszerzania i doskonalenia umiejętności pracowniczych.
- Programy dotyczące oceny wyników pracy, zapewniające realizację i akceptację wartości, norm i postaw związanych z przemianami kultury - istotne jest w tym wypadku ustalanie celów oraz zwrócenie uwagi na osiągane przez pracowników wyniki.
- Wiaściwie nagradzanie, promujące postawy zgodne z zespołem wartości wbudowanych w program przemian.
Programy te powinny być pomocne nie tylko w trakcie wprowadzania zmian, ale również dla wzmocnienia już funkcjonującej w przedsiębiorstwie ideologii.
W idealnej sytuacji powinny obejmować cały zespół pracowniczy. Istotne jest jednak, by uznać prawo do odrębnych tradycji poszczególnych działów czy części przedsiębiorstwa, albowiem narzucanie im „obcej" ideologii mija się z celem i rzadko przynosi dobre rezultaty.
PRZEPROWADZANIE ZMIAN
Wprowadzenie zasad ZZL wymaga sporych zmian w przedsiębiorstwie, przede wszystkim zmiany kultury i struktury organizacyjnej, a także zmian systemowych.
Do przeprowadzenia skutecznych zmian niezbędne jest:
- odpowiednie, wyposażone w silne środki oddziaływania przywództwo;
- konieczne jest również zrozumienie faktu, że praktyczna realizacja zmian zależy od postaw ludzkich, przede wszystkim od zaangażowania i troski o firmę.
By skutecznie przeprowadzić zmiany, należy rozważyć:
- jakiego typu zmiany są konieczne;
- jak zmiany wpłyną na poszczególnych pracowników;
- jak należy rozłożyć proces zmian;
- jak rozbudzać oddanie i zaangażowanie personelu w proces przemian;
- jaką rolę spełnia przywódca;
- jaką rolę spełnia specjalista ds. zasobów ludzkich.
TYP ZMIAN
Najogólniej rzecz ujmując, można przyjąć, że istnieją dwa podstawowe typy zmian:
- zmiany strategiczne;
- operacyjne.
Zmiany strategiczne
Dotyczą kwestii kluczowych dla całego przedsiębiorstwa; mają daleko idące konsekwencje i szeroki zasięg.
Dzięki nim możliwa jest realizacja uprzednio przyjętej wizji firmy. Powinny one objąć:
- cele i misję przedsiębiorstwa,
- kwestię jego wzrostu, jakości, innowacji i wartości,
- sposoby realizacji potrzeb klientów,
- stosunek do nowych technologii.
Zmiany strategiczne wynikają z potrzeb zewnętrznych - wymusza je duża rywalizacja oraz przemiany ekonomiczne i społeczne otoczenia; zmiany tego rodzaju mogą być uwarunkowane wewnętrznymi problemami organizacji, czyli mogą dotyczyć zasobów, zdolności, kultury, struktur i systemów. Na etapie planowania zmian niezbędna jest zatem wnikliwa analiza aktualnej sytuacji firmy oraz rozważenie wszystkich kształtujących ją czynników, zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych.
Zmiany operacyjne
Odnoszą się do nowych systemów, procesów, struktur lub technologii.
Wprowadzenie tego rodzaju zmian natychmiast wpływa na dotychczasowe układy wewnątrz organizacji. Ich wpływ na ludzi może być głębszy niż wpływ zmian strategicznych, dlatego tez powinno sieje przeprowadzać bardzo ostrożnie i uważnie.
PRCES PRZEMIAN
Zmiana, jak rozumie ją Kanter (1989), to proces analizowania przeszłości
„w celu przeprowadzenia w teraźniejszości takich działań, które przyniosą korzystne rezultaty w przyszłości”.
Niezbędne jest więc od rzucenie obecnego stanu rzeczy i wyruszenie w kierunku upragnionego celu, przy jednoczesnej akceptacji etapu przejściowego.
Proces zaczyna się w chwili, gdy uświadomimy sobie konieczność przeprowadzenia zmian. Analiza obecnej sytuacji i czynników, które do niej doprowadziły, stanowi podstawę do działań diagnostycznych, a więc takich, które wskażą sposoby rozwiązania nękających nas problemów.
Musimy się zdecydować na środki, które zaprowadzą nas do celu. Faza przejściowa to moment krytyczny dla całego procesu zmian. To tu pojawiają się problemy i trzeba sobie z nimi jakoś poradzić.
By w miarę gładko przebrnąć przez fazę przejściową, należy się jak najlepiej przygotować na czekające nas trudności i przewidzieć wszelkie możliwe reakcje personelu.
WSKAZÓWKI POMOCNE PRZY PRZEPROWADZANIU ZMIAN
- Osiągnięcie trwałej zmiany wymaga silnego zaangażowania i oddania ze strony najwyższego kierownictwa.
- Niezbędne jest zrozumienie zasad kultury i tradycji firmy oraz wybranie tych mechanizmów zmian, które okażą się najbardziej skuteczne w danym środowisku.
- Osoby odpowiedzialne za przeprowadzenie zmian powinny posiadać temperament i umiejętności odpowiednie do sytuacji i wybranej przez zakład strategii.
- Ważne jest stworzenie takiego otoczenia i warunków pracy, które będą sprzyjać zmianom. Oznacza to stworzenie takiej firmy, którą będzie można określić jako „samouczącą się organizację".
- Wprowadzanie zmian będzie bardziej skuteczne, jeśli wszystkie zainteresowane strony będą postrzegać ten proces jako integralny element ogólnej strategii przedsiębiorstwa.
- Choć można przyjąć jednolitą ogólną strategię zmian, najlepszym wyjściem jest ich stopniowe wprowadzanie (z wyjątkiem sytuacji kryzysowych). Program zmian należy rozbić na drobne fragmenty, za które odpowiadać będą konkretne osoby.
- System nagradzania powinien zachęcać do innowacji i uznawać wkład pracownika w proces zmian.
- Zmiany zakładają serię kroków przedsięwziętych w wyznaczonym okresie; w trakcie przemian „trzeba znieść konsekwencje wszystkich nieudanych pomysłów i powoli brnąć przez kolejne fazy, aż zapanuje nowy styl i będzie można sobie wreszcie pozwolić na trwające chwilę poczucie satysfakcji".
- Zmiany kończą się albo sukcesem, albo porażką. Należy brać pod uwagę możliwość niepowodzenia i wyciągać odpowiednie wnioski.
- Namacalne dowody i dane liczbowe mogą wszystkich przekonać o konieczności zmian. Łatwo mówić o potrzebie zmian, trudniej przedstawić program ich realizacji.
- Łatwiej zmieniać zachowanie pracowników zmieniając procesy, struktury i systemy, niż próbować zmienić całą kulturę i tradycję przedsiębiorstwa,
- Zawsze znajdą się osoby, które z radością przyjmą wyzwania i wykorzystają szansę, jaką daje wprowadzenie zmian. Na tych osobach należy oprzeć realizację przedsięwzięcia.
- Najbardziej zaangażowani w realizację programu zmian są kierownicy średniego szczebla. Należy ich przekonać o konieczności zmian (co nie zawsze jest łatwe), odpowiednio przeszkolić, a następnie służyć im pomocą i zachęcać do wysiłku.
- Opór w stosunku do zapowiadanych zmian jest nieunikniony, jeśli pracownicy spodziewają się pogorszenia swej sytuacji. Taka reakcja jest skutkiem nietrafnego sposobu wprowadzania zmian.
- W epoce powszechnej konkurencji, technologicznych przemian, zaburzeń, braku ciągłości, a nawet chaosu zmiany są nieuniknione i konieczne. Firmy muszą zrobić wszystko, aby przekonać do nich załogę i wytłumaczyć jej, jak one wpłyną na sytuacje każdego pracownika. Co więcej, należy otoczyć niezbędną opieką tych, których skutki zmian dotkną bezpośrednio.
- Powinno się nie tylko informować o planowanych zmianach, ale również wysłuchać argumentów wszystkich zainteresowanych stron, zanim podejmie się odpowiednie działania.
Podsumowując: składnikami skutecznego procesu przemian są:
- widoczne zaangażowanie i oddanie ze strony najwyższego kierownictwa;
- pełne zaangażowanie ze strony kierownictwa średniego szczebla, na którym będzie spoczywał główny ciężar odpowiedzialności za zmiany;
- systematyczne i wzajemne informowanie personelu i kierownictwa, by panowała atmosfera pełnego zrozumienia dla kluczowych kwestii;
- zgodność z innymi projektami zmian, przy jasno sprecyzowanym ich odniesieniu do generalnej strategii przedsiębiorstwa.
METODY POZYSKIWANIA ZAŁOGI W REORGANIZACJĘ PRZEDSIĘBIORSTWA
1. Przygotowanie
Należy się skontaktować z ludźmi, którzy odczują skutki zmian, by ich poinformować o planowanych posunięciach.
2. Akceptacja
Chodzi o uzyskanie akceptacji wszystkich aspektów nadchodzących zmian. Będzie to możliwe gdy:
- zmiany są postrzegane jako zgodne z założeniami i wartościami firmy;
- przemiany nie stanowią zagrożenia dla osobistej sytuacji pracowników;
- proponowane działania spełniają oczekiwania personelu;
- istnieją uzasadnione przyczyny zmian, co jest rozumiane przez zainteresowane osoby;
- personel uczestniczy w pracach przygotowawczych i realizuje program zmian;
- uznaje się konieczność podjęcia działań łagodzących krzywdzące skutki zmian.
Na tym etapie tempo przygotowania zmian należy dostosować do panującej atmosfery; jeśli dominują reakcje negatywne, powinno się podjąć kroki łagodzące rozbieżności itd.
Wciąż jeszcze jest czas, by zmodyfikować pierwotne założenia, uwzględniając propozycje i zastrzeżenia zainteresowanych stron.
3. Zaangażowanie
W fazie tej następuje właściwe wprowadzanie zmian.
Proces ten można ciągle korygować, jeśli wyciąga się odpowiednie wnioski z reakcji ludzi.
Nie da się uniknąć opóźnień, niepowodzeń, zakłóceń, nieprzewidzianych problemów.
Często pojawia się też brak zrozumienia i negatywne reakcje ze strony tych, którzy zupełnie inaczej wyobrażali sobie przebieg zmian.
Ważne jest właściwe podejście do wspomnianych problemów, gruntowne wyjaśnianie wszelkich wątpliwości
i uzasadnianie wyboru takiej, a nie innej drogi.
Gdy zmiany zostaną już wprowadzone, należy sprawdzić, czy wcześniejsze założenia sprawdzają się w rzeczywistości i zdecydować, czy warto się dalej trzymać ustalonego planu, czy też konieczne są jego modyfikacje.
Czasem najlepszym wyjściem może się okazać rezygnacja z dalszych działań l znów należy wziąć pod uwagę interes wszystkich zainteresowanych stron.
Wreszcie, po dalszych niezbędnych modyfikacjach, przemiany zostają instytucjonalnie usankcjonowane, stając się zasadniczym elementem działań i kultury organizacji.