profil

Controlling - obszerny i szczegółowy referat

poleca 87% 101 głosów

Treść
Grafika
Filmy
Komentarze

SPIS TREŚCI:
I. Controlling
1.1 Geneza i istota controllingu
1.2 Pojęcie controllingu
1.3 Formy i funkcje controllingu
1.4 Metody i modele controllingu
II. Zrównoważona Karta Wyników (Balanced Scorecard)
2.1 Geneza zrównoważonej karty wyników
2.2 Pojęcie zrównoważonej karty wyników
2.3 Cztery perspektywy zrównoważonej karty wyników
2.4 Zarządzanie wdrażaniem strategii
2.5 Pakiety aplikacji wspomagających Zrównoważoną Kartę Wyników
3. Projekt Zrównoważonej Karty Wyników
Bibliografia


I. CONTROLLING

1.1 Geneza i istota controllingu.

Controlling w Polsce pojawił się stosunkowo niedawno, na początku lat dziewięćdziesiątych, przede wszystkim w polskich oddziałach firm zagranicznych. Polska droga do controllingu wiodła z USA poprzez Europę. W Europie koncepcja controllingu zaszczepiona została na przełomie lat pięćdziesiątych i sześćdziesiątych, poprzez zakładanie filii przedsiębiorstw amerykańskich. Szczególne znaczenie koncepcja ta znalazła we Francji i Niemczech. Z czasem Niemcy stały się europejskim centrum controllingu. W Polsce początkowo zainteresowanie controllingiem było niewielkie, dopiero od paru lat koncepcja ta rozprzestrzenia się bardzo szybko. Przede wszystkim dzięki działalności wielu wyspecjalizowanych firm doradczych, głównie Akademii Controllingu w Gdańsku oraz Szkoły Controllingu w Katowicach. Controlling jest stosowany w paruset polskich przedsiębiorstwach w różnym zakresie, a kilkaset następnych przygotowuje się do jego wprowadzenia.

Popularyzacja controllingu w Polsce miała kilka podstawowych form, po pierwsze pionierzy polskiego controllingu, dysponujący wiedzą fachową nabytą głównie za granicą popularyzowali controlling przede wszystkim za pośrednictwem fachowych czasopism. Do najbardziej znanych pionierów w tej dziedzinie zaliczyć można: Jacka Goliszewskiego, Stefana Olecha oraz Halinę Błoch. Po drugie controlling docierał do Polski za pośrednictwem tłumaczeń dzieł obcojęzycznych (niemieckich, angielskich, francuskich). Po trzecie pojawiło się bardzo wiele prac teoretycznych, stanowiących tłumaczenia, adaptację lub kompilację teoretycznych prac zagranicznych.

1.2 Pojęcie controllingu.

W Polsce mamy do czynienia z różnorodnością pojęć i poglądów w kwestii controllingu. Poniżej przedstawiono kilka różnych definicji zagadnienia controllingu, które wydają się być najciekawszymi i najwłaściwszymi spośród istniejących.
Controlling to:
- System kierowania przedsiębiorstwem (jako ponadfunkcyjny instrument zarządzania).
- Proces sterowania zorientowany na wynik przedsiębiorstwa, realizowany poprzez planowanie, kontrolę i sprawozdawczość (jako koncepcja sterowania).
- Ogólna metoda, narzędzie, instrument zarządzania wspomagający tradycyjne funkcje zarządzania. Controlling jako system to cały zbiór uporządkowanych metod, miedzy którymi występują zależności dotyczące warunków, zasad i sposobów ich stosowania.
- Nowoczesna metoda kierowania przedsiębiorstwem, zbiór reguł, który ma pomagać (przede wszystkim kadrze kierowniczej) w osiąganiu wyznaczonych celów, jest także systemem rachunkowości zarządczej.
- Kompleksowe skoordynowane zarządzanie przedsiębiorstwem w aspekcie optymalizacji określonych celów.
- System zarządzania koordynujący procesy planowania, kontroli oraz zasilania w informacje i umożliwiający tym samym sterowanie przedsiębiorstwem z punktu widzenia wyznaczonych celów; controlling nie zastępuje zarządzania, ale wspomagając, opiniując i doradzając czyni zarządzanie możliwym.
- Oznacza system sterowania organizacją, zorientowany na wyniki i realizowany poprzez planowanie, kontrolę i kierowanie. Jest więc ponadfunkcyjnym instrumentem zarządzania, który powinien wspierać kadrę kierowniczą przy podejmowaniu decyzji i tworzeniu mechanizmów skutecznego sterowania, pozwalających na osiąganie wysokiej efektywności zarządzania.
Jak widać mamy do czynienia z tzw. dżunglą pojęciową, prawie każdy rozumie pojęcie controllingu inaczej, controlling jest więc procesem, instrumentem, systemem zarządzania, metodą kierowania, narzędziem, systemem wspomagania kierownictwa itd.
Celem controllingu jest przeprowadzenie korekt i sprawowanie nadzoru różnymi dziedzinami działalności firmy. Jest to proces kompleksowy, w którym dochodzi do scalenia czynności koordynacyjnych, kontrolnych, informacyjnych i planistycznych. Ten strategiczny cel controllingu realizowany jest przez tworzenie odpowiednich struktur i procedur wewnętrznych oraz integrowanie celów. Controlling we współczesnych organizacjach można przyrównać do busoli wyznaczającej kierunek rozwoju i wskazującej prawidłowość (lub nieprawidłowość) realizacji tego kierunku.
System controllingu obejmuje wyszukiwanie i rozpoznawanie celów, właściwej drogi ich realizacji oraz tzw. wąskich gardeł. Wyodrębnienie a następnie likwidacja lub redukcja najsłabszych ogniw organizacji jest naczelnym zadaniem controllingu dzięki czemu możliwy jest późniejszy sprawny rozwój organizacji. System controllingu nie służy jedynie kontrolowaniu lecz w większym stopniu zapobieganiu. Możliwe odchylenia powinny być wykrywane wcześniej jeszcze przed ich wystąpieniem.
Skonstruowanie sprawnego systemu controllingu wymaga precyzyjnego określenia relacji miedzy kadrą kierowniczą a zespołem kontrolnym. Wdrożenie controllingu ma pełne uzasadnienie i jest racjonalne jedynie wówczas gdy zarządzanie przedsiębiorstwem ma charakter zdecentralizowany. Controlling jest zorganizowany w zespołach zadaniowych wmontowanych w ramową strukturę organizacyjną. Do najczęściej tworzonych obszarów zadań controllingu realizowanych w ramach zespołów zadaniowych zaliczamy: produkcję, marketing oraz finanse. Między tymi obszarami zachodzi współzależność, oddziaływają one na siebie.

1.3 Formy i funkcje controllingu.

Controlling jest ogólnie dzielony na dwie odmiany – controlling strategiczny i controlling operacyjny.
Controlling strategiczny – jego istotą jest sterowanie ukierunkowane na osiąganie zysków, operuj on twardymi danymi oraz wielkościami kwantyfikowalnymi opisującymi dobrze zdefiniowane problemy, zorientowany jest na sprzężenie zwrotne pomiędzy wielkościami zadanymi i uzyskiwanymi. Controlling strategiczny powinien wspierać menedżera w sterowaniu, kontroli, analizie odchyleń i przygotowywaniu przedsięwzięć korekcyjnych. Controlling strategiczny uzupełnia zakres działań controllingu operacyjnego, wprowadzając filozofię controllingu na szczeblu strategicznym.
Controlling operacyjny – jest najstarszym i najbardziej w świecie rozpowszechnionym rodzajem controllingu. Bazuje na problemach planowania operatywnego i taktycznego, koordynuje bieżącą działalność firmy poprzez analizę i kontrolę nakładów i dochodów. Koncentruj się na osiąganiu w krótkim horyzoncie czasu celów, które wynikają z planów strategicznych. Controlling operacyjny towarzyszy każdej fazie opracowywania strategii, konkretyzując i weryfikując poszczególne koncepcje i programy strategiczne. Głównym zadaniem tego controllingu jest jak najszersze umożliwienie realizacji wytyczonych celów.
Poniższa tabela obrazuje omówione wcześniej dwie odmiany controllingu.
Tab. 1.
„Typy controllingu i ich cechy charakterystyczne”.

Typy controllingu Cechy charakterystyczne Controlling strategiczny Controlling operatywny
Orientacja otoczenie i przedsiębiorstwo:adaptacja przedsiębiorstwo:opłacalność, rentowność
Rodzaj planowania planowanie strategiczne planowanie taktyczne i operatywne, budżet
Punkty krytyczne szanse/zagrożenia słabe i mocne strony nakłady/dochody koszty/wyniki
Cel zapewnienie rozwoju przedsiębiorstwa, sukces gospodarność, zysk, rentowność

Istnieje wiele różnych form controllingu tj.:
- controlling inwestycyjny
- controlling produkcji
- controlling dystrybucji
- controlling personalny
- controlling finansowy
- controlling marketingowy
Do podstawowych funkcji controllingu zaliczyć można:
planowanie, rozumiane jako wyznaczanie wielkości zadanych,
kontrolę, rozumianą jako monitorowanie kształtowania się wielkości uzyskiwanych,
zalecenia korygujące, rozumiane jako proponowanie przedsięwzięć korygujących,
koordynację niezbędną zarówno przy wyznaczaniu wielkości zadanych jak i przy monitorowaniu kształtowania się wielkości uzyskiwanych oraz przy proponowaniu przedsięwzięć korygujących.
Za punkt wyjścia do omawiania zagadnień związanych z klasyfikacją controllingu warto przyjąć podział na wymiary controllingu i są one następujące:
- branże (controlling: w handlu, bankowy, w szpitalu itp.)
- zakres zastosowań – całe przedsiębiorstwo, dział, funkcja/obszar (controlling: produkcyjny, marketingowy, finansowy itp.), przedsięwzięcie (inwestycyjne, modernizacyjne, organizacyjne)
- rodzaj controllingu (strategiczny, operatywny)
- aspekty procesu zarządzania (planistyczny, organizacyjny, kierowniczy)
- fazy procesu zarządzania (plan, wielkości zadane, wielkości uzyskane, analiza odchyleń, określenie przedsięwzięć korygujących).
Od controllingu operatywnego zaczyna się proces wprowadzania controllingu do firmy. Oznacza sterowanie przedsiębiorstwem za pomocą zysku. Nastawiony jest na sterowanie krótkookresową działalnością przedsiębiorstwa przy pomocy metod rachunkowych, posługuje się głównie liczbami. Najczęściej wykorzystywanymi narzędziami controllingu operatywnego są Yield Management i tablice decyzyjne.
Natomiast controlling strategiczny – zajmuje się współtworzeniem i oceną ekonomicznych wariantów strategicznych rozwoju przedsiębiorstwa i zapewnieniem długotrwałej jego egzystencji. Ma on ścisły związek z planowaniem strategicznym i kontrolą strategiczną. Wykorzystuje dwie tendencje: Lean Management, Just – in – Time.
Controlling globalny jest, w całym systemie, połączeniem controllingu operatywnego i strategicznego. Współkreuje nową kategorię przedsiębiorstwa, którego przyszłość leży w dalszym pogłębianiu wrażliwości na oddziaływanie otoczenia, a także świadomym kształtowaniu tego otoczenia.

1.4 Metody i modele controllingu.

Istnieje wiele instrumentów controllingu a analiza opracowań pozwoliła stwierdzić, że najczęściej popularnymi w omówieniach metodami controllingu (jest ich około 60) są: analiza ABC, analiza break – even, analiza cyklu życia produktu, analiza efektywności przedsięwzięć (rachunek inwestycyjny), analiza konkurencji, analiza luki rynkowej, analiza make or bay, analiza marż pokrycia, analiza możliwości, analiza SWOT, analiza obszarów sprzedaży, analiza odchyleń, analiza portfelowa, analiza potencjałów, analiza rabatów, analiza sieciowa przedsięwzięć, analiza szeregów czasowych, analiza użyteczności, analiza wartości, analiza XYZ, analiza wąskich gardeł, analizy niepieniężne, benchmarking, bilans strategiczny, budżetowanie, CIM, burza mózgów, diagram przyczynowo – skutkowy, drzewo decyzyjne, just – in – time, kanban, krótkookresowy rachunek wyników, krzywa doświadczeń, listy kontrolne, logistyka, łańcuch wartości, metoda delficka, metody optymalizacji zapasów, metoda średnich ruchomych, modele punktowe (scoring), optymalizacja wielkości produkcji, optmalizacja wielkości sprzedaży, optymalizacja wielkości zamówień, planowanie celów (programowanie wielocelowe), programowanie matematyczne, quality function deployment, rachunek kosztów (planowanych, rzeczywistych, stałych, elastycznych itp.), rachunek prawdopodobieństwa, skrzynka morfologiczna, statystyka matematyczna, synektyka, systemy wczesnego ostrzegania, technika scenariuszy, wykresy gantta, zarządzanie przez cele, yield management (sterowanie dochodami), lean management, balanced scorecard (zrównoważona karta wyników), itp.
Większość z wymienionych metod należy do znanych od dawna metod i technik organizacji i zarządzania, których opisy można znaleźć w wielu polskich publikacjach. Poniżej przedstawiono dwie z mniej znanych w Polsce metod stosowanych w controllingu, jakimi są: Yield Management i Lean Management. Natomiast trzeciej metodzie Balanced Scorecard (zrównoważona karta wyników) będącej także głównym tematem pracy poświęcona zostanie dalsza część pracy.
Yield Management – metoda ta należy do narzędzi controllingu operatywnego. Yield – Management – sterowanie dochodami:
- metoda optymalizacji przychodów,
- metoda „cena – zdolność – sterowanie”.
Yield – Management oznacza metodę sterowania cenami i zdolnością (usługową) optymalizującą dochody. Metoda ta rodziła się kilkanaście lat temu w sektorze usług. Yield – Management poszerza klasyczne instrumentarium marketingu do którego należą: polityka produktowa, polityka dystrybucji, polityka komunikacji i polityka cenowa. Yield – Management pozwala sterować wykorzystaniem zdolności (produkcyjnej, usługowej), co dotychczas należało do funkcji produkcji, operatywnego kierownictwa lub zarządzania przedsiębiorstwem i było oddzielone od czynności marketingowych, a marketingowi raczej przeszkadzało. Yield – Management posiada współcześnie charakter uniwersalnego instrumentu zarządzania, wykraczającego poza sektor usług.
Lean Management - zaliczono do narzędzi controllingu strategicznego. Koncepcja Lean Management ma amerykański rodowód: początki współczesnego LM sięgają lat sześćdziesiątych kiedy to zrodziła się koncepcja szczupłego wytwarzania, czyli Lean Production. Koncepcja LM jest na tyle rewolucyjna, że można ją porównywać z rewolucyjnymi pomysłami masowej produkcji Taylora i Forda; w obu przypadkach nie chodzi tylko o innowacje w metodach ale o fundamentalne innowacje w myśleniu. Podstawowa filozofia LM da się streścić w następujących słowach: potrzebujesz połowę wszystkiego.
- połowę czasu
- połowę środków finansowych
- połowę współpracowników itd.

Wniosek jest oczywisty odchudzaj wszystko ale na miarę wyzwań przełomu wieków XX i XXI:
- technika
- rynek
- społeczeństwo
Realizacja zasad LM stawia nowe wymagania nie tylko w wielu dziedzinach pracy i produkcji, ale i życia społecznego, łączy się bowiem z nowymi wyzwaniami:
- nowa filozofia zarządzania
- konieczność restrukturyzacji
- nowe rozumienie controllingu
- organizacja, systemy płac i wynagrodzeń.
Koncepcja LM opiera się głównie na:
- decentralizacji odpowiedzialności i kompetencji w powiązaniu z decentralizacją systemu informacji i samokontrolą
- organizowaniu małych jednostek organizacyjnych, pracujących w strukturach zespołowych
- elastyczności struktury organizacyjnej
- stałym uczeniu i doskonaleniu organizacji i jej pracowników.
Charakterystyczne dla koncepcji LM jest przede wszystkim długookresowość i konsekwencja wdrażania wybranych technik i narzędzi zarządzania. Jednym z podstawowych narządzi LM staje się oso tanio outsourcing, który sprowadza się głównie do zawężania zakresu zadań przedsiębiorstwa i powierzania ich wykonywania partnerom zewnętrznym.
Szanse wprowadzenia LM:
- zwiększenie zdolności konkurencyjnej dzięki redukcji kosztów, zmniejszeniu rozrzutności i wyższej jakości
- zwiększenie wydajności pracy, spłaszczenie hierarchii, skrócenie czasu podejmowania decyzji
- zwrócenie większej uwagi na potrzeby i życzenia klientów
- zwiększenie zadowolenia pracowników z powodu lepszej komunikacji miedzy kierownikami a podwładnymi
- silniejsze motywowanie pracowników i ich utożsamianie się z sukcesami firmy
Zagrożenia wprowadzenia LM:
- przekształcenie się koncepcji w prostą racjonalizacje, z groźbą obniżenia płynności, spadkiem jakości i zaniedbywaniem usług
- stres pracowników i spadek motywacji
- powierzchowną redukcję personelu
- wzrost zapotrzebowania na siły fachowe, przy równoczesnym zaniedbywaniu problemów pracowników o niższych kwalifikacjach.
Niezbędnym elementem LM jest myślenie logistyczne, zarówno bowiem logistyka jak i LM są skierowane na optymalizowanie przepływów materiałowych, zapasów i czasu. Typowe dla LM dążenie do selekcji działań przedsiębiorstwa i pozostawienie tych działań, w których przedsiębiorstwo może osiągnąć największe sukcesy, wymuszać będzie większą niż dotychczas współpracę z partnerami logistycznymi z zewnątrz.
W rozwoju LM w controllingu strategicznym można odnotować dwie główne tendencje:
1. LM jest pomocny przy analizowaniu projektowanych zmian struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa oraz modernizacji systemu zarządzania; zasada odchudzaj wszystko znajduje wyraz w odchudzaniu struktury przedsiębiorstwa co niekiedy jest warunkiem przetrwania i/lub rozwoju przedsiębiorstwa; szczególnie ważne jest eliminowanie nieproduktywnych składników przedsiębiorstwa.
2. LM wspomaga w wielu przypadkach proces eliminowania i/lub ograniczania pewnych funkcji pomocniczych, których wykonywanie przekazuje się wyspecjalizowanym firmom; w tym sensie LM wspomaga proces decyzyjny związany z oczyszczaniem profilu działalności przedsiębiorstwa ze zbędnych lub nieekonomicznych elementów.

II. ZRÓWNOWAŻONA KARTA WYNIKÓW
(Balanced Scorecard).

2.1 Geneza zrównoważonej karty wyników.

Zrównoważona Karta Wyników jako koncepcja zarządzania narodziła się w latach dziewięćdziesiątych XX wieku. Źródłem jej były badania zainicjowane przez Roberta S. Kaplana (profesora rachunkowości z Harvardu) i Davida S. Nortona (prezesa firmy konsultacyjnej Renaissance Worldwide), a dotyczące mierzenia wyników w organizacjach. Owocem tych badań była seria publikacji w „Harvard Business Review” oraz książka „The Balanced Scorecard” – przedstawiające zrównoważoną kartę wyników jako narzędzie programowania działań ukierunkowanych na osiągniecie misji przedsiębiorstwa. Głównym obszarem zainteresowań były organizacje, które wprowadziły szereg innowacji w pomiarze wyników, wychodząc znacznie poza sumaryczne finansowe sprawozdania ex post i tradycyjne budżetowanie. Zaobserwowano wówczas stosowanie tzw. karty wyników korporacji. W toku dalszych badań powstała wielowymiarowa zrównoważona karta wyników, oparta na wyodrębnionych czterech perspektywach: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych oraz wzrostu i doskonalenia. Zrównoważona karta wyników (ZKW) stała się narzędziem zarządzania łączącym w sposób zrównoważony: długo- i krótkookresowe cele, mierniki finansowe i nie finansowe, wskaźniki efektów działań operacyjnych i wskaźniki wyprzedzające oraz zewnętrzną i wewnętrzną efektywność. Dalsze badania zwróciły uwagę na znaczenie ZKW jako pasa transmisyjnego wspomagającego komunikowanie strategii i jej efektywną realizację. Zauważono, że karta nadaje wspólny kierunek jednostkom organizacyjnym firm, zespołom i pracownikom, nawet najniższych szczebli, pozwalając optymalizować realizację strategii. W kolejnym etapie rozwijania ZKW wypracowano podstawowe powiązania przyczynowo – skutkowe i wykreowano drzewo strategii, a następnie mapę strategii, obejmującą główne relacje zachodzące miedzy 4 perspektywami i ich wpływ na poprawę wyników organizacji. ZWK stała się w końcu dla wielu organizacji podstawą zarządzania strategią i dlatego jest także często nazywana strategiczną kartą wyników. Twórcy karty w dalszym ciągu kontynuują swoje badania, współuczestnicząc w wielu nowych wdrożeniach i analizują proces rozwijania karty wyników.

Balanced Scorecard uznawana za najciekawszą koncepcję biznesową lat dziewięćdziesiątych jest systemem pomiaru efektywności przedsiębiorstwa w wielu perspektywach, pozwalającym przetłumaczyć wizję i strategię na mierzalne cele. Dzięki temu możliwe jest powiązanie codziennych działań i czynności operacyjnych wszystkich działów przedsiębiorstwa i wszystkich pracowników ze strategicznymi celami przedsiębiorstwa. Karta określa związki między inwestycjami w rozwój firmy, efektywności procesów a wynikami rynkowymi i finansowymi. Jeżeli jest dobrze zbudowana, pozwala również kierować i stymulować zmiany potrzebne dla powodzenia obranej strategii.
Autorzy koncepcji zrównoważonej karty wyników zauważyli, że tradycyjne systemy pomiaru efektywności są niedostosowane do otoczenia w jakim działają przedsiębiorstwa z dwóch powodów. Zajmują się głównie danymi historycznymi a nie celami jakie przedsiębiorstwo chce zrealizować w przyszłości. Silnie koncentrują się na wskaźnikach finansowych, dobrze oddających efektywność zarządzania zasobami materialnymi, które w rozwiniętych gospodarkach stanowią zaledwie 10 – 15% wartości rynkowej przedsiębiorstw.

2.2 Pojęcie zrównoważonej karty wyników.

Firmy które chcą stosować ZKW jako fundament nowego systemu zarządzania mają do wykonania dwa zasadnicze zadania: po pierwsze muszą zaprojektować kartę wyników, po drugie stosować ją.
Spotyka się wiele definicji zrównoważonej karty wyników. Prawie każdy autor inaczej przedstawia to zagadnienie, tak więc zrównoważona karta wyników jest:
1. Nowatorskim systemem zarządzania umożliwiającym wcielenie w życie misji i strategii.
2. Narzędziem controllingu.
3. Metodologią pomiaru efektywności i kontroli organizacji.
4. Koncepcją monitorowania strategii.
5. Metodą wdrażania strategii poprzez przełożenie ogólnych celów strategicznych na konkretne cele we wszystkich obszarach funkcjonowania firmy.
6. Zestawem mierników (wskaźników) służących komunikacji wizji i strategii firmy w postaci konkretnych celów strategicznych oraz pomiaru postępu
w realizacji strategii.

2.3 Cztery perspektywy zrównoważonej karty wyników.

Zrównoważona karta wyników dostarcza kadrze kierowniczej zestawu wskaźników potrzebnych do nawigacji firmy w kierunku przyszłych sukcesów gospodarczych. W karcie misja i strategia organizacji jest przekładana na spójny zestaw mierników efektywności, który stanowi ramy systemu zarządzania strategicznego. Kładzie nacisk na realizację celów finansowych, lecz uwzględnia także czynniki wpływające na osiągnięcie tych celów (czynniki przyszłego sukcesu). Karta mierzy dokonania organizacji w sposób zrównoważony, obserwując je z czterech perspektyw. Umożliwia przedsiębiorstwom śledzenie wyników finansowych przy jednoczesnej obserwacji postępów w budowie potencjału firmy i zdobywaniu aktywów intelektualnych które warunkują przyszły wzrost.
Cztery perspektywy rozwojowe przedsiębiorstwa:
1. perspektywa klienta
2. perspektywa rozwoju i wzrostu
3. perspektywa procesów wewnętrznych
4. perspektywa finansowa
Perspektywy te są bardzo ważne, należy traktować je jako pewien wzorzec a nie sztywne ramy. Nie ma żadnych reguł określających, że perspektywy te stanowią warunek konieczny i wystarczający. Są przedsiębiorstwa, które stosują mniej niż 4 perspektywy, jak i takie które stosują więcej perspektyw, wszystko zależy od sytuacji w danej branży i strategii przedsiębiorstwa.
Perspektywa klienta wskazuje na źródła tego sukcesu, którymi są pozycja rynkowa i satysfakcja klientów (Jak powinniśmy wyglądać w oczach klientów, aby zrealizować swą misję?). Perspektywa procesów wewnętrznych mierzy właściwości procesów (Na jakich procesach biznesowych powinniśmy się szczególnie skupić, aby zaspokoić oczekiwania naszych klientów?). Perspektywa rozwoju mierzy zdolność firmy do zmian i dalszego wzrostu (W jaki sposób należy podtrzymywać gotowość do innowacji i zmian w przedsiębiorstwie, aby realizować swą misję?). Perspektywa finansowa mierzy obecny sukces finansowy firmy jako biznesu (w jaki sposób powinni postrzegać firmę jej akcjonariusze, aby możliwe było zrealizowanie jej misji?).
Pierwsze trzy perspektywy mają wiodące znaczenie, określają wyprzedzająco – zadania, które ewentualnie mogą mieć wpływ na wyniki finansowe. Dzięki czemu naczelne kierownictwo może dużo wcześniej antycypować ewentualne trudności i problemy, daje możliwość podjęcia odpowiednio wczesnych działań i przedsięwzięć korekcyjnych.
Bardzo często do powyższych czterech perspektyw podstawowych przedsiębiorstwa dodają własne perspektywy, krytyczne dla branży lub specyficzne dla przedsiębiorstwa, związane ze szczególną sytuacją w jakiej się znajduje.
Zrównoważona Karta Wyników integruje kilka kluczowych czynników sukcesu firmy z kilkoma (kilkunastoma) miarami, dzięki czemu zarząd dysponuje bardzo szybko informacją pozwalającą określić stan zdrowia firmy z kilku wybranych perspektyw. Kartę można porównać do wyposażenia kokpitu nowoczesnego samolotu, na którym pilotowi podawane są w formie syntetycznej tylko te informacje, które są krytyczne z punktu widzenia danej fazy lotu czy realizowanego zadania. Miary w ZKW powinny umożliwić ujęcie nie tylko obecnego potencjału aktywów, lecz także określić ich zdolność do generowania wartości dodanej w przyszłości. Zazwyczaj miary te dzieli się na:
1. miary wynikowe – dotyczące tego, co już się zdarzyło
2. miary prognozujące – wybiegające w przyszłość, mające bardziej charakter
jakościowy niż ilościowy, informujące w jaki sposób to, co się zdarzyło, może mieć wpływ na funkcjonowanie firmy w przyszłości.
3.


Perspektywa finansowa

Cele finansowe stanowią punkt odniesienia dla celów i mierników sformułowanych w ramach pozostałych perspektyw karty wyników. Każdy miernik powinien stanowić element łańcucha przyczynowo – skutkowego, który daje w efekcie poprawę wyników finansowych. Karta powinna rzetelnie opisywać strategie począwszy od długookresowych celów finansowych, w powiązaniu z niezbędnymi działaniami w dziedzinie finansów, w kwestii klienta, w zakresie procesów wewnętrznych oraz zasobów ludzkich i systemów, by zapewnić oczekiwane długookresowe efekty ekonomiczne. Perspektywa finansowa odzwierciedla długoterminowy cel przedsiębiorstwa, jakim jest zwrot z zaangażowanego kapitału. Rozpoczynając budowę perspektywy finansowej karty wyników, dyrektorzy przedsiębiorstw powinni określić mierniki finansowe na podstawie własnych strategii. Cele i mierniki powinny pełnić podwójną rolę: określać oczekiwane efekty finansowe oraz stanowić ostateczne cele dla mierników i celów wyrażonych w pozostałych perspektywach.
Cele finansowe mogą zmieniać się w sposób znaczący w kolejnych fazach życia organizacji. W fazie wzrostu celem finansowym jest procentowa stopa wzrostu przychodów oraz przyrosty sprzedaży w docelowych segmentach rynku, grupach klientów czy regionach geograficznych. W fazie utrzymania większość przedsiębiorstw wyznacza cele finansowe odnoszące się do rentowności. Przy pomocy takich mierników jak zysk operacyjny, marża brutto, stopa zwrotu z inwestycji, stopa zwrotu z kapitału, ekonomiczna wartość dodana. W fazie dojrzałości głównym celem jest maksymalizacja przepływów pieniężnych. Ogólne cele finansowe w tej fazie to operacyjne przepływy pieniężne oraz zmniejszenie zapotrzebowania na kapitał obrotowy. Proces projektowania ZKW powinien rozpoczynać się od aktywnego dialogu pomiędzy prezesem przedsiębiorstwa a dyrektorem finansowym na temat określonej kategorii finansowej i celów finansowych jednostki. Cele finansowe firmy powinny podlegać okresowej weryfikacji (przynajmniej raz w roku) po to, by potwierdzić lub zmienić strategię finansową. Efektywne zarządzanie finansowe musi uwzględniać zarówno ryzyko jak i wyniki finansowe. Wiele przedsiębiorstw ujmuje w perspektywie finansowej cel odnoszący się do ryzyka związanego ze strategią. Firmy realizują 3 tezy strategiczne:
1. osiągnąć wymagany wzrost i strukturę przychodów
2. zredukować koszty i zwiększyć wydajność
3. zwiększyć wykorzystanie aktywów i efektywność inwestycji.
Perspektywa finansowa ZKW umożliwia kadrze kierowniczej określenie mierników, które służą do oceny długoterminowego sukcesu przedsiębiorstwa, jak również czynników, które warunkują ten sukces i przyszłe wyniki. Te czynniki przyszłego sukcesu uwzględnione w omawianej perspektywie powinny być dostosowane do specyfiki danej branży, otoczenia konkurencyjnego oraz strategii przedsiębiorstwa.
Wszystkie cele i mierniki w pozostałych perspektywach karty należy ostatecznie powiązać z jednym lub kilkoma celami w perspektywie finansowej.

Perspektywa klienta

W perspektywie klienta przedsiębiorstwa identyfikują klientów i segmenty rynku, w których zamierzają konkurować. Perspektywa ta umożliwia firmom przypisanie głównych mierników realizacji celów odnoszących się do klienta – satysfakcji, utrzymania, pozyskiwania oraz rentowności klientów – do docelowych segmentów klientów i rynku. Umożliwia również precyzyjną identyfikację i pomiar wartości oferowanej docelowym klientom i segmentom rynku. Poza dążeniem do osiągnięcia satysfakcji klienta, kadra kierownicza musi przełożyć misje i strategię na konkretne cele odnoszące się do rynków i klientów. Należy zatem zidentyfikować segmenty rynku dla obecnej i przyszłej populacji klientów, a następnie wybrać segmenty, w których zamierza się konkurować.
Karta powinna identyfikować cele w odniesieniu do klientów w każdym z wybranych segmentów. Po zidentyfikowaniu docelowych segmentów firma może ustalić odnoszące się do nich cele i mierniki. Przedsiębiorstwa wybierają zwykle dwie grupy mierników w perspektywie klienta.
Pierwsza grupa to mierniki ogólne, stosowane przez prawie wszystkie przedsiębiorstwa. Mierniki te określane są terminem podstawowe mierniki w perspektywie klienta.
Druga grupa mierników odnosi się do czynników przyszłego sukcesu, wyróżników, które warunkują osiągnięcie celów strategicznych w omawianej perspektywie. Mierniki te pozwalają odpowiedzieć na pytanie: co przedsiębiorstwo powinno oferować swoim klientom, by osiągnąć wysoki poziom ich satysfakcji, lojalności, pozyskiwać nowych klientów czy zwiększać udział w rynku.


Podstawowe mierniki w perspektywie klienta obejmują:
udział w rynku
utrzymanie klientów
zdobywanie klientów
satysfakcja klientów
rentowność klientów.
Pozostałe mierniki: pomiar wartości oferowanej klientowi.
Wartość oferowana klientowi to korzyści, które przedsiębiorstwo proponuje w postaci wyrobów i usług, by zapewnić sobie lojalność i satysfakcję klientów w docelowych segmentach rynku. Atrybuty determinujące wartość podzielić można na trzy kategorie:
- atrybuty produktu (wyrobu lub usługi)
- relacje z klientami
- wizerunek i reputacja.
Atrybuty produktu obejmują: funkcjonalność, cenę oraz jakość. Relacje z klientami wiążą się z dostarczaniem produktu lub świadczeniem usługi klientowi,
z uwzględnieniem czasu realizacji zamówienia i dostawy, obejmują także wrażenia klientów. Trzy zasadnicze elementy relacji z klientami to: kompetentny personel, wygodny dostęp, czas obsługi. Wizerunek i reputacja są związane z czynnikami niematerialnymi, które przyciągają klienta do przedsiębiorstwa. Kształtowanie wizerunku i reputacji pozwala firmie pro aktywnie wpływać na obraz organizacji w oczach klientów.
Menedżerowie powinni wiec mieć jasną wizje na temat docelowych klientów i segmentów rynku oraz wybranych głównych mierników realizacji celów dla tych segmentów. Mierniki realizacji celów odzwierciedlają cele firmy w zakresie procesów i działań marketingowych, produkcyjnych, logistycznych oraz badawczo – rozwojowych.

Perspektywa procesów wewnętrznych

W perspektywie tej menedżerowie identyfikują działania i procesy kluczowe dla realizacji celów sformułowanych w perspektywie klientów i finansów. Firmy określają cele i mierniki w tej perspektywie po sformułowania ich najpierw w dwóch poprzednich. Dla potrzeb karty zaleca się menedżerom określenie pełnego wewnętrznego łańcucha wartości, począwszy od procesów innowacyjnych, poprzez procesy operacyjne, aż do procesów obsługi posprzedażnej.
Obecnie przedsiębiorstwa uzupełniają wskaźniki finansowe miernikami odnoszącymi się do jakości, wydajności, szybkości wytwarzania i sprzedaży oraz czasu trwania cyklu operacyjnego. Najnowsze trendy zachęcają do mierzenia efektywności procesów takich jak przygotowywanie zamówień, zaopatrzenie, planowanie i kontrola produkcji. Przedsiębiorstwo musi przewyższać konkurentów w zakresie wszystkich procesów gospodarczych.
W perspektywie tej cele i mierniki wynikają wprost ze strategii nakierowanej na spełnianie oczekiwań akcjonariuszy i docelowych klientów.
Każde przedsiębiorstwo ma własny unikalny łańcuch procesów kreujących wartość dla klienta i determinujących wyniki finansowe. Istnieje jednak pewien ogólny model łańcucha wartości, który firmy mogą dostosowywać do własnych potrzeb. Model ten obejmuje 3 zasadnicze grupy procesów:
procesy innowacyjne – firma bada pojawiające się oraz ukryte potrzeby klienta, a następnie tworzy produkt lub usługę, które zaspokajają owe potrzeby
procesy operacyjne – polegają na wytwarzaniu produktu (usługi) i dostarczaniu go klientowi
procesy obsługi posprzedażnej
Procesy innowacyjne obejmują dwa procesy. W pierwszym prowadzone są badania rynkowe w celu określenia wielkości rynku, istoty potrzeb nabywców oraz przedziałów cenowych dla docelowych produktów i usług. Drugim etapem jest tworzenie produktu (usługi). Procesy operacyjne zaczynają się od momentu uzyskania zamówienia od klienta a kończą dostarczeniem mu produktu lub usługi. Obsługa posprzedażna obejmuje gwarancje i naprawy gwarancyjne, naprawę usterek, obsługę zwrotów oraz przyjmowanie zapłaty. Procesy obsługi posprzedażnej umożliwiają uwypuklenie, jeśli jest to potrzebne, ważnych aspektów w zakresie obsługi klienta po dostarczeniu mu produktu czy usługi.

Perspektywa rozwoju

Ostatnia perspektywa zrównoważonej karty wyników obejmuje cele i mierniki determinujące rozwój organizacji. Cele w perspektywie rozwoju tworzą bazę, dzięki której możliwa jest realizacja zamierzeń ujętych w trzech pozostałych perspektywach. Są one zatem czynnikami, które determinują osiągniecie sukcesu w pozostałych perspektywach. Karta wyników podkreśla znaczenie inwestowania nie tylko w tradycyjne domeny, takie jak technologie czy rozwój nowych produktów. By osiągnąć ambitne, długofalowe cele finansowe przedsiębiorstwa muszą inwestować również w infrastrukturę organizacyjną, ludzi, systemy i procedury.
Perspektywami rozwoju są:
1. Potencjał kadrowy.
2. Możliwości systemów informacyjnych.
3. Poziom motywacji, decentralizacji i zbieżności celów.
Większość przedsiębiorstw formułuje podobnie cele kadrowe wykorzystując trzy podstawowe mierniki realizacji celów:
satysfakcja pracowników
rotacja pracowników
wydajność pracowników
Oprócz nich wykorzystuje się również mierniki specyficzne warunkujące realizację tych celów w przyszłości.
Zapał i satysfakcja z wykonywanej pracy są niezwykle ważne w większości organizacji. Zadowolenie personelu warunkuje bowiem wzrost wydajności, elastyczności działania, jakości oraz właściwej obsługi klienta. Wskaźnik rotacji pracowników odnosi się do zdolności firmy do utrzymania najważniejszych dla firmy pracowników w długim okresie. Przedsiębiorstwo dokonuje długoterminowych inwestycji w pracowników, a każde niezamierzone odejście z pracy stanowi utratę części kapitału intelektualnego firmy. Wieloletni, lojalni pracownicy stanowią bogactwo organizacji. Wydajność pracowników pozwala ocenić sumaryczny efekt podnoszenia kwalifikacji i morale personelu, innowacyjności, usprawniania procesów wewnętrznych oraz poprawy satysfakcji klienta.
Po określeniu podstawowych mierników kadrowych przedsiębiorstwo powinno zidentyfikować mierniki specyficzne dla warunków i okoliczności, w jakich funkcjonuje. Mierniki te można podzielić na trzy główne grupy: zmiana kwalifikacji, możliwości systemów informacyjnych oraz poziom motywacji, decentralizacji
i zbieżności celów.
Prawdziwa karta wyników to zintegrowany zestaw mierników finansowych i operacyjnych, które obrazują strategię firmy. Karta wyników, która rzeczywiście opisuje efekty realizacji strategii oraz czynniki jej przyszłego sukcesu, jest bardzo przejrzysta i zrozumiała.
Trzy zasady, które umożliwiają powiązanie karty wyników ze strategią organizacji:
1. Zachowanie zależności przyczynowo – skutkowych.
2. Uwzględnienie czynników przyszłego sukcesu.
3. Podkreślenie związku z wynikami finansowymi.
Każdy miernik umieszczony w karcie wyników powinien być elementem łańcucha zależności przyczynowo – skutkowych, które wyjaśniają logikę strategii firmy wszystkim jej pracownikom. Prawidłowo skonstruowana karta powinna stanowić odpowiedni zestaw mierników realizacji celów (wskaźników przeszłości) oraz czynników przyszłego sukcesu (wskaźników przyszłości), które wynikają ze specyficznej strategii firmy. Zależności logiczne pomiędzy wszystkimi miernikami ujętymi w karcie powinny w efekcie obrazować ich wpływ na realizację celów finansowych.
Każda z czterech perspektyw karty wyników może wymagać od czterech do siedmiu różnych mierników, cała więc karta może mieć nawet 25 wskaźników. Obecnie jednak większość przedsiębiorstw wykorzystuje do zarządzania znacznie więcej niż 15 – 25 mierników, wynika to z tego, że firmy niedowierzają, że kata wyników zawierająca mniej niż 25 wskaźników może wystarczyć do mierzenia ich działalności.
Rysunek nr 2 jest graficznym przedstawieniem miar wchodzących w skład Zrównoważonej Karty Wyników.


Rys. 2.


Przedsiębiorstwa powinny stosować setki, a może nawet tysiące wskaźników, które umożliwiają ocenę, czy wszystko funkcjonuje jak należy oraz sygnalizują, kiedy należy interweniować. Wskaźniki te nie określają jednak czynników sukcesu rynkowego, opisują jedynie podstawowe parametry, które umożliwiają prawidłowe funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Natomiast mierniki realizacji celów oraz czynniki przyszłego sukcesu ujęte w karcie powinny być przedmiotem dogłębnej analizy. Karta wyników nie zastępuje systemu mierzenia efektywności działań organizacji. Mierniki ujęte w karcie mają na celu skierowanie uwagi kadry kierowniczej i pracowników na te czynniki, które będą kluczowe dla przyszłego sukcesu rynkowego przedsiębiorstwa.
Karta wyników to narzędzie zarządzania a nie mierzenie wyników. Celem projektu wdrożenia karty wyników nie jest opracowanie nowego zestawu mierników. System mierników w karcie powinien być wdrożony po to, aby stworzył on nowy system zarządzania. System mierzenia efektywności powinien być jedynie środkiem osiągnięcia o wiele ważniejszego celu – systemu zarządzania strategicznego, ułatwiającego menedżerom realizację strategii oraz umożliwiającego monitorowanie postępów w jej realizacji


Rys. 3.
„Budowa Balanced Scorecard”.

STRATEGIE PERSPEKTYWY CZYNNIKI SUKCESU MIERNIKI

Ukierunkowanie na osiąganie celów zarządzania przedsiębiorstwem musi się dostosować do strategii. „Balanced” oznacza zintegrowane i wyważone przedstawienie jakościowych i ilościowych, jak też operatywnych i strategicznych informacji.
Właściwy dobór kilkunastu miar wchodzących w skład Zrównoważonej Karty Wyników nie jest zadaniem łatwym, jednak praca włożona w jej opracowanie na pewno się „opłaci”. Sam proces definiowania ZKW jest również bardzo ciekawym „ćwiczeniem” dla kierownictwa firmy. Prowadzi on bardzo często do uporządkowania i usystematyzowania strategii firmy, daje nowy pogląd na sposób jej funkconowania i wyraźniej określa cele, które przed sobą stawia organizacja.

W każdej z czterech perspektyw można wyróżnić bardziej szczegółowe cele, miary ich realizacji i zadania, czyli konkretne określone wyniki realizacji konkretnych celów.

Tab. 3.
„Przykładowy zestaw celów, miar i zadań w poszczególnych wymiarach ZKW”.

Wymiar Cele strategiczne Miary Zadania
Finanse Spełnić oczekiwania akcjonariuszy Zwrot z kapitału Zwiększyć z 10% do 13%
Finanse Wzrost Sprzedaż Wzrost sprzedaży o 30%
Finanse Poprawić wyniki działalności Zysk brutto Zwiększyć zysk brutto o 45%
Klient Zwiększyć udział w rynku Udział w rynku Wzrost o 17%
Klient Poprawić postrzeganie przez klientów Wydatki na promocję Zwiększenie o 56000 PLN
Klient Zwiększyć stopień zadowolenia klientów Wskaźnik zadowolenia klientów Wzrost o 10%
Procesy wewnętrzne Obniżyć koszty jednostkowe Koszt na jednostkę wyrobu Zmniejszyć o 4 PLN
Procesy wewnętrzne Skrócić łączny cykl transformacji Łączny cykl transformacji Skrócić do 9 dni
Procesy wewnętrzne Opracować nowe produkty Liczba nowych produktów 3 na pół roku


2.4 Zarządzanie wdrażaniem strategii.

Organizacje, które opracują kartę wyników powinny jak najszybciej włączyć ją w swój system zarządzania. Niektóre firmy wykorzystują kartę wyników jako fundament nowego systemu zarządzania realizacją strategii. Karta wyników umożliwia bowiem wypełnienie luki, jaka dotychczas istniała pomiędzy procesem rozwoju i formułowania strategii a procesem jej wdrażania. Istnieją cztery bariery efektywnego wdrażania strategii tj.:
1. Wizja i strategia są niewykonalne.
2. Cele poszczególnych komórek, zespołów i pracowników nie są powiązane ze strategią.
3. Mechanizmy długo- i krótkoterminowej alokacji zasobów nie są powiązane ze strategią.
4. Informacje zwrotne mają charakter taktyczny a nie strategiczny.
Każdą z tych barier można z łatwością pokonać dzięki wprowadzeniu karty wyników do nowego sytemu zarządzania strategicznego.
Dyrekcja, która oczekuje udziału wszystkich swoich pracowników w realizacji strategii, powinna podzielić się swoją wizją, ujętą w postaci strategicznej karty wyników z pracownikami. Opracowywanie karty powinno rozpoczynać się od kierownictw wyższego szczebla. By osiągnąć maksimum korzyści zarząd powinien wytłumaczyć swoją wizje i strategię całej organizacji, a także niektórym osobom spoza firmy (rada nadzorcza). Zjednoczenie całej organizacji wokół wizji i kierunków działania jest procesem długim i skomplikowanym. W tym celu firmy wykorzystują różne metody do najczęściej stosowanych zalicza się:
1. Programy informacyjne i edukacyjne. Fundamentem zjednoczenia organizacji jest spójny i ciągły proces edukowania o elementach strategii, wspierany informacjami na temat bieżących działań. Program informacyjny i edukacyjny powinien nie tylko mieć szeroki zakres, ale również być powtarzany okresowo. Przy wdrażaniu karty wykorzystać można wiele różnych środków przekazu takich jak: ogłoszenia zarządu, kasety video, spotkania, broszury, biuletyny informacyjne. Po wprowadzeniu program informacyjny należy w dalszym ciągu kontynuować, prezentując mierniki i karty wyników na tablicach informacyjnych, w biuletynach oraz w sieci komputerowej.
2. Programy ustalania celów. Po zapewnieniu zrozumienia wizji i strategii w stopniu co najmniej podstawowym, pracownicy i zespoły muszą przełożyć cele strategiczne na cele indywidualne i grupowe.
3. Powiązanie z systemem motywacyjnym. Integracja pracowników wokół strategii wymaga wprowadzenia odpowiedniego systemu motywacyjnego. System ten należy wprowadzać rozważnie i tylko po wdrożeniu odpowiednich programów informacyjnych i edukacyjnych.
Wykorzystanie karty wyników w procesie zintegrowanego planowania strategicznego oraz budżetowania operacyjnego powinno przebiegać w 4 etapach:
1) Ustalenie ambitnych celów.
2) Identyfikacja oraz uzasadnienie inicjatyw strategicznych.
3) Identyfikacja inicjatyw kluczowych dla całego przedsiębiorstwa.
4) Powiązanie procesu alokacji zasobów ze strategią.
Karta wyników jest najbardziej skuteczna wówczas, gdy jest narzędziem wprowadzania zmian w organizacji. Menedżerowie powinni ustalić cele na okres od 3 do 5 lat, które doprowadzą do transformacji firmy, jeśli zostaną osiągnięte. Po ustaleniu docelowego poziomu mierników w 4 perspektywach, menedżerowie mogą dokonać oceny, czy aktualne programy i inicjatywy umożliwią osiągnięcie przyjętych celów, czy też należy wdrożyć nowe programy. Obecnie wiele przedsiębiorstw podejmuje szereg inicjatyw takich jak: kompleksowe zarządzanie jakością, produkcja i dostawy dokładnie na czas, decentralizacja zarządzania czy redefinicja procesów gospodarczych. Dzięki zastosowaniu karty wyników możliwe jest skoncentrowanie różnych inicjatyw wokół realizacji celów wspólnych dla całej organizacji.
W wielu przedsiębiorstwach proces opracowywania karty wyników akcentuje początkowy etap nowego procesu zarządzania: przełożenie wizji i strategii na cele i mierniki, które mogą być komunikowane wszystkim pracownikom. Ustalenie długoterminowych celów w zakresie mierników strategicznych, wdrożenie programów oraz przydzielenie odpowiednich zasobów na rzecz ich realizacji, a także określenie krótkoterminowych kamieni milowych na ścieżce strategicznej umożliwia menedżerom zaangażowanie się i przyjęcie odpowiedzialności za realizację wizji organizacji.
Organizacje chcące wprowadzić zrównoważoną kartę wyników muszą zmienić swoje spojrzenie na strategię. Konieczne jest odejście od hierarchicznego systemu planowania i kontroli typowego dla ery przemysłowej. Strategia dzisiejszych organizacji ery informacji nie może być liniowa i niezmienna. Do najważniejszych aspektów nowego spojrzenia na strategię zalicza się następujące stwierdzenia:
strategie ewoluują w czasie
przyjęte strategie mogą być wyparte przez inne
procesy formułowania i wdrażania strategii wzajemnie się przeplatają
inicjatywy strategiczne mogą powstawać na wszystkich szczeblach organizacji
strategia jest procesem.
Proces zarządzania oparty na strategii zdefiniowanej w karcie wyników musi nieustannie stwarzać możliwości uczenia się na zasadzie pętli podwójnej – gromadzenia informacji na temat strategii, testowania aktualności strategii w świetle nowych wydarzeń oraz motywowania wszystkich pracowników do dzielenia się pomysłami na temat nowych strategicznych możliwości i kierunków działania.
Przedsiębiorstwa zaczynają także wykorzystywać kartę wyników do rozbudowania procesu analizy informacji operacyjnych i zarządczych w kierunku procesu strategicznego uczenia się. Możliwość organizacyjnego uczenia się na szczeblu organizacji określanego inaczej mianem strategicznego uczenia się jest prawdopodobnie najbardziej innowacyjnym aspektem karty wyników. Wykorzystanie mierników jako języka komunikowania się umożliwia przełożenie złożonych i często niejasnych koncepcji na bardziej konkretne idee, integrujące i mobilizujące wszystkich pracowników wokół celów organizacji. Koncepcja ta umożliwia zespołowe uczenie się. Karta powinna być opracowywana przez zespół kierowniczy, a następnie przez ten sam zespół stosowana w celu monitorowania wyników organizacji.




Karta wyników dostarcza menedżerom nowych narzędzi, umożliwiających skoncentrowanie organizacji na strategii długofalowego sukcesu. Stanowi ramy strategicznego systemu zarządzania koordynującego rozwiązywanie problemów, przekazywanie informacji oraz różnorodne najistotniejsze funkcje kierownicze.
Różne powody wdrażania karty przedstawia poniższy rysunek.


Organizacje wdrażają kartę wyników z różnych powodów. Dyrekcja podejmuje decyzje o wdrożeniu karty wyników mając na uwadze konkretny cel strategiczny, jednak w żadnym z przedsiębiorstw, karta wyników w dalszych etapach nie koncentruje się wyłącznie na realizacji pierwotnych zamierzeń. Już w pierwszym roku wdrażania karty wyników każda organizacja zaczyna wykorzystywać ją jako fundament procesu zarządzania organizacją.
Szefowie różnych firm produkcyjnych i usługowych usiłują opracować własne karty wyników. Nie zawsze jednak próby te kończą się sukcesem. Wynika to z kilku przyczyn, do których można zaliczyć błędy w strukturze i doborze mierników, błędy organizacyjne w procesie opracowywania oraz stosowania karty wyników. Trzeba pamiętać o tym ,że karty nie powinno się traktować jako coś niezmiennego, jest ona bowiem narzędziem dynamicznym i powinna podlegać okresowej weryfikacji i aktualizacji, tak aby odzwierciedlić nowe warunki rynkowe i technologiczne.
Wdrażając nowy system zarządzania, którego fundamentem jest strategiczna karta wyników należy pokonać bezwładność organizacyjną, charakterystyczną dla większości projektów innowacyjnych. Aby skutecznie wdrożyć nowy system niezbędne są dwa czynniki. Po pierwsze organizacja potrzebuje liderów zmian, czyli menedżerów wspierających proces opracowywania karty oraz ułatwiających wdrożenie jej jako nowego systemu zarządzania. Po drugie konieczne jest wyznaczenie menedżera, który będzie właścicielem systemu, czyli będzie dbał o sprawne, bieżące funkcjonowanie nowego systemu zarządzania.
Można wyróżnić 3 krytyczne obszary odpowiedzialności w procesie wdrażania i integrowania karty wyników z systemem zarządzania:
1. Architekt.
2. Lider zmian.
3. Informator.
Architekt to osoba odpowiedzialna za wdrożenie pierwszej wersji karty wyników oraz jej integrację z procesem zarządzania. Osoba ta musi dokładnie rozumieć oraz być przekonana o słuszności nowych priorytetów, musi posiadać umiejętność przekazania tej wiedzy innym członkom kadry kierowniczej. Krytyczną rolę w skutecznym wdrażaniu karty odgrywają zewnętrzni konsultanci lub bardzo dobrze wykształceni wewnętrzni specjaliści – praktycy. Konsultanci wspierają lidera zmian, który będzie integrował kartę wyników z procesem zarządzania. Rola lidera zmian jest najważniejsza, ponieważ zastępuje on dyrektora jednostki, kształtując na co dzień nowy system zarządzania. Lider pomaga kadrze kierowniczej przedefiniować ich role stosownie do wymagań nowego systemu. Informator natomiast odpowiada za pozyskanie zrozumienia, zaangażowania i wsparcia u wszystkich pracowników organizacji, począwszy od menedżerów najwyższych szczebli do personelu wykonawczego.
Proces integracji karty wyników z procesem zarządzania trwa najczęściej od 2 do 3 lat. Efektywne codzienne utrzymanie systemu jest bardzo ważne dla ostatecznego sukcesu, dlatego też odpowiedzialność należy oddać w ręce jednej, wykwalifikowanej osoby. Osoba taka powinna pełnić ważną i wyraźną rolę w organizacji, stwarzającą jej możliwości zdobycia nowych doświadczeń i rozwoju. Kata może być fundamentem systemu zarządzania organizacją, ponieważ integruje i wspiera najważniejsze procesy takie jak:
dopracowanie i aktualizowanie strategii
prezentowanie strategii w całej organizacji
powiązanie celów poszczególnych komórek organizacyjnych i pracowników ze strategią
identyfikację i integrację zamierzeń strategicznych
sprzężenie ze strategią celów długookresowych i rocznych budżetów
integrację procesu analizy strategicznej i operacyjnej
uzyskanie informacji zwrotnej w celu uczenia się i doskonalenia strategii.
Dzięki włączeniu karty wyników do cyklu zarządzania, wszystkie elementy procesu zarządzania zostają zintegrowane i skoncentrowane na wdrożeniu długookresowej strategii organizacji.
Każda organizacja jest wyjątkowa i może wybrać własną drogę wdrażania karty wyników. Poniżej postanowiłyśmy opisać jednak typowy, usystematyzowany harmonogram działania, wykorzystywany przy wdrażaniu karty wyników w wielu przedsiębiorstwach. Czteroetapowy proces jeśli jest tylko realizowany właściwie zapewnia zaangażowanie najwyższej dyrekcji i menedżerów średniego szczebla oraz pozwala opracować kartę wyników, która zapewni osiągnięcie wyznaczonych
w projekcie celów.
Pierwszym krokiem jest dokonanie wyboru przez architekta w porozumieniu z zarządem firmy jednostki organizacyjnej, w której wdrożona zostanie karta wyników. Pierwsze próby wdrożenia karty sprawdzają się bowiem najlepiej na poziomie wybranej jednostki organizacyjnej, a ideałem jest jednostka skupiająca w sobie cały łańcuch wartości: innowacje, wytwarzanie, marketing, sprzedaż i obsługę posprzedażną. Jednostka ta powinna mieć swoje produkty i swoich klientów, kanały dystrybucji oraz zakład produkcyjny. Kartę wyników opracowuje się najczęściej dla złożonych organizmów gospodarczych, wspólnych przedsięwzięć oraz organizacji nie nastawionych na zysk.
Po dokonaniu wyboru jednostki organizacyjnej architekt powinien poznać relacje łączące wybrana jednostkę z innymi jednostkami oraz całym koncernem i jego spółkami. Architekt prowadzi rozmowy z dyrekcją aby zapoznać się z:
celami finansowymi jednostki (wzrost, rentowność, przepływy pieniężne)
nadrzędnymi problemami koncernu (ochrona środowiska, bezpieczeństwo, polityka zatrudnienia, relacje ze społecznością lokalną, konkurencyjność cenowa, innowacje)
powiązaniami z innymi jednostkami (wspólni klienci, kluczowe kompetencje, korzyści ze zintegrowanej obsługi klientów, wewnętrzne relacje dostawca – odbiorca).
Następnie architekt przygotowuje literaturę fachową, a także dokumenty dotyczące wizji, misji i strategii jednostki oraz koncernu. Materiały te dostarcza kadrze kierowniczej danej jednostki. Po analizie materiałów przez dyrekcję, architekt prowadzi około 90 – minutowe wywiady z każdym menedżerem. W czasie rozmów architekt zbira opinie i propozycje dotyczące celów strategicznych przedsiębiorstwa oraz sugestie co do mierników w 4 perspektywach karty. Wywiady te służą osiągnięciu różnych celów, mniej lub bardziej oczywistych. Bardziej oczywiste to przedstawienie dyrekcji koncepcji kraty wyników, wyjaśnienie wątpliwości, uzyskanie wstępnych informacji na temat strategii firmy oraz możliwości sposobów przełożenia jej na cele i mierniki w karcie. Mniej oczywiste cele to zachęcenie menedżerów do zastanowienia się nad przełożeniem celów strategicznych na wymierne mierniki operacyjne, motywowanie do poznania problemów, identyfikowanie potencjalnych konfliktów pomiędzy głównymi uczestnikami procesu wdrażania.
Po przeprowadzeniu wszystkich wywiadów architekt i inni członkowie zespołu projektowego omawiają uzyskane informacje, wskazują najważniejsze problemy oraz opracowują wstępną listę celów i mierników. Członkowie zespołu dzielą się także swoimi wrażeniami na temat osobistych i organizacyjnych barier wdrażania karty oraz zmian w procesie zarządzania, które zostaną wywołane jej wdrożeniem. Efektem takiej sesji powinna być lista rankingowa celów w 4 perspektywach.
Kolejnym krokiem jest opracowanie przez architekta harmonogramu i przeprowadzenie spotkania z dyrekcją, które rozpoczyna proces uzgadniania kształtu karty wyników. Kolejno omawiana zostaje każda z 4 perspektyw. Zwykle grupa omawia na spotkaniu więcej niż 4 – 5 mierników w każdej z perspektyw. Każdy cel jest analizowany odrębnie, bez porównywania do innych celów, tak aby w pełni określić jego specyficzne znaczenie oraz silne i słabe strony. Po prezentacji wszystkich celów grupa poprzez głosowanie wybiera 3 – 4 cele. Dalej następuje podział grupy na 4 zespoły, z których każdy jest odpowiedzialny za jedną z perspektyw karty wyników. W tym etapie dyrekcja musi zidentyfikować 3 - 4 cele strategiczne w każdej
z perspektyw, sporządzić szczegółowy opis każdego celu oraz listę potencjalnych mierników dla poszczególnych celów.
Każda karta powinna być wyjątkowa i zawierać wyjątkowe mierniki. Do najważniejszych mierników pojawiających się w większości kart zaliczyć można:
Najważniejsze mierniki w perspektywie finansowej
· Stopa zwrotu z inwestycji / ekonomiczna wartość dodana.
· Rentowność.
· Dynamika / struktura przychodów.
· Dynamika redukcji kosztów.
Najważniejsze mierniki w perspektywie klientów
· Udział w rynku.
· Pozyskiwanie klientów.
· Lojalność klientów.
· Rentowność klientów.
· Satysfakcja klientów.
Najważniejsze mierniki w perspektywie rozwoju
· Satysfakcja pracowników.
· Rotacja pracowników.
· Wydajność pracowników.
Większość kart wyników opiera się głównie na mierzeniu stopnia realizacji celów, sztuka definiowania mierników dotyczy identyfikacji tych czynników, które wpływają na realizację celów. Są to te czynniki, które są motorem działania firmy oraz umożliwiają osiągniecie celów.
Końcowym wynikiem pracy powinny być, w każdej z 4 perspektyw:
lista celów w ramach perspektywy oraz szczegółowy opis każdego celu
opis mierników dla każdego z celów
ilustracja sposobów kwantyfikacji i prezentacji każdego miernika
graficzny model powiązań mierników w danej perspektywie oraz relacji
z miernikami i celami w pozostałych perspektywach
Następnie grupa opracowuje plan wdrażania karty wyników. Plan ten powinien obejmować metody integracji mierników z bazami danych oraz systemami informacyjnymi, sposoby prezentowania karty wyników w całej organizacji oraz promowanie i wspieranie procesu opracowywania mierników. Zaleca się aby dyrekcja rozpoczęła stosowanie karty wyników przed upływem 60 dni od rozpoczęcia jej wdrażania. Ważne jest aby po zakończeniu wdrażania systemy informatyczne efektywnie wspierały stosowanie karty wyników w procesie zarządzania organizacją.
Typowy projekt wdrażania karty wyników zajmuje około 16 tygodni. Zaletą
16 – tygodniowego harmonogramu wdrażania projektu jest to, że członkowie dyrekcji mają czas pomiędzy zaplanowanymi rozmowami, warsztatami i spotkaniami zespołów na rozważania nad kierunkami zmian w strategii oraz w strategicznej karcie wyników oraz nad nowym kształtem procesu zarządzania, który karta wyników odzwierciedla.


Tabela nr 4 obrazuje typowy harmonogram wdrażania karty wyników.
Tab. 4.
„Typowy harmonogram wdrażania strategicznej karty wyników”.

Tydzień 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
DziałaniaI. Architektura systemu mierzenia efektywności1. Wybór jednostki organizacyjnej2. Identyfikacja powiązań na linii jednostka - koncernII. Definiowanie celów strategicznych3. Wywiady4. Sesja strategiczna5. Warsztaty strategiczne: runda pierwszaIII. Wybór mierników realizacji celów strategicznych6. Spotkania w zespołach7. Warsztaty strategiczne: runda druga.IV. Opracowywanie planu wdrożenia 8. Opracowywanie planu wdrożenia.9. Warsztaty strategiczne: runda trzecia10. Zatwierdzenie planu wdrożenia



2.5 Pakiety aplikacji wspomagających Zrównoważoną Kartę Wyników.

W tej części pracy omówieniu podlegają trzy pakiety aplikacji analitycznych wspomagające Balanced Scorecard są to: Hyperion Performance Scorecard, Oracle Balanced Scorecard oraz CorVu Balance Scorecard.
Hyperion Performance Scorecard dostarcza informacji biznesowych w postaci łatwych w użytkowaniu kart wyników, raportów i wskaźników. Przedsiębiorstwa, które wdrożyły ten pakiet aplikacji mają możliwość wypełnienia luki informacyjnej pomiędzy zaplanowana strategią a pojętymi działaniami. Mogą zaangażować w proces realizacji planu większą liczbę pracowników. HPS wspiera wszystkie wiodące sposoby mierzenia wydajności przedsiębiorstwa w tym także ZKW. Pakiet ten umożliwia kierownictwu zmobilizowanie pracowników do realizacji strategicznej wizji przedsiębiorstwa. Za pomocą utworzonych wskaźników (Key Performance Indicator) można śledzić wzrost i rozwój przedsiębiorstwa. Dzięki HPS firmy mogą na bazie danych historycznych wytyczyć nowe cele. Narzędzie to umożliwia szybkie podejmowanie decyzji strategicznych. HPS jest certyfikowany przez prekursorów koncepcji Zbilansowanej Karty Wyników (R. Kaplana i D. Nortona). W ubiegłym roku HPS został orozszerzony o metodologię Andersen Value DynamicsTMM.
Oracle Balanced Scorecard jest aplikacją o znaczeniu strategicznym, umożliwiającą zastosowanie zrównoważonego arkusza wyników (BS) do zarządzania całym przedsiębiorstwem. OBS może być wykorzystywana w każdej dziedzinie gospodarki, zapewnia bowiem tę samą efektywność w produkcji i usługach, sektorze publicznym i przedsiębiorstwach prywatnych. Do najważniejszych możliwości OBC zaliczyć można:
powiązanie strategii z mierzalnymi wskaźnikami ilościowymi
powiązanie strategii z procesami planowania i opracowywania budżetów
możliwość wdrożenia w całym przedsiębiorstwie
architektura umożliwiająca zarówno pracę w sieci, jak i zdalny dostęp
szybkie tworzenie prototypów i przygotowanie do pracy


Aplikację tą cechuje:
elastyczna konstrukcja interfejsu użytkownika, pozwalająca na modelowanie zrównoważonego arkusza wyników w dowolnym przedsiębiorstwie
stopień realizacji planu przedstawiany za pomocą kolorowych elementów graficznych
związki przyczynowo – skutkowe pomiędzy głównymi wskaźnikami wydajności (KPI)
kaskadowe uporządkowanie arkuszy według funkcji i organizacji przedsiębiorstwa
zgodność ze standardowymi systemami poczty elektronicznej dzięki przesyłaniu wiadomości w protokołach IMAP i POP3
prognozowanie oparte na danych historycznych
analiza wariantowa, oparta na związkach przyczynowo – skutkowych pomiędzy poszczególnymi KPI
wbudowane multimedialne narzędzia strategiczne i edukacyjne
wiele celów i skal pomiarowych.
Podstawowym założeniem tej aplikacji jest to, że zestawienie kilku równoważnych perspektyw daje znacznie pełniejszy obraz firmy niż same wskaźniki finansowe. Dzięki powiązaniu miar użytych w OBS z projektami i strategią firmy oraz upowszechnieniu ZKW w całym przedsiębiorstwie, użytkownicy mogą skoncentrować swoje działania na osiągnięciu celów strategicznych..
CorVu Scorecard – Balance Scorecard jest jednym z najnowszych i najbardziej zaawansowanych modułów CorVu – systemu klasy business intelligence. Moduł ten przeznaczony jest dla klientów wdrażających ZKW według koncepcji Nortona i Kaplana. Narzędzie to eliminuje ogromne nakłady czasowe potrzebne do raportowania, przetwarzania danych i wyliczania wskaźników niezbędnych do aktualizacji kart wyników. CorVu BSC ma strukturę modułową, oferuje generator raportów, moduł analiz graficznych, moduł KPI, prognozowanie, analizy whaf if oraz scheduler. Jest pakietem elastycznym, przeznaczonym zarówno dla średnich i małych firm, jak i dużych korporacji międzynarodowych, wymagających hurtowni danych. Korzyści z zastosowania tego modułu są dwojakie. Ma miejsce podniesienie wartości firmy, kontrola i optymalizacja procesów, poprawa komunikacji wewnątrz firmy, zwiększenie motywacji do osiągania lepszych wyników, kontrola realizacji strategii. Zastosowanie technologii informatycznych CorVu dla wspomagania BSC daje szybką i automatyczną aktualizację karty wyników; intuicyjną, graficzną i kolorową prezentację kart; analizy wielopoziomowe; dostępność do kart i analiz z poziomu przeglądarki internetowej; wbudowane narzędzia do komunikowania się wewnątrz firmy, np. e-mail.


III. Projekt zrównoważonej karty wyników.

Projekt Zrównoważonej Karty Wyników jest typowy dla organizacji nie nastawionej na zysk oraz organizacji rządowej. Wybór ten nie jest przypadkowy ale celowy, ponieważ wiąże się z miejscem pracy jakim jest Urząd Gminy Pabianice.
Ten typ organizacji musi ograniczyć swoje wydatki do kwoty przewidzianej w budżecie, dlatego też perspektywa finansowa w przeciwieństwie do innych przedsiębiorstw nie stanowi jej długookresowego celu, lecz pewne ograniczenie. Miarą sukcesu organizacji rządowych i nie nastawionych na zysk powinna być skuteczność i efektywność zaspokajania potrzeb podmiotów korzystających z usług danej organizacji. Należy zatem zdefiniować wymierne cele odnoszące się do ich klientów. Aspekt finansowy warunkuje co prawda działanie organizacji i pełni rolę ograniczenia, nie jest jednak tu celem nadrzędnym.
Należy podkreślić duże znaczenie jakie ma dla instytucji rządowych koncentracja na klientach oraz mierzenie efektywności. Pracownicy sektora publicznego zwykle nie zwracają uwagi na wyniki swojej pracy, są co prawda przyzwyczajeni do myślenia o procedurach, lecz trudno im zidentyfikować mierniki, w związku z czym najczęściej mierzą zakres swoich czynności, a nie ich efekty.
Zespół projektujący zrównoważoną kartę wyników w tego typu organizacji musi dokonać oceny aktualnego systemu zaopatrzenia, zidentyfikować innowacyjne sposoby mierzenia efektywności, opracować strategię oraz zalecenia co do sposobu mierzenia jakości procesów zaopatrzenia.
Projekt ZKW dla Gminy Pabianice obejmuje cztery perspektywy charakterystyczne dla kart wyników typowych dla innych przedsiębiorstw oraz dodatkowo jeszcze jedną – zaangażowanie pracowników. Wprowadzenie tej dodatkowej perspektywy ma na celu podkreślenie zasadniczej roli jaką odgrywa personel w nowej, nastawionej na klientów, filozofii działania. Zaprojektowana ZKW koncentruje się na miernikach mających duże oddziaływanie. Jest łatwa i ekonomiczna w użytkowaniu, kładzie nacisk bardziej na prewencje niż na wykrywanie błędów. Koncentruje się na klientach, zachęca organizacje do wdrażania usprawnień z własnej inicjatywy oraz umożliwia porównanie jakości usług z najlepszymi wzorcami.
Projekt Zrównoważonej Karty Wyników dla Urzędu Gminy w Pabianicach.

Cele Mierniki
Perspektywa finansowaF1 – Maksymalizacja wartości przy najniższych kosztachF2 – Maksymalizacja oszczędnościF3 – Terminowe płatnościF4 – Maksymalizacja wydajności >Wskaźnik poziomu kosztów>Wartość oszczędności>Wartość kar za zaleganie z płatnościami>Wskaźnik wydajności
Perspektywa klientaK1 – TerminowośćK2 – Jakość K3 – Obsługa / partnerstwo Dostawy na czas (z punktu widzenia klienta)Jakość produktów zgodna z oczekiwaniami klientówSprawność obsługi (z punktu widzenia klienta)
Perspektywa procesów wewnętrznychW1 – Jakość zaopatrzeniaW2 – Dokładność, terminowość oraz wydajność bazy informacyjnej Ocena systemów wewnętrznej kontroli jakościOcena systemów informacji zarządczej
Perspektywa rozwojuU1 – Realizacja aktualnej myśliU2 – Realizacja przyszłej myśli Samoocena w perspektywie ciągłego doskonaleniaSamoocena planowania strategicznego i taktycznego
Perspektywa zaangażowania pracownikówZP – Jakość pracownikówZP – Jakość warunków pracyZP – Przywództwo dyrekcji SamoocenaOcena jakości warunków pracy przez pracownikówJakość i uczciwość liderów w ocenie pracowników


Urząd Gminy po wprowadzeniu tego projektu powinno sporządzać coroczny raport, przedstawiający główne cele i aktualne wyniki w porównaniu z budżetem, w przekroju poszczególnych usług świadczonych na rzecz społeczności lokalnej. Pierwsza cześć raportu powinna opisywać główne osiągnięcia Urzędu Gminy w pięciu wymienionych sferach, natomiast druga cześć powinna zawierać skrót dokonań ocenianych przez pryzmat kluczowych wskaźników sukcesu.
Poniżej przedstawione zostaną jeszcze dwa inne projekty Strategicznej Karty Wyników zaprojektowane i opisane przez R. S. Kaplana i D.P. Nortona w książce pod tytułem „Strategiczna karta wyników”. Projekty te umieszczono w celu lepszego uwidocznienia różnic i zrozumienia indywidualności i odmienności każdej organizacji.

Strategiczna karta wyników Lucas Banku

Cele strategiczne Mierniki strategiczne
Wskaźniki przeszłości Wskaźniki przyszłości
Perspektywa finansowaF1 – Zwiększyć zwrot z kapitałuF2 – Zróżnicować strukturę przychodówF3 – Zredukować koszty Stopa zwrotu z inwestycjiWzrost przychodówRedukcja kosztów obsługi depozytów Struktura przychodów
Perspektywa klientaK1 – Zwiększyć stopień zadowolenia klientów z naszych produktów i pracownikówK2 – Zwiększyć stopień zadowolenia „po sprzedaży” Udział w segmencie rynkuLojalność klientów Intensywność relacji z klientamiBadania stopnia zadowolenia
Perspektywa procesów wewnętrznychW1 – Zrozumieć potrzeby klientówW2 – Rozwijać innowacyjne produktyW3 – Rozwijać sprzedaż wzajemną W4 – Przesunąć klientów do mniej kosztownych kanałów dystrybucjiW5 – Zminimalizować błędy operacyjne W6 – Zwiększyć szybkość obsługi Przychody z nowych produktówWskaźnik sprzedaży wzajemnejZmiana struktury dystrybucjiWskaźnik błędów obsługiCzas realizacji wniosku Cykl rozwoju produktówIlość godzin spędzonych z klientami
Perspektywa rozwojuU1 – Rozwijać strategiczne umiejętnościU2 – Zapewnić dostęp do informacji strategicznychU3 – Uzgodnić cele osobiste z celami organizacji Zadowolenie pracownikówPrzychody na pracownika Wskaźnik obsady strategicznych stanowiskWskaźnik dostępu do informacji strategicznychZbieżność celów osobistych z celami organizacji (%)



Strategiczna karta wyników ERGO HESTIA (firma ubezpieczeniowa)


Cele strategiczne Mierniki strategiczne
Wskaźniki przeszłości Wskaźniki przyszłości
Perspektywa finansowaF1 – Spełnić oczekiwania akcjonariuszyF2 – Poprawić efektywność operacyjnąF3 – Osiągnąć wzrost zachowując wymaganą rentownośćF4 – Zredukować ryzyko akcjonariuszy Stopa zwrotu z kapitałuWskaźnik kompleksowyCombined ratio)Struktura portfelaSzkody katastroficzne
Perspektywa klientaK1 – Usprawnienie działania agentówK2 – Zadowolenie docelowych klientów Liczba nowych klientów w relacji do liczby stałych klientów (w stosunku do planu)Liczba nowych klientów w relacji do liczby stałych klientów (analiza segmentowa) Wyniki agentów (w stosunku do planu)Badanie zadowolenia klinetów
Perspektywa procesów wewnętrznychW1 – Rozwój rynków docelowychW2 – Rentowność zawieranych umówW3 – Usprawnienie likwidacji szkódW4 – Zwiększenie produktywności Struktura portfela (w poszczególnych segmentach)Wskaźnik szkodowościCzęstotliwość szkód Wskaźnik wielkości pojedynczej szkodyWskaźnik kosztów działalności ubezpieczeniowej Rozwój portfela (w odniesieniu do planu)Analiza jakości umówAudyt jakości procesu likwidacji szkódWskaźnik rotacjiProgram zarządzania wydatkami
Perspektywa rozwojuU1 – Podnoszenie kwalifikacji personelu U2 – Dostęp do informacji strategicznych Produktywność pracowników Nakłady na rozwój personelu (w odniesieniu do planu) Dostęp do technologii informatycznych (w odniesieniu do planu)


BIBLIOGRAFIA:


1. Dobija M., Sumek-Brandys B., „System controllingu jako narzędzie stabilizacji ekonomiki jednostki” część I, http://www.columb-controlling.com/.
2. Kaplan R. S., Norton D. P. „Strategiczna karta wyników”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002r.
3. Kwiatek P., „Kontroling marketingowy”, Katedra Strategii Marketingowych, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, styczeń 2003, http://www.swiatmarketingu.pl/.
4. Nahotko S., „Podstawy i metody controllingu w zarządzaniu firmą”, TNOiK, Bydgoszcz 1997.
5. Radzikowski W., Wierzbiński J. „Controlling – koncepcje – metody – zastosowania”, Toruńska Szkoła Zarządzania, Toruń 1999r.
6. Rogusz M., „Jak mierzyć sukces? Zrównoważona Karta Wyników (Business Balanced Scorecard)”, PCkurier, nr 7/2001.
7. Materiały z konferencji FREE Business Breakfast Briefings, „Czy Zrównoważona Karta Wyników zapewnia efekt synergii pomiędzy zarządzaniem strategicznym a operacyjnym?”, Warszawa, 14 marca 2002 r.
8. Materiały konferencyjne, M. Dobija, B. Sumek – Brandys „System kontrolingu jako narzędzie stabilizacji ekonomicznej jednostki”, Szczecin, 9 – 10 października 2000 r, s.14-30.
9. „Cienka niebieska linia – monitorowanie internetowej aktywności pracowników”, PCkurier, nr 4/2001.
10. „Koszty działań pod kontrolą – zarządzanie kosztami”, PCkurier, nr 22/2000.
11. http://pl.services.fujistu.com/.
12. http://www.biznesnet.pl/.
13. http://www.zti.com.pl/.


Całość w załączniku.

Załączniki:
Podoba się? Tak Nie
Polecane teksty:

Czas czytania: 54 minuty