Składniki systemu Controlingu

I. Pojęcie controllingu
Controlling w Polsce pojawił się stosunkowo niedawno, na początku lat dziewięćdziesiątych, przede wszystkim w polskich oddziałach zagranicznych koncernów.
Pojęcie controllingu wbrew pozorom skojarzeniowym wywodzi się od angielskiego słowa "control”, które oznacza sterowanie, a nie kontrolę ("controller" = regulator).
W literaturze mamy do czynienia z różnorodnością pojęć i poglądów, co do controllingu. Poniżej przedstawiono kilka różnych definicji tego zagadnienia.
Controlling to:
Ponadfunkcyjny instrument zarządzania, który powinien wspierać dyrekcję przedsiębiorstwa i pracowników zarządu przy podejmowaniu decyzji.
Proces sterowania zorientowany na wynik przedsiębiorstwa, realizowany poprzez planowanie, kontrolę i sprawozdawczość (jako koncepcja sterowania).
Nowoczesna metoda kierowania przedsiębiorstwem, zbiór reguł, który ma pomagać (przede wszystkim kadrze kierowniczej) w osiąganiu wyznaczonych celów, jest także systemem rachunkowości zarządczej.
System zarządzania koordynujący procesy planowania, kontroli oraz zasilania w informacje i umożliwiający tym samym sterowanie przedsiębiorstwem z punktu widzenia wyznaczonych celów; controlling nie zastępuje zarządzania, ale wspomagając, opiniując i doradzając czyni zarządzanie możliwym.

Jak widać mamy do czynienia z tzw. dżunglą pojęciową, prawie każdy rozumie pojęcie controllingu inaczej, dlatego łatwiej jest określić, czym komórka controllingu nie jest.
Komórką Planowania, chociaż zajmuje się planami finansowymi przedsiębiorstwa,
Komórką Analiz Finansowych, chociaż zajmuje się tworzeniem analiz finansowych przedsiębiorstwa,
Komórką Kontroli, chociaż zajmuje się kontrolą wydatków w ramach przyjętego planu
Komórką Księgowości, chociaż bardzo blisko z nią współpracuje
Komórką Kosztów, chociaż analiza kosztów jest podstawową informacją dla jej funkcjonowania.
Komórka controllingu w przedsiębiorstwie ma za zadanie współuczestniczyć w wyznaczaniu celów przez Zarząd przedsiębiorstwa i koordynować działania wewnątrz przedsiębiorstwa tak, aby umożliwić osiągnięcie wyznaczonych celów.
Celem controllingu jest przeprowadzenie korekt i sprawowanie nadzoru różnymi dziedzinami działalności firmy. Jest to proces kompleksowy, w którym dochodzi do scalenia czynności koordynacyjnych, kontrolnych, informacyjnych i planistycznych. Ten strategiczny cel realizowany jest przez tworzenie odpowiednich struktur i procedur wewnętrznych oraz integrowanie celów. We współczesnych organizacjach można przyrównać do busoli wyznaczającej kierunek rozwoju i wskazującej prawidłowość (lub nieprawidłowość) realizacji tego kierunku.
System controllingu obejmuje wyszukiwanie i rozpoznawanie celów, właściwej drogi ich realizacji oraz tzw. wąskich gardeł. Wyodrębnienie a następnie likwidacja lub redukcja najsłabszych ogniw organizacji jest naczelnym zadaniem controllingu, dzięki czemu możliwy jest późniejszy sprawny rozwój organizacji. System ten nie służy jedynie kontrolowaniu, lecz w większym stopniu zapobieganiu. Możliwe odchylenia powinny być wykrywane wcześniej jeszcze przed ich wystąpieniem.

II. System controllingu

Założeniem controllingu jest orientacja na cele, na przyszłość, na wąskie gardła, na rynek i na klienta. Jest koncepcją, która zawiera wiele zróżnicowanych treści i powinien być tworzony tak, aby ułatwiał podejmowanie decyzji.
Treścią systemu controllingu są przede wszystkim:
1. Orientacja na cele – dyrekcja i kadra kierownicza przedsiębiorstwa ściśle współpracując muszą sformułować cele, jakie należy zrealizować w nadchodzącym roku. Cele należy formułować jednoznacznie, o ile jest to możliwe powinny być precyzowane za pomocą wskaźników.
2. Orientacja na przyszłość – nacisk na obniżkę kosztów, skracanie się cyklu życia produktów spowodowane nasilająca się w wielu branżach konkurencją stawiają nowe wymagania wobec systemu rachunku kosztów i controllingu. Niezbędne jest opracowanie nowych instrumentów, narzędzi dostarczających dokładnych informacji o przyszłym rozwoju przedsiębiorstwa, dzięki czemu można udoskonalić planowanie strategiczne. Należy także wypracować przedsięwzięcia niezbędne do zagwarantowania istnienia przedsiębiorstwa w długiej perspektywie.
3. Orientacja na wąskie gardła – wąskie gardło to najsłabsze ogniwo przedsiębiorstwa, które w przypadku pojawienia się obciążenia jako pierwsze jest źródłem problemów. Jeśli nie zostanie usunięte to rozwój przedsiębiorstwa będzie utrudniony np. produkcja, płynność finansowa.
4. Orientacja na rynek - aby wprowadzić do praktyki orientację rynkową należy określić związki między sferą badawczą i rozwojową a marketingiem i sprzedażą. Poprzez bezpośrednią konfrontację z rynkiem i konkurencją przedsiębiorstwo uzyskuje możliwość testowania oraz poprawiania stopnia konkurencyjności własnych procesów i produktów. Jeżeli przedsiębiorstwo we właściwym czasie rozpozna, w jakim kierunku rozwija się rynek, będzie mogło stale podnosić swoją konkurencyjność.
5. Orientacja na klienta – przedsiębiorstwa powinny przyjąć, że ich celem jest osiągnięcie optymalnego zadowolenia klientów, dzięki czemu przetrwa i będzie osiągać zyski. W tym celu dyrekcja i kadra kierownicza powinny sobie przyswoić podejście zorientowane na klienta oraz skoncentrować się na osiągnięciu lepszego współdziałania pracowników w tym zakresie.

II. Elementy składowe systemu controllingu.

Podstawowymi elementami systemu controllingu jest planowanie, kontrola i kierowanie. W przedsiębiorstwie rozróżnia się dwa horyzonty planowania. Przedsiębiorca powinien interesować się tym jak będzie się rozwijało przedsiębiorstwo w najbliższym okresie czasu – planowanie operacyjne, a także niezbędne jest analizowanie zmian na rynku przekraczające wymiar jednego roku i planowanie długookresowe (najczęściej obejmuje okres, co najmniej czterech lat) - zwane planowaniem strategicznym.
W planowaniu operacyjnym kładzie się największy nacisk na sterowanie zyskiem, zaś w planowaniu strategicznym zapewnienie egzystencji przedsiębiorstwu i jego rozwój. Oba rodzaje planów są ze sobą sprzężone i można stwierdzić, że bez planowania krótkookresowego nie można stworzyć planowania strategicznego.
Zadaniem planowania w przedsiębiorstwie jest zbudowanie zamkniętego systemu planów cząstkowych, w których ustala się cele oraz działania i środki niezbędne do ich realizacji.
Cechy charakterystyczne planowania:
Celowość - działalność planistyczną obowiązuje hierarchia celów w danym czasie
Kształtujący charakter – rzeczowe, logiczne i czasowe następstwo wykonywanie zaplanowanych zadań
Nastawienie na przyszłość – rozpoznawanie i podejmowanie działań koniecznych dla wykorzystania przyszłych szans i względnie uniknięcie potencjalnych zagrożeń
Orientacja na proces – ta cecha odwołuje się do zmiennej współzależności planów cząstkowych, które narzucają istnienie stałego sprzężenia zwrotnego.

Drugim obok planowania składnikiem systemu controllingu jest kontrola. Z założenia powinna ona umożliwiać wykrywanie błędów w planowaniu lub błędów w realizacji, aby można było podjąć odpowiednie kroki do ich wyeliminowania. Planowanie ma sens wtedy, gdy wartości planowane są na bieżąco porównywane z tymi osiągniętymi. W przypadku pojawienia się odchyleń należy ustalić ich przyczyny. Następnie należy podjąć działania prowadzące do ich usunięcia i uniknięcia ich w przyszłości.
Kontrola polega na przeprowadzeniu porównania kilku zmiennych, przy czym jedna z nich podawana jest jako wartość miarodajna a druga jako porównawcza.
Przykładowe metody kontroli:
Porównanie w czasie – zestawianie wyników z różnych okresów
Porównanie branżowe – porównanie danych własnego przedsiębiorstwa z danymi dotyczącymi konkurencji
Porównanie wartości planowanych z osiągniętymi wynikami.

Aby controlling mógł być istotnym instrumentem zarządzania potrzebne jest nie tylko planowanie i kontrola, ale także kierowanie. Zadaniem kierowania jest zapewnienie przebiegu procesów realizacyjnych w taki sposób, aby móc uzyskać rezultat najbliższy temu, jaki był planowany. Na podstawie wyników analiz odchyleń ustala się punkty wyjściowe dla działań zapobiegających odchyleniom od planów.

Bibliografia:
1. Hilmar J. Vollmuth „Controling – planowanie, kontrola, kierowanie” , Warszawa 1996
2. Dobija M., Sumek-Brandys B. „System controllingu jako narzędzie stabilizacji ekonomiki jednostki” część I,
3. Radzikowski W., Wierzbiński J. „Controlling – koncepcje – metody – zastosowania”, Toruńska Szkoła Zarządzania, Toruń 1999r.
4. Nahotko S., „Podstawy i metody controllingu w zarządzaniu firmą”, TNOiK, Bydgoszcz 1997.
5. http://www.columb-controlling.com
6. http://www.biznesnet.pl