Rekrutacja

REKRUTACJA

SPIS TREŚCI


WSTĘP ........................................................................................................4

ROZDZIAŁ I
Zarządzanie zasobami ludzkimi

1. Krótki rys historyczny zarządzania zasobami ludzkimi. Pojęcie zarządzania zasobami ludzkimi ....................................................................................5
2. Miejsce rekrutacji w zarządzaniu zasobami ludzkimi ..............................13

ROZDZIAŁ II
Rekrutacja

1. Źródła naboru ............................................................................................16
2 Rekrutacja wewnętrzna i zewnętrzna ..........................................................23
2.1 Rekrutacja wewnętrzna ...........................................................................23
2.2 Rekrutacja zewnętrzna .............................................................................26
3. Dążenie do poprawienia efektywności rekrutacji .....................................28
3.1 Zastosowanie testów .................................................................................30
3.2 Wszechstronna rozmowa kwalifikacyjna ..................................................31
4. Ramy prawne i wymagania proceduralne .................................................35


ROZDZIAŁ III
Przykład Praktyczny Rekrutacji „PHU MARWIT”
1. Firma „PHU MARWIT”..........................................................................40
2. Zasady przeprowadzania rekrutacji..........................................................44

ZAKOŃCZENIE .........................................................................................50

BIBLIOGRAFIA .........................................................................................51


WSTĘP

Praca ta stanowi próbę przybliżenia zasad i metod stosowanych w rekrutacji, jako składnika zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL).
Tematyka rekrutacji jest sama w sobie interesującą, gdyż niesie ze sobą wiele emocji, poszukiwania w sobie i w organizacji celów wspólnych, tak jak ma to miejsce w całym zarządzaniu personelem. Rekrutacja to nie tylko proces poszukiwania pracownika, to również wyjście na rynek pracy przez przedsiębiorstwo, które tak samo chce zatrudnić, jak osoba zatrudniana otrzymać pracę.
Pierwsze dwa rozdziały poświęcone są teorii zarządzania zasobami ludzkimi (w pewnym skrócie), oraz teoretycznej podbudowie rekrutacji, jej podziałowi na zewnętrzną i wewnętrzną, dążeniu ku poprawieniu efektywności rekrutacji, oraz ramom prawnym, jakże ważnym w tym procesie.
Trzeci rozdział dotyczy praktycznego spojrzenia na proces rekrutacji, selekcji i zatrudniania personelu. Za przykład posłużyła mi znana z opowiadań jednego ze współwłaścicieli firma „FHU MARWIT”, mająca swoją siedzibę w Poznaniu. Ważnym podkreślenia jest fakt, że zastosowane metody mają swój pozytywny i realny oddźwięk, nie są tylko pustą teorią.
Przy pisaniu pierwszych rozdziałów pracy pomocna była mi literatura, oraz co może jeszcze ważniejsze, surowe i sprawiedliwe uwagi Mojego Promotora, dr J. Sokołowskiego, któremu w tym miejscu pragnę wyrazić podziękowanie.


ROZDZIAŁ I
ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI


1. Krótki rys historyczny zarządzania zasobami ludzkimi. Pojęcie zarządzania zasobami ludzkimi.


Pisanie pracy o rekrutacji pracowników, zacząć trzeba od zdefiniowania pojęcia zarządzania, stosując ujęcie encyklopedyczne, jako najszersze i najbardziej, z konieczności scalone, a przez to dobrze wprowadzające do dalszych objaśnień : „Zarządzanie, ogół działań zmierzających do efektywnego wykorzystania zespołów ludzkich i środków materialnych, podejmowanych w celu osiągnięcia wcześniej sformułowanych założeń.
W procesie zarządzania można wyróżnić pięć podstawowych funkcji:
- planowanie,
- organizowanie,
- przekazywanie poleceń,
- koordynację,
- kontrolowanie,
- motywowanie.”
Zarządzanie zasobami ludzkimi ( skrót ZZL) stanowi nowe podejście do zarządzania personelem, w którym ludzie traktowani są jako podstawowy zasób organizacji.
„Zarządzanie personelem pomaga w kierowaniu pracownikami danej organizacji (...) kiedy pracownik związany jest firmą, począwszy od działań wstępnych, poprzez kierowanie relacjami w trakcie trwania zatrudnienia, a skończywszy na wygaśnięciu stosunku pracy” .
W ramach każdej z tych funkcji zarządca może wykorzystywać określone zbiory instrumentów, służących do ich realizacji.
Także nauka o metodach zasadach i instrumentach dotyczących realizacji powyższych założeń. W zależności od obszaru wyróżnia się zarządzanie personelem (zasobami ludzkimi), produkcją, marketingiem (zarządzanie marketingowe). Z punktu widzenia horyzontu czasowego i rangi podejmowanych decyzji wyodrębnia się zarządzanie: operacyjne (bieżące) oraz strategiczne”
Jak widać pojęcie zarządzania jest bardzo szerokie, zawiera w sobie wiele pojęć, które obrazują ogrom zjawiska. Z tej przyczyny zaszła konieczność oddzielenia poszczególnych gałęzi zarządzania od siebie.

Rekrutacja pracowników stanowi część zarządzania zasobami ludzkimi, jednak nie można o niej powiedzieć, że stanowi jej mało istotną część, a wręcz przeciwnie jej rola w ZZL jest bardzo duża.

Geneza pojęcia zarządzanie zasobami ludzkimi sięga lat osiemdziesiątych, zaś za kraj, który jako pierwszy zaczął stosować termin „human resources management” – zarządzanie zasobami ludzkimi były Stany Zjednoczone.
W Europie pojęcie zarządzania zasobami ludzkimi stało się znane w połowie lat osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych, a więc stosunkowo niedawno.


A. Pocztowski za punkt wyjścia do powstania koncepcji zarządzania personelem zauważa, że przyczyniły się do tego rosnące potrzeby, szereg zmian w gospodarce, w działaniu przedsiębiorstw, konieczność reagowania na to, czego życzą sobie klienci, na przezwyciężenie problemów wynikających z masowością produkcji.
K. Lanz uważa, że najważniejszym problemem przedsiębiorstw jest sprawa ludzi:
„Chodzi przecież o to, aby dysponować właściwymi ludźmi w odpowiednim miejscu i w odpowiednim czasie” .
W takim rozumieniu zarządzanie zasobami ludzkimi, a szczególnie rekrutacja pracowników wydaje się zyskiwać na wartości, przy czym podkreślić należy jeszcze raz wagę tego procesu. Ze słów, które umieściła K. Lanz, a także z rzeczywistości z jaką spotykamy się w życiu zawodowym, nawet nie będąc liderami, kierownikami, czy zarządzającymi wiemy, jak ważne jest to, jakich pracowników zatrudni przedsiębiorstwo, na jakie stanowisko zostaną oni przydzieleni, co będą potrafili, w jaki sposób potrafią pracować, czy umieją działać w zespołach, czy nadają się do pełnienia określonych obowiązków, wreszcie, czy nakłady poniesione na ich zatrudnienie pozwolą na taką ich pracę, aby było to opłacalne. Nie chodzi w tym miejscu o krytykowane ostatnimi czasy pojęcie „uprzedmiotowienia” personelu, ale raczej problem przydatności danej osoby na stanowisku pracy. Takimi właśnie problemami zajmuje się zarządzanie zasobami ludzkimi, a raczej zarządzanie personelem, gdyż to pojęcie łagodzi nieco wrażenie uprzedmiotowienia. Jednak można zaryzykować stwierdzenie, że pracownik, dobry fachowiec w swojej dziedzinie, przygotowany do pracy nie tylko dla swoich korzyści ale i dla korzyści zatrudniającej go organizacji to skarb i wartość wymierna – materialna. Nie trzeba tego nikomu udowadniać, oczywistym jest bowiem fakt, że dobra firma – dobrym personelem stoi.
M. Armstrong definiuje w sposób następujący pojęcie zarządzania zasobami ludzkimi:
„jako strategiczną, jednorodną i spójną metodę kierowania najcenniejszym z kapitałów każdej organizacji – ludźmi, którzy osobistym i zbiorowym wysiłkiem przyczyniają się do realizacji wszystkich założonych przez organizację celów, a tym samym umacniają jej przewagę nad konkurencją”
O tym, że ludzie stanowią najcenniejszy z kapitałów każdej organizacji wypowiada się wielu autorów.
Inne definicje zarządzania zasobami ludzkimi zwracają uwagę na to, że proces ten odnosi się do decyzji osób zajmujących zarządzające – kierownicze stanowiska, wpływających na stosunki panujące między organizacją a pracownikami, stanowiącymi zasób ludzki.
Dla zarządzania zasobami ludzkimi, na odpowiednim poziomie, we właściwy sposób konieczne jest :
 opracowanie systemu selekcji i awansowania, który powinien służyć wspieraniu realizacji strategii firmy;
 stworzeniu wewnętrznego przepływu personelu, aby w zamian uzyskać łatwiejsze dostosowywanie się do wymogów strategii;
 obsadzenia samodzielnych stanowisk pracowniczych odpowiednimi ludźmi, tak aby, na danym stanowisku znajdowała się osoba przydatna, potrafiąca się samodzielnie nadzorować, motywować, umieć odnaleźć się;
 przedstawić kierownictwu postulat równego traktowania spraw związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi na przykład z marketingiem, finansami, czy produkcją.

Podkreślenia wymaga fakt, że zarządzanie zasobami ludzkimi wymaga aktywnych przemian całego systemu, zwłaszcza w sferze wspólnej zasobów ludzkich i planowania strategii. Fakt ciągłego rozwoju personelu jest ważnym elementem, zaś sam personel stanowi społeczny kapitał, w ramach którego koniecznym jest wytworzenie stanu wspólnoty interesów, potrzebne dla zaangażowania się ich w sprawy przedsiębiorstwa, za zachowaniem zaufania i budowaniem atmosfery współpracy, opartego na komunikacji, skoncentrowanego na dążeniu do określonego celu, z naciskiem na świadomy udział i wybór pracowników.

Zarządzanie zasobami ludzkimi posiada pewne, łatwe dla zdefiniowania cele, takie jak umożliwienie kierownictwu osiągnięcia wyznaczonych celów, poprzez umiejętne zaangażowanie personelu, jednak w sposób wykorzystujący w pełni ich możliwości i umiejętności. Szkodliwy jest fakt nie wykorzystywania wszelkich istniejących umiejętności personelu, bowiem świadczy to, o niskiej kulturze organizacyjnej, a przede wszystkim słabym poziomie zarządzania personelem. Zaangażowanie się pracowników w pracę wymaga częstego ich motywowania, kontroli ich działań, co ma wpływ na całą organizację, zwłaszcza w aspekcie jej funkcjonowania.
Dla lepszego działania organizacji zarządzanie zasobami ludzkimi powinno prowadzić do uwolnienia drzemiących w pracownikach talentów, nowatorstwa i gotowości do elastycznego działania.

P. Louart napisał, że:
„Kierowanie zasobami ludzkimi jest dziedziną działalności, która dotyczy wszystkich pracowników, jednocześnie jako partnerów (aktorów tego procesu) i osób kierowanych:
 część procesu kierowania ludźmi należy do kierownictwa naczelnego i pozostałej kadry kierowniczej organizacji;
 inna część tego procesu związana jest z pracownikami (na przykład negocjowanie umów o pracę, żądanie zmiany warunków pracy, aktywne uczestnictwo w kierowaniu przebiegiem swojej kariery zawodowej);
 jeszcze inna jest kontrolowana lub realizowana przez przedstawicieli społecznych personelu (...);
 w końcu pewna ich część jest realizowana przez funkcję ds. personalnych (służbę ds. pracowniczych) w organizacji”
Ten sam autor pisze również, że kierowanie zasobami ludzkimi powinno być ukierunkowane na ludzi, a nie wyłącznie na cele organizacji .

W chwili obecnej, w firmach polskich obserwuje się powolną ewolucję ku zarządzaniu personelem, gdyż o ile firmy zachodnie działające na naszym rynku, w oparciu o polskich pracowników zasadniczo nie różnią się od swoich zachodnich odpowiedników, o tyle nasze przedsiębiorstwa dopiero się uczą.
W procesie tej nauki należy dostrzegać rolę kadry kierowniczej, wykształconej według europejskich, światowych standardów, elastycznej, otwartej na nowości, posiadającej pewną wiedzę teoretyczną, choć życie weryfikuje każdą ludzką umiejętność.

Filozofią zarządzania zasobami ludzkimi jest uznanie pracownika za jeden z najbardziej wartościowych elementów przedsiębiorstwa. Strategia zasobów ludzkich i strategia globalna organizacji powinny być ze sobą powiązane. Kolejnym założeniem jest dążenie do budowania więzi pomiędzy pracownikiem a organizacją, identyfikacji pracowników z celami organizacji. Owa łączność pracowników z organizacją nie opiera się na biurokracji, gdyż każdy pracownik reprezentuje i ma pełne prawo do reprezentowania określonych postaw i przywiązania do własnych wartości, co z kolei powodować może sytuację konfliktowe na linii pracownik – organizacja. W takim ujęcie pracownik ma bowiem zobowiązania wobec wartości wpisanych w kulturę organizacji, zaś zobowiązani powinny być podejmowane na zasadzie wzajemności.
Duża rolę w podejmowaniu wzajemnych zobowiązań odgrywa część polityki zarządzania personelem, która zajmuje się wytyczaniem wspólnych celów, wzajemnego wpływu, prowadzi do powstania obustronnego szacunku, oraz co jest najważniejsze wspólnej odpowiedzialności.
Kolejną cechą zarządzania zasobami ludzkimi jest wspólnota interesów kierownictwa i pracowników związana z rentownością przedsiębiorstwa.

Równie ważne są inne cechy zarządzania zasobami ludzkimi, do których zaliczyć można:
 uczestnictwo personelu w podejmowaniu ważnych decyzji,
 traktowanie ludzi, jako możliwy do rozwijania kapitał społeczny,
 wybór opcji czy proponowanych rozwiązań powinien opierać się na rzetelnych argumentach uzasadniających podejmowane decyzje,
 władza nie powinna być za bardzo zcentralizowana, ale podzielona w ramach całej organizacji, po to, aby istniały zaufanie i współpraca pomiędzy ludźmi, których ceni się za realistyczne wyczucie sposobów działania i intuicję przy podejmowaniu decyzji,
 interesy wszystkich stron, które mają udziały w organizacji powinny być zharmonizowane.


Teoretyczne założenia zarządzania zasobami ludzkimi warunkują jego cele, z których wymienić można:
 podtrzymywanie i doskonalenie siły roboczej i produktów powinno być dokonywane równolegle;
 przydzielane zadania i stworzone odpowiednie warunki pracy powinny sprzyjać wykorzystaniu możliwości pracowników;
 podsycanie zaangażowania pracowników w pracę poprzez ścisłą kontrolę jakości ich działań, a także kontrolę jakości całej organizacji;
 powinno się zapewniać zwiększenie elastyczności jednostki w odniesieniu do jej czasu pracy i pełnionych funkcji;
 stworzenie warunków pracy, dzięki którym będą się mogły uwolnić drzemiące w pracownikach pokłady energii i kreatywności;
 stworzenie warunków, w których nowatorstwo, praca zespołowa oraz jakość totalna będą się mogły w pełni rozwinąć;
 system organizacji powinien być elastyczny, zdolny do reagowania i przystosowania się oraz pomagania firmie w osiąganiu celów w otoczeniu konkurencyjnym;
 opracowanie spójnego zestawu zasad polityki personalnej i zatrudnienia, co ma na celu optymalną obsadę stanowisk oraz poprawę jakości pracy;
 spajanie i integrowanie zasad polityki dotyczącej zasobów ludzkich z planami rozwoju firmy oraz umacnianie odpowiedniej kultury

W myśl ZZL należy promować rozwój pracowników, organizacje przyjazne rodzinie oraz elastyczność warunków, w takim znaczeniu, by w największym do możliwym do osiągnięcia stopniu uwzględniały potrzeby pracowników.

2. Miejsce rekrutacji w zarządzaniu zasobami ludzkimi.

Pojęcie zarządzania zasobami ludzkimi zostało przedstawione opisałem w poprzednim podrozdziale, zaś ten podrozdział zawierać będzie krótkie objaśnienie roli rekrutacji w tym procesie.

Co to takiego jest rekrutacja ? Pojęcie to posiada dość szeroki zakres, jednak zasadniczy człon tego zagadnienia to zależność pomiędzy organizacją, posiadającą pewne obrane wcześniej cele, a potrzebami zatrudnienia osoby potrafiącej wypełniać te cele.

W literaturze spotykamy się z rozmaitymi definicjami rekrutacji na przykład:
„rekrutacja oznacza pozyskiwanie przez organizację kandydatów do pracy w liczbie umożliwiającej ich racjonalną selekcję.”

Rekrutację przeprowadza się dzięki wcześniejszemu ustaleniu planu zatrudnienia personelu, co oznacza metodyczność jej przeprowadzenia i konieczność zachowania potrzeby takiej rekrutacji.

Rola rekrutacji w zarządzaniu zasobami ludzkimi opiera się na udzieleniu odpowiedzi na pytania przez osoby kierujące firmą.

Pytania można mnożyć, jednak z punktu widzenia ważności proces rekrutacji, a przez to procesu zatrudniania, wreszcie polityki kadrowej dowolnej organizacji, dominują dwa pytania, wymagające odpowiedzi:

• Jakich ludzi potrzebujemy, by firma odniosła sukces i utrzymała swoją silną pozycję ?
• Co możemy zrobić, by takich ludzi zdobyć, wyszkolić i zatrzymać przy sobie ?

Rekrutacja, jako składnik zarządzania zasobami ludzkimi opiera się w swych założeniach na koncepcji podobnej do zasad marketingowych, to znaczy zamiast wychodzić na rynek (w tym przypadku rynek pracy, personelu, wykształcenia), by coś na nim sprzedać, oczekujemy od rynku, czegoś co można nazwać zakupem. Nie mam na myśli oczywiście zakupu personelu, chociaż zjawisko kuszenia intratnymi ofertami wynagrodzeń, czy możliwościami awansu maja miejsce w życiu gospodarczym i personalnym przedsiębiorstw.
Analogia pomiędzy procesem rekrutacji a marketingiem nasuwa się jeszcze jedna, przedsiębiorstwo chcąc zachęcić potencjalnych pracowników do zatrudnienia w swojej organizacji musi mu w taki sposób przedstawić siebie, by zechciał on tam pracować, współdziałać z innymi, rozwijać się, uczestniczyć w rozwoju firmy oraz co bardzo ważne pozostać w firmie, spełniając postawione przed sobą obowiązki.
Rynkiem zatrudnienia, tak jak i całą gospodarką rządzą prawa popytu i podaży, którym podporządkowana musi być strategia przedsiębiorstwa, także w dziedzinie rekrutacji, selekcji i zatrudniania personelu.

Rekrutację dzielimy na ogólną i segmentową. Ogólna stosowana jest wtedy, gdy potrzeba operacyjnych stanowisk pracy, do bezpośredniej produkcji.
Dokładniejszy opis procesu rekrutacji i jego miejsca w ZZL (zarządzaniu zasobami ludzkimi), oraz problemy z tym procesem związane znajdą swoje miejsce na łamach niniejszej pracy, w jej dalszych rozdziałach.

ROZDZIAŁ II
REKRUTACJA


1. Źródła naboru

Tematem tego rozdziału jest teoria rekrutacji, oraz pojęcia z nią związane.

Proces rekrutacji, w postaci ogólnego modelu przedstawia poniższy schemat :

ORGANIZACJA
Wakaty
Wewnętrzny rynek pracy


REKRUTACJA SELEKCJA

Pula Kandydatów

zewnętrzny rynek pracy

W ramach rekrutacji istnieje szereg źródeł naboru, zasadniczo jednak ważne jest wymienienie zewnętrznych i wewnętrznych źródeł naboru.
Stosowanie źródeł poszukiwania personelu, oraz sam proces rekrutacji wymaga przeprowadzenia prognozy podaży personelu. Najpierw analizuje się wewnętrzny rynek pracy, na którym wnikliwej analizie liczbę osób już zatrudnionych pracowników, po czym przedmiotem analizy staje się rynek zewnętrzny (bezrobotni chętni do podjęcia pracy, absolwenci szkół i uczelni, pracownicy innych przedsiębiorstw, którzy byliby gotowi zmienić pracodawcę, itp.)

Wewnętrzny rynek pracy jest stosunkowo łatwy do prognozowania sytuacji na nim, w przypadku małej organizacji, gdyż pracownicy bardzo dobrze się znają, posiadając również informacje na temat swoich planów i możliwości.
O wiele trudniejsza jest sytuacja w przypadku dużej organizacji. Konieczne staje się prowadzenie baz danych, bez których ciężko byłoby przewidywać rozwój sytuacji .
Najważniejsze z baz danych prowadzonych w ramach dużych organizacji to:
Księga kadry kierowniczej – zawiera dane dotyczące kadry menedżerskiej rozmaitych szczebli. Dane, które są tam umieszczone mówią o ich wykształceniu, umiejętnościach, wynikach pracy, osobistych celach i aspiracjach itd. Księga kadry kierowniczej to skarbiec informacji o kadrze, informacji szczególnie wartościowej.
Księga sukcesorów – zawiera informacje dotyczące aktualnej obsady stanowisk pracy, w ramach danej organizacji. Osoby zatrudnione w firmie stanowią potencjalnych kandydatów (wewnątrz organizacji), którzy zdolni są oraz wykazują chęć do przejęcia stanowiska pracy – gdyby powstał wakat.
Zasadniczo księga sukcesorów stanowi pewien typ schematu organizacyjnego, zawierający informacje na temat stanowisk pracy, oraz nazwisk osób owe stanowiska pracy obsadzających. Jednocześnie odnaleźć można tam, ustawione według ważności nazwiska kandydatów mogących je objąć w przyszłości, stąd nazwa księga sukcesorów. Dla prowadzenia tej księgi w sposób wartościowy trzeba zachować kryterium pełności zawartych w niej informacji, dlatego też musi ona zawierać, oprócz danych wymienionych wyżej, także informacje o wykształceniu pracowników, przewidywanym roku przejścia na emeryturę pracownika, jego mocnych i słabych stronach.
Księga kwalifikacji – to inaczej baza danych o pracownikach, którzy nie należą do kadry kierowniczej, stanowiąca ułatwienie decyzji o awansowaniu pracowników, lub o przesuwaniu ich na inne stanowiska pracy. Dane, które są zawarte w tej księdze stanowią zebrane w postaci uporządkowanej a przez to łatwej do analizy informacje na temat biografii, doświadczenia, umiejętnościach i wiedzy, dyplomach, ukończonych kursach, itp.
Docelowe wskaźniki fluktuacyjne – składają się z normatywnych składników planistycznych, do których funkcja personalna ma dążyć, prowadząc przy tym do zmniejszenia fluktuacji na kierowniczych stanowiskach.
Macierze transakcyjne – służą do ilustracji zmian w potencjale społecznym organizacji, na przykład awansów, degradacji, przesunięć, przyjęć do pracy, fluktuacji. Dla wykazania drogi pracowników, od momentu ich wejścia do organizacji, poprzez kolejno obejmowane stanowiska pracy, aż do momentu opuszczenia ram organizacji.
Macierz transakcyjna wymaga zastosowania stratyfikacji organizacji, to znaczy podziału na poziomy lub szczeble. Do tego celu musimy stosować określone kryteria, najczęściej stosowane jest kryterium płacy, oraz zakresu odpowiedzialności, dalej koniecznym jest ustalenie przedziału czasowego, objętego analizą. Macierz służy do zaznaczania zmian, w określonym czasie, do prognozowania. Zakładając, że przyszłe przepływy pracowników w ramach organizacji będą dokładnie takie same jak w przeszłości można obliczyć stan zatrudnienia, co jednocześnie jest bardzo dokładne, gdyż do prognozowania używane są dane konkretne, nie zagregowane. Logika prognozowania podaży personelu, za pomocą macierzy przedstawia się następująco:

Obecny stan zatrudnienia (okres t)
x Macierz transakcyjna Prognoza stanu zatrudnienia (okres t+1)
„A” t
wzorce przepływu personelu
w okresie t
„A” t+1
„B” t „B” t+1
„C” t „C” t+1
„D” t „D” t+1
... t ... t+1
Źródło: Kaczmarek G., Zastosowanie metod statystycznych w prognozowaniu przepływów organizacyjnych., Wydawnictwo KWANT, Kraków 1993., s.21.

Dużo trudniejsze jest precyzyjne przewidywanie podaży siły roboczej na zewnętrznym rynku pracy, stanowiącym źródło rekrutacji. Konieczna staje się wykorzystanie danych demograficznych, które stanowić powinny odpowiedź na temat trendów.
Najlepszym rozwiązaniem jest identyfikacja interesujących źródeł personelu na uczelniach i szkołach, dzięki którym możliwy jest dostęp do kandydatów. Analiza skąd poszczególni pracownicy przychodzili, pozwoli na uzyskanie informacji, po uwzględnieniu ich wartości dla organizacji, umiejętności ustalić, które z zewnętrznych źródeł najlepiej się sprawdziły.


Kolejnym etapem, poprzedzającym korzystanie ze źródeł naboru personelu, jest dalsza praca nad planem personalnym, w części dotyczącej porównania przewidywanej podaży z przewidywanym popytem na personel.
Najczęściej ma miejsce brak równowagi między tymi dwiema stronami.
Aby rzeczowo porównać wielkość popytu i podaży należy odpowiedzieć na szereg pytań:
a) czy występuje rozbieżność między przewidywanymi wielkościami popytu i podaży;
b) jakie są aktualne trendy, w ramach organizacji, w zakresie produktywności, wydajności i wynagrodzenia, jakie są tendencje w zakresie kosztów;
c) jak się przedstawia fluktuacja pracowników, i czy objawia się ona szczególnie w ściśle określonych grupach wiekowych;
d) czy ma miejsce proces blokowania kariery zawodowej poszczególnych pracowników (stanowiska pracy, z których dalszy awans jest niemożliwy);
e) czy stanowiska kierownicze w ramach organizacji mają zapewnioną należytą obsadę;
f) czy pracownicy zatrudnieni w ramach organizacji posiadają niezbędne umiejętności.
Literatura wymienia sposoby inne metody zaspokajania przez organizację zapotrzebowania na personel:
„Jeśli systematycznie planujemy zatrudnienie, to możemy orzec, czy zwiększone zapotrzebowanie na pracowników ma charakter trwały czy jedynie przejściowy. Zamiast zatrudniać nowych ludzi w sytuacji chwilowego niedoboru, lepiej zastanowić się nad innymi, mniej kosztownymi rozwiązaniami. Są to praca w godzinach nadliczbowych, umowy – zlecenia, dodatkowy personel, leasing siły roboczej”
Praca w godzinach nadliczbowych – jest najpowszechniej stosowaną metodą równoważenia zwiększonego zapotrzebowania na siłę roboczą .
Poprzez zwiększenie wynagrodzenia, za pracę w godzinach nadliczbowych jest ona dość chętnie przez nich wykonywana. Prawdą jest jednak, że stosowanie tej alternatywy rekrutacji, jaką jest praca w godzinach nadliczbowych niczego tak naprawdę nie rozwiązuje, przypomina raczej leczenie kataru, wycieraniem nosa chusteczką – objawy znikają ale choroba dalej jest obecna. Pracownicy pracujący ponad swój normalny wymiar stają się zmęczeni, raz czy dwa razy nie będzie się to odbijało w sposób znaczący na ich wydajności, później jednak spadnie ona drastycznie, w miarę wzrastania zmęczenia. Prowadzić to może do wypadków przy pracy.
Z tej przyczyny stosowanie pracy w godzinach nadliczbowych, pomimo oczywistych zalet (znajomość tematyki zadania, jakie stawia się przed personelem, relatywnie niższe koszty, większe zaufanie) jest działaniem dobrym na krótką metę, zaś w dłuższym okresie czasu nie należy jej stosować.

Praca na umowę – zlecenie – wykonują ją osoby spoza organizacji, które podejmują się wykonania określonego zadania, za ujętą w umowie kwotę.
Ma to wiele zalet:
 organizacja nie jest zobowiązana do dłuższej współpracy ze zleceniodawcą,
 za pracę zleconą przysługuje wynagrodzenie adekwatne do jego wykonania w terminie, nie zaś za przepracowane godziny, co obniża w sposób znaczący koszty pracy.
Jednak nie wszystko jest tak różowe, jak by się wydawać mogło, gdyż wraz zaletami organizacja nie otrzymuje gwarancji dobrego wykonania (a jeżeli to w bardzo małym stopniu), gdyż możliwe jest szybkie chociaż niestaranne wykonanie danego zadania, zainkasowanie zapłaty, a przez to zaniedbanie staranności wykonania kosztem szybkości. Poza tym zleceniobiorca nie czuje się związany z firmą zlecającą mu zadanie, w tak silny sposób jak pracownicy i dlatego, poprzez złe wykonanie zleconego mu zadania może spowodować spadek jakości, którego następstwem stać się może obniżenie, deprecjacja wiarygodności rynkowej, czy nawet utrata renomy, a konsekwencji straty, czego każda, zdrowo zarządzana organizacja chciałaby uniknąć.
Praca na umowę – zlecenie nie może być stosowana we wszystkich typach organizacji, z tej prostej przyczyny, że jest to niemożliwe. Ma to miejsce na przykład w działalności handlowej, czy też usługowej.
W takim przypadku przedsiębiorstwa uciekają się do stosowania personelu dodatkowego, który nie stanowi pracowników zatrudnionych na stałe, lecz rezerwę, najczęściej składającą się z uczniów i studentów, chcących sobie dorobić. Przy stosowaniu personelu dodatkowego istnieją podobne problemy jak przy pracy na umowę zlecenie.
Na zachodzie Europy zastosowanie ma również korzystanie z firm użyczających na zasadach leasingu wykwalifikowanego personelu innym organizacjom. W naszym kraju jest to raczej rzadkie i słabo rozpowszechnione.

2. Rekrutacja wewnętrzna i zewnętrzna

2.1 Rekrutacja wewnętrzna

Rekrutacja wewnętrzna jest to rekrutacja oparta o wewnętrzny rynek pracy , który stanowią osoby zatrudnione w firmie.
Wewnętrzny proces rekrutacji personelu jest powiązany z mniejszymi kosztami, niż w przypadku innych metod poszukiwania wartościowych kadr, czy też siły roboczej.
Pozyskiwanie kandydatów do objęcia wakujących stanowisk, pośród personelu już zatrudnionego oznacza:
„(...) pokrywanie potrzeb personalnych przez zmianę istniejących warunków pracy i płacy wybranych pracowników i odbywa się poprzez przemieszczenie pracowników w ramach organizacji, zmiany wymiaru i organizacji czasu pracy, szkolenia i strukturyzacji pracy. „
Rekrutacja na poziomie wewnętrznym to tania, a zarazem dość interesująca możliwość, której zalet nie sposób nie docenić.
Po pierwsze osoby, które już działają w ramach danej organizacji są łatwiej rozpoznawalne, pod kątem ich możliwości i zaangażowania w pracę. Dużą rolę przy ocenie przydatności takich pracowników odegrać mogą ich bezpośredni przełożeni, majstrzy, kierownicy itp., gdyż łatwiej im ocenić danego pracownika pod kątem umiejętności, zaangażowania w zadaną pracę.
Największe firmy zachodnie, między innymi IBM, czy Procter & Gamble stosują z powodzeniem rekrutację wewnętrzną, uważając, że pracownik lepiej wiąże się z firmą, gdy może przekwalifikować się w ramach swojej organizacji, odnaleźć właściwe miejsce w jej strukturze.

K. Lanz w swojej książce podkreśla wartość rekrutacji wewnętrznej, zwracając uwagę na wpływ takiego procesu na morale pracowników pominiętych przy awansie, oraz na tych którym awans obiecano, w zamian za lepszą wydajność i którzy ów awans otrzymali, to znaczy zostali przesunięci na inne stanowisko:
„Korzyści takiego podejścia polegają na tym, że pracownik już wdrożony poznał obyczaje panujące w zakładzie, a kierownictwo zna jego słabe i mocne strony. Możliwość awansu stanowi przy tym dodatkowy czynnik motywacyjny. Taka decyzja może natomiast osłabić morale innych pracowników, którzy również oczekiwali awansu, może się też w związku z tym pojawić potrzeba rekrutacji na niższym szczeblu. Może się również zdarzyć, że awansowany pracownik będzie na nowym stanowisku osiągał gorsze wyniki niż na dotychczasowym.”
Jak widać przed zastosowaniem rekrutacji wewnętrznej warto się poważnie zastanowić, aby być pewnym, czy da to spodziewany efekt.
Stosowanie rekrutacji wewnętrznej niesie za sobą większą pewność, że pracownik będzie potrafił dostosować się do realiów danej organizacji, znał tematykę powierzonego mu zadania nie tylko ”od podszewki” ale i ujęciu stosowanym w danej firmie.
Z kolei do minusów stosowania wewnętrznej rekrutacji zaliczyć możemy możliwość pewnego skostnienia organizacji, poprzez hamowanie dopływu nowych pracowników, a wraz z nimi nowych pomysłów, w zamian otrzymując stateczność i przewidywalność, a będąc pozbawionym nowości, przyniesionej przez pracowników z zewnątrz.



Korzyści płynące z rekrutacji wewnętrznej to :
- korzyści organizacyjne
- korzyści budżetowe
- korzyści psychologiczne
Sama rekrutacja wewnętrzna stanowi przedmiot dwóch różnych procedur, z których pierwsza polega na proponowaniu awansu tym pracownikom, których rozwój jest pożądany, zaś druga metoda polega na specyficznym traktowaniu przedsiębiorstwa, jako rynku pracy i proponowaniu zainteresowanym pracownikom stanowisk pracy, z zachowaniem koniecznych dla dobrego poinformowania ich szczegółów dotyczących potrzeb, opisujących te stanowiska.
Ta druga metoda jest bardziej otwarta, rodzi mniej kontrowersji i nie powoduje możliwych przy stosowaniu wyjścia z ofertą wewnętrzną do określonych odgórnie pracowników komplikacji w postaci spadku morale pozostałych a w ich mniemaniu pokrzywdzonych przez nas wybór pracowników.
Proces wewnętrznej rekrutacji zaczyna się w chwili poinformowania, poprzez drogę służbową, na przykład zakładowe ogłoszenia o potrzebach w tej dziedzinie. Przedsiębiorstwa stosują rozmaite metody w procesie wewnętrznej rekrutacji personelu , na przykład tworząc miejsca pracy, które mogą obejmować pracownicy zatrudnienie na stanowiskach tymczasowych, co nosi nazwę metody zarybionego stawu.

2.2 Rekrutacja zewnętrzna

Jeżeli organizacja postanawia zwiększyć swoją liczebność poprzez wyjście na zewnętrzny rynek pracy mamy do czynienia z rekrutacją zewnętrzną.
Zasadniczym wyróżnikiem takiej metody jest obszar w obrębie którego kandydaci są poszukiwani, zaś ukoronowaniem tych poszukiwań jest wyszukanie i akceptacja osoby „z zewnątrz” przez odpowiednio do tego celu powołaną komórkę organizacji zajmującą się rekrutacją, która swoją decyzję opierać powinna na kryterium przydatności, umiejętności.
Rekrutacja zewnętrzna charakteryzuje się zawieraniem umów o pracę (na czas określony lub na czas nieokreślony).
Jeżeli chodzi o stronę finansową , to z pewnością ta metoda wiąże się z większymi kosztami. Potencjalni pracownicy obracają się bowiem na rynku pracy, w rozmaitych jego miejscach, na przykład można odnaleźć ich w Urzędzie Pracy (relatywnie niski koszt pozyskania, stosunkowo duże ryzyko wyszukania kandydata nieodpowiedniego), zlecić poszukiwanie odpowiednich osób Agencji Zatrudnienia (wysoki koszt, małe ryzyko wyszukania kandydata nieodpowiedniego), „wynająć” pracowników od innej firmy na zasadzie leasingu (co nie jest rekrutacją sensu stricto, lecz raczej jej alternatywą), albo też poprzez szeroko pojęte media (ogłoszenia prasowe, radiowe, telewizyjne, ogłoszenia w obrębie miejscowości w której działa organizacja).
W każdym z przypadku dążyć należy do obniżenia ryzyka nietrafnego wyboru, ale nie można za wszelką cenę dążyć do obniżenia kosztów tej operacji, gdyż taka „fałszywa oszczędność” może się odbić na jakości pozyskanego personelu.

W literaturze można spotkać następującą opinię o procesie rekrutacji:
„Rekrutacja na zewnętrznym rynku pracy jest bardziej skomplikowana, pracochłonna i kosztowna. Jeżeli realizujemy rekrutację ogólną, najbardziej wskazane są ogłoszenia w prasie o różnym zasięgu ( w zależności od tego, ile osób pragniemy zatrudnić i jak wielka musi być pula kandydatów do selekcji). Jeżeli organizacja realizuje model sita, na ogół dąży do przyciągnięcia jak największej liczby kandydatów”.
Zupełnie inaczej organizacje przeprowadzają rekrutacje segmentową, skierowaną na konkretne potrzeby obsadzenia stanowisk. W takim przypadku pod „lupę” brany jest wycinek rynku, wcześniej odpowiednio wybrany i na nim koncentruje się uwaga organizacji. Bardzo często firmy utrzymują w takim celu kontakt z uczelniami, szkołami kształcącymi specjalistów (niższego i średniego szczebla) oraz organizacjami.
Prasa fachowa, kierowana do wąskiego grona specjalistów pomocna bywa w poszukiwaniu osób na wysokie stanowiska, posiadających wysoce specjalizowaną wiedzę, na poziomie wykraczającym ponad zwykłe ramy.
Jeszcze inną metodą poszukiwania kandydatów jest korzystanie z usług firmy konsultingowych.
Zawsze jednak końcowa decyzja zostaje podejmowana przez organizację, żadna bowiem, najlepsza firma zajmująca się poszukiwaniem personelu dla innych nie jest w stanie odpowiedzieć, czy na pewno dana osoba nadaje się do podjęcia obowiązków pracowniczych, czy jest świadoma swoich powinności, a nie tylko praw wynikających z wejścia w stosunek pracy.


3. Dążenie do poprawienia efektywności rekrutacji

Poprzez dążenie do poprawienia efektywności rekrutacji rozumieć należy takie działanie organizacji, aby dzięki stosowaniu rozmaitych, odpowiednich do potrzeb metod rekrutowania pracowników uzyskać najlepszy do uzyskania i odpowiedni do oczekiwań z tym związanych efekt końcowy – przyjętego, zatrudnionego pracownika, o wymaganych kwalifikacjach i umiejętnościach, na właściwym dla niego stanowisku.
Głównym założeniem rekrutacji jest dobro organizacji, która stanowi swego rodzaju społeczność, zatem poszukiwani kandydaci powinni umieć dostosować się do realiów panujących w jej strukturach, pracować zespołowo (jeżeli wymaga tego charakter pracy).
Zatrudnianie personelu porównać można do ulepszania jakiejś skomplikowanej konstrukcji, która od jakiegoś czasu pracowała, lepiej lub gorzej. W tryby tej konstrukcji wprowadzany jest nowy element, który powinien pasować do całości, aby nie wywoływać zgrzytów i niepotrzebnych awarii całego systemu.
Dążenie do poprawienia efektywności rekrutacji jest procesem trudnym. Ile razy organizacja po zatrudnieniu pracownika, uznawała, że było to posunięcie błędne – tyle razy powinna zastanowić się jak w przyszłości takiego błędu uniknąć.
Stosowanie odpowiednich do możliwości i potrzeb procesu rekrutacji jest kluczem do polepszenia efektywności rekrutacji, a pośrednio i funkcjonowania całej organizacji.


Najważniejszą funkcję w procesie zatrudniania personelu odgrywa proces rekrutacji, będący w istocie rodzajem wstępnej selekcji kandydatów.
Proces selekcji rozumieć należy, jako rodzaj analizy i przyjmowania lub odrzucania kandydatów do pracy, na podstawie ściśle określonych kryteriów.
Bardzo często, pomimo doprecyzowania przez poszukującą pracowników firmę oczekiwań wobec nich dochodzi do przysyłania osób nie mogących spełnić potrzebnych wymagań (w przypadku prośby o zgłaszanie się kandydatów, przy pomocy przysyłanych, curriculum vitae (CV) oraz listów motywacyjnych, wraz z kserokopiami posiadanych uprawnień, świadectw, referencji). Selekcja powinna spełniać rolę sita, odcedzającego kandydatów nie spełniających wymogów. Czasami zdarza się, że kandydat spełnia oczekiwane wymogi, lecz nie dostarcza na czas kompletu dokumentów potwierdzających jego kwalifikacje, w takim przypadku należy pójść na rękę kandydatowi, nie ryzykując straty wartościowego człowieka dla formalności.
Proces selekcji jest powiązany często w sposób trudny do rozgraniczenia z rekrutacją, zarówno wewnętrzną, jaki i zewnętrzną. Selekcji nie należy traktować jako aktu odrzucenia danej osoby przez organizację, lecz raczej jako fakt nie spełnienia określonych wcześniej wymogów. Takie ujęcie procesu selekcji zapewnia firmie zachowanie się zgodnie z oczekiwaniami społeczeństwa, które powinno, poprzez różne powiązania ze strukturą firmy (pracownicy – klienci – dostawcy – ogół społeczeństwa) stanowić kapitał ludzki, potrzebny dla prawidłowego funkcjonowania organizacji, z zachowaniem wymogów dobra organizacji, to znaczy stosowania jednolitych i sprawiedliwych kryteriów wobec wszystkich starających się o pracę.
W procesie selekcji zastosowanie mają różnorodne techniki umożliwiające „przesiew” kandydatów do pracy, uwzględniając ich wykształcenie, inteligencje, predyspozycje, możliwości, umiejętności i inne ważne z punktu widzenia aspekty.

3.1 Zastosowanie testów

Celem testów sprawdzających zdolności i możliwości ludzi jest określenie przydatności danej osoby do wykonywania powierzonej jej pracy.
Takie testy stanowią sprawdzian przydatności kandydata na stanowisko pracy, służą bowiem odpowiedzeniu na pytania, czy podoła on wszelkim zadaniom powiązanym z owym stanowiskiem. Nie każdy nadaje się bowiem do każdej pracy, na tej oczywistej prawdzie opiera się zatem różnorodność predyspozycji i różnorodność zadań.
Stosowanie testów związane jest z ich odpowiednim ułożeniem, a później racjonalnym obliczanie, wyników.
Najczęściej mamy do czynienia z testami inteligencji i osobowości, co może wymagać zaangażowania, na czas ich przeprowadzania odpowiednich specjalistów.
Trzeba jednak stwierdzić, że żaden test nie powie nam całej prawdy o kandydacie na pracownika, raczej bowiem naświetli nam tylko jedną lub kilka stron jego osoby. To, czy dana osoba jest bardzo inteligentne, czy ma silną, uczciwą osobowość, nie odpowie nam na pytanie jak będzie pracował w naszej organizacji.
Z tej też przyczyny stosowanie testów powinno stanowić raczej uzupełnienie innych metod, niż metodę główną, tym bardziej, że do ich ułożenia i przeliczenia organizacje muszą zatrudniać specjalistów z zewnątrz, a to samo w sobie stanowi o mniejszej ich wartości (specjaliści z zewnątrz są bardziej bezstronni, ale równocześnie nie znają, tak dokładnie specyfiki działalności, istniejącej struktury personalnej w zakładzie).
Nie przekreśla to oczywiście wartości i sensowności stosowania testów, przy procesie rekrutacji, zarówno w ujęciu zewnętrznym jak i wewnętrznym, ale każe podchodzić do tego ostrożnie.

3.2 Wszechstronna rozmowa kwalifikacyjna

K. Lanz wyróżnia trzy cele przeprowadzania rozmowy kwalifikacyjnej:
• dokonanie oceny kandydata,
• poinformowanie kandydata o zakładzie,
• poprawa public relations firmy.
Według niej przeprowadzanie rozmowy kwalifikacyjnej pozwala na wyrobienie sobie obrazu kandydata. Pod pojęciem obraz nie rozumiemy w tym miejscu tego, jak on wygląda (choć czasami takie kryterium musi zostać, spełnione, co jest tym bardziej trudne, skoro uroda u pań i przystojność u panów są pojęciem bardzo mglistym i względnym), lecz raczej to co sobą reprezentuje.
Aby uzyskać informacje niezbędne o kandydacie rozmowę należy przeprowadzać w sposób uporządkowany, tak aby z niej wynikały fakty dotyczące kandydata:
• praktyka zawodowa,
• kwalifikacje,
• umiejętności pracy w zespole
Błędem często podejmowanym podczas rozmowy kwalifikacyjnej jest zbyt szybkie podejmowanie ostatecznych decyzji, najczęściej w ciągu kilku minut, od rozpoczęcia rozmowy. Oczywiście czasem specyfika stanowiska, na jakim mógłby zostać zatrudniony kandydat przekreśla jego użyteczność i wtedy nie warto przeciągać rozmowy.


Przykładowy kwestionariusz rozmowy kwalifikacyjnej:
Data...........................
I. Imię, nazwisko kandydata.............................................................................
II. Stanowisko pracy .........................................................................................
1. Skrócony zakres obowiązków.......................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................2. Minimalne kwalifikacje wymagane na stanowisku pracy ............................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
III. Wykształcenie kandydata
1. Poziom wykształcenia:
Wyższe magisterskie, wyższe licencjackie, średnie, zawodowe
2. Ukończone studia podyplomowe, kursy, szkolenia:
Doktorat, podyplomowe, językowe, komputerowe, inne ...................................................................................................................................................................................................................................................................
3. Zgodność kierunku (rodzaju) wykształcenia z wymogami stanowiska pracy
Brak zgodności, luźny związek, średni stopień zgodności, duża zbieżność, specjalistyczne bezpośrednio związane z daną pracą
4. Zgodność rodzaju i poziomu wykształcenia z wymogami stanowiska pracy
Brak zgodności, dostateczna, odpowiednia, duża, doskonała
IV. Doświadczenie kandydata
1. Jak długo kandydat wykonywał pracę podobną do tej, o którą się ubiega ?
Nie wykonywał, krócej niż 1 rok, 1-3 lata, dłużej niż 3 lata
2. Ile czasu kandydat poświęcał w dotychczasowej pracy na wykonywanie czynności podobnych do tych na stanowisku, o które się ubiega ?
Wykonywał inną pracę, 25% czasu, 50% czasu, 75% czasu, wykonywał prawie identyczną pracę
3. Zgodność posiadanego doświadczenia zawodowego z wymogami stanowiska pracy
Brak zgodności, dostateczna, odpowiednia, duża, doskonała
V. Przebieg pracy zawodowej
1. W ilu firmach Pan(i) pracował(a) dotychczas ?
Pierwsza praca, w jednej, w dwóch, w trzech, w więcej niż trzech
2. Jakie były przyczyny zmiany ostatniego miejsca pracy ?
Nie zmieniał, wynagrodzenie, warunki pracy, brak możliwości rozwoju, mało interesująca praca, brak porozumienia z przełożonymi i/lub kolegami, inne, jakie ..................................................................................................................................
3. Ocena dotychczasowych zmian miejsca pracy
Niezadowalająca, odpowiednia, dobra, doskonała
VI. Cele zawodowe, motywy ubiegania się o pracę
1. Dlaczego kandydat chce podjąć pracę w danej firmie ?
Lubi tego rodzaju pracę, chce więcej zarabiać, widzi szansę rozwoju, inne ..................................................................................................................................
2. Co kandydat chciałby robić:
Za rok .....................................................................................................................
Za trzy lata ..............................................................................................................
Za pięć lat ................................................................................................................
3. Czy cele zawodowe kandydata możliwe są do osiągnięcia na danym stanowisku pracy ?
Tak częściowo nie
VII. Uwagi o sposobie bycia kandydata ..........................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
VIII. Uwzględniając informacje zawarte w punktach III – VII, kandydata można rekomendować do dalszego postępowania rekrutacyjnego (zatrudnienia)
Tak Nie

Nazwisko i podpis osoby przeprowadzającej wywiad ..............................................................................................................................


Źródło: Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod. , Wydawnictwo Antykwa, Kraków 1998, s.83-84.

Jak widać wszechstronny kwestionariusz stanowi próbę odpowiedzenia na kluczowe dla organizacji pytania, zaś jego stosunkowo duża wiarygodność (circa 39%) stawia go wysoko, wraz z życiorysem, podaniem motywacyjnym.
Dopiero po przejściu przez sito rozmowy kwalifikacyjnej pracownik powinien zostać objęty testami lub przyjęty w ramy organizacji.

4. Ramy prawne i wymagania proceduralne

Każda rekrutacja musi być przeprowadzana, oprócz metod według jakich jest prowadzona, w zgodzie z przepisami prawa.
Taką umową, którą ma moc prawa jest umowa o pracę, stanowiąca dowód zatrudnienia dla obu stron: organizacji i pracownika. Zgodnie z Kodeksem pracy pracownik, który jest aktem obowiązującym obie strony pracownik ma szereg praw i obowiązków.
Najważniejsze z praw pracownika do niezbywalne prawo do otrzymywania za wykonaną pracę, w określonym umową zakresie wynagrodzenia.
Kodeks Pracy reguluje, w artykułach i paragrafach bezpośrednio związanych z zatrudnianiem personelu, podpisywaniem umów i innych wymogów prawnych i proceduralnych:

„Art. 22 [Nawiązanie stosunku pracy] §1 Przez nawiązanie stosunku pracy pracownik zobowiązuje się do wykonania pracy określonego rodzaju na rzecz pracodawcy i pod jego kierownictwem, a pracodawca do zatrudniania pracownika za wynagrodzeniem”
W tym miejscu widać, zarówno wagę procesu zatrudniania, czyli rekrutacji pracownika, jak i obowiązki stron w tym przypadku opisane szczegółowo. Widoczna jest również rola zarządzania zasobami ludzkimi „(...) na rzecz pracodawcy i pod jego kierownictwem (...)”.

Z kolei w artykule 26 Kodeks Pracy mówi:

„Art. 26 [Termin nawiązania stosunku pracy] Stosunek pracy nawiązuje się w terminie określonym w umowie jako dzień rozpoczęcia pracy, a jeżeli terminu tego nie określono – w dniu zawarcia umowy”

Klauzule zawarte w umowie o pracę powinny być sformułowane w sposób jasny i precyzyjny, o czym mówi artykuł 29 Kodeksu Pracy:
„Art. 29 [Forma i treść umowy] §1. Umowa o pracę powinna być zawarta na piśmie, z wyraźnym określeniem rodzaju i warunków umowy, a w szczególności powinna określać:
1) rodzaj pracy i miejsce jej wykonania oraz termin rozpoczęcia pracy,
2) wynagrodzenie odpowiadające rodzajowi pracy”

Pracownik zobowiązany jest do zachowania tajemnicy służbowej, zabronione jest przekazywanie osobom postronnym wiedzy na temat organizacji, bez wyraźnego polecenia kierownictwa.
W umowie o pracę może być zawarta również klauzula o zakazie konkurencji, po ewentualnym ustaniu stosunku pracy, wygląda ona następująco, że firma w zamian za powstrzymanie się od działalności konkurencyjnej, po ustaniu stosunku o pracę, przez ściśle określony czas płaci byłemu pracownikowi określoną sumę pieniężną. Jest to jednak rzadko stosowane.
Stosunki pomiędzy pracodawcą (a nie zakładem pracy, gdyż to pojęcie znosi Kodeks Pracy) regulowane mogą być, w przypadku zakładów zatrudniających co najmniej 5 pracowników (wymóg obowiązkowy – Kodeks Pracy) przez Regulamin Wynagradzania.
Regulamin Wynagradzania określa wszelki podstawowe fakty dotyczące:
- zatrudniania,
- wynagradzania,
- wysokości wynagrodzeń – płacy zasadniczej,
- taryfikacji stanowisk pracy,
- wysokości i rodzaju przyznawanych premii,
- dodatkowych składników wynagrodzenia (dodatków funkcyjnych, dodatków z tytułu wysługi lat),
- trybu nagradzania i karania pracowników,
- okoliczności wypłaty świadczeń pracowniczych,
- okoliczności i trybu wypłacania odpraw pracowniczych,
- okoliczności i trybu przyznawania odpraw pośmiertnych,
- trybu odwoływania się od decyzji powstających na podstawie Regulaminu,
- innych ważnych informacji na temat organizacji.

Zasadą „a priori” jest nadrzędność przepisów prawa i Kodeksu Pracy nad Regulaminem Wynagradzania, oraz na Umową o Pracę.

Regulamin Wynagradzania, jego struktura i forma, oraz zawarte w nim przepisy powinny odzwierciedlać rzeczywistą specyfikę danej organizacji, to znaczy zawierać odwołania do istniejącej struktury organizacyjnej, kultury organizacyjnej.
Opracowanie Regulaminu tylko na papierze mija się zupełnie z celem i źle świadczy o organizacji w ten sposób postępującej, gdyż kolejną jego funkcją może być funkcja motywująca, poprzez pokazanie zatrudnionym pracownikom, że jest sprawiedliwie stosowany wobec wszystkich.
Ukoronowaniem Regulaminu Wynagradzania jest zawsze jego stosowanie na co dzień, szczególnie przy zawieraniu umów o pracę, z nowymi pracownikami, gdyż zanim nastąpi jej podpisanie muszą zapoznać się z jego założeniami i je zaakceptować.

Przykładowy wzór umowy o został zamieszczony poniżej:

Pieczęć nagłówkowa
Zakładu pracy miejscowość i data

Umowa o pracę

Zawarta w dniu ............................................. pomiędzy ....................................................
(nazwa zakładu i jego siedziba)
reprezentowanym przez ......................................................................................................
a ..........................................................................................................................................
(imię i nazwisko pracownika – adres)
zakład zatrudnia na ............................................................................................................
(wymienić rodzaj umowy – na okres próbny, czas nie określony, czas określony, czas wykonania pracy – podać jakiej)
w pełnym wymiarze czasu pracy ( w niepełnym – podać jakim)
i powierza obowiązki / stanowisko ...................................................................................
Pracownik zgłosi się do pracy w dniu ....................................... i będzie otrzymywać wynagrodzenie .............................................................................................................................
(wymienić dokładnie jakie
............................................................................................................................................
lub powołać się na układ zbiorowy pracy)
płatne .................................................................................................................................
(podać terminy płatności)

Podpis kierownika zakładu
lub pracownika upoważnionego
Oświadczam, że egzemplarz niniejszej umowy otrzymałem i po zapoznaniu się z jej treścią zaproponowane warunki pracy i wynagrodzenia przyjmuje. Jednocześnie przyjmuję do wiadomości treść obowiązującego regulaminu pracy i oświadczam, że zobowiązuje się do przestrzegania porządku i dyscypliny pracy.

Data i podpis pracownika Podpis przyjmującego
Oświadczenie


W organizacjach ważna jest też kwestia kto może przeprowadzać proces rekrutacji i przyjmowania personelu, tak aby było to powszechnie wiadome.
Ma to znaczenie prawne, gdyż tylko osoba upoważniona może takiego, prawnego przecież aktu dokonać w imieniu organizacji.


ROZDZIAŁ III
PRAKTYCZNY PRZYKŁAD REKRUTACJI
„PHU MARWIT”



1. Firma „PHU MARWIT”

Charakterystyka badanej jednostki

Firma „PHU MARWIT” jest spółką z ograniczoną odpowiedzialnością, założoną na terenie miasta Poznania, przez dwóch wspólników A. Markowskiego i E. Witkiewicza.
Forma prowadzonej działalności pociąga za sobą określone przepisami prawa (Kodeks Cywilny) konsekwencję.
Zgodnie z prawem forma działalności – spółka z ograniczoną odpowiedzialnością jest przejawem prywatnej własności.
Firma posiada bardzo rozbudowaną strukturę personalną, całą działalność opierając na założeniach:
- zminimalizowania kosztów prowadzenia działalności, poprzez ograniczanie do absolutnego minimum części stałej (budynków, pomieszczeń, magazynów, środków transportu)
- maksymalizacji zysków firmy, opartej na systemie przedstawicieli terenowych – będących dostawcami oferowanych przez firmę wyrobów,
- wynagradzania pracowników działu sprzedaży systemem stałego wynagrodzenia + płynnej, zależnej od nich prowizji,
- wynagradzania części personelu zatrudnionego w siedzibie głównej firmy według systemu czasowo-premiowego.

Firma zajmuje się:
- sprzedażą narzędzi malarskich (wałki futrzane, wałki gąbkowe, wałki pluszowe, pędzle, zestawy malarskie Euromal),
- sprzedażą narzędzi ogólnobudowlanych (tacki do prowadzenia wyrównywania- gładziowania /gładź tynkowa/ sufitów i ścian wewnętrznych, skrobaczki do starych farb, kielnie, poziomice),
- sprzedażą bejc rustykalnych i spirytusowych, środków konserwacji drewna surowego (Pinotex, Drewnochron, Drewnolak)

Dystrybucja i sprzedaż wymienionych wyżej towarów odbywa się poprzez sieć sprzedawców zatrudnionych w dziale sprzedaży firmy, na terenie całej Polski.

Struktura organizacyjna całego przedsiębiorstwa jest maksymalnie uproszczona i wygląda następująco:

Siedziba główna
Współwłaściciele
Sieć sprzedawców
Księgowa Kadrowa Magazynier 1 Sprzedawca
2 Sprzedawca
Stróże .......................
17 Sprzedawca

Firma posiada własny Regulamin Wynagradzania personelu, który opisuje istniejące w obrębie organizacji zasady dotyczące:
- wynagradzania pracowników poszczególnych działów zakładu, jego formę (siedziba główna Poznań – czasowo-premiowa forma wynagradzania, wynagrodzenie = płaca zasadnicza + premia, oraz sieć sprzedawców, teren kraju, wynagrodzenie = płaca zasadnicza + prowizja od sprzedanych wyrobów)
- sprawy socjalne pracowników, ich prawa w tej materii,
- obowiązki pracowników,
- tryb odwoływania się od decyzji,
- wielkość premii (0-100% płacy zasadniczej),
- wysokość prowizji (za każde 1000 zł sprzedanych wyrobów 10% ich wartości)
- zasady rozliczania przejazdów (zwroty kosztów podróży),
- zasady naliczania dodatków służbowych za przejazd (dodatek regeneracyjny w wysokości 10 zł za każde 100 km)
- zasady przyznawania odpraw,
- sposób i termin otrzymywania wynagrodzenia (przelew na konta).

W pozostałych sprawach, które nie zostały omówione w Regulaminie zastosowanie mają przepisy Kodeksu pracy i inne akty normatywne.

W chwili obecnej zatrudnionych jest 25 pracowników, z czego 17 w dziale sprzedaży. Z wszystkimi pracownikami podpisane są umowy na czas nieokreślony, wymieniającej szczegółowe zasady wynagradzania, różne w przypadku pracowników każdego z działów.

Firma dynamicznie się rozwija, stosując maksymalnie niskie ceny, stałe dla wszystkich sprzedawców, z zastosowaniem możliwości rabatu przy sprzedaży szczególnie dużym klientom (od 3-5%). Personel zatrudniony w dziale sprzedaży pracuje bardzo dobrze, stosując wypracowane metody pracy,.
Każdy pracownik tego działu musi przejść przez okres szkolenia, w którym podpatruje bardziej doświadczonych kolegów, w ich czynnościach zawodowych, metodach pracy, sposobach zawierania korzystnych transakcji, poszukiwaniach nowych klientów hurtowych i detalicznych.

Perspektywy rozwoju

Firma działa dynamicznie, szczególnie widoczne jest to w wielkości uzyskiwanych obrotów na 1 pracownika sprzedaży (około 1200 zł na każdy dzień pracy). Zatrudnianie nowego personelu odbywa się co pewien czas, z reguły po uzyskaniu odpowiednio wysokiego poziomu zysku, zwykle co kwartał zatrudnienie znajduje 2-3 osób.
Kandydat do pracy spełniać musi wysokie wymogi:
- mieć prawo jazdy kategorii B lub C,
- posiadać własny, ubezpieczony samochód,
- być osobą odpowiedzialną, potrafiącą łatwo nawiązywać kontakty z klientami,
- mieć odpowiednie nastawienie do pracy i klienta reprezentując pogląd „wszystko od firmy dla klienta”
- być dyspozycyjnym,
- posiadać wykształcenie co najmniej średnie,
- wiedzieć wszystko, lub możliwie wszystko o sprzedawanych przez firmę wyrobach, by w sposób odpowiadający potrzebom klientów umieć poinformować ich o walorach użytkowych, sposobie stosowania, koniecznych środkach ochrony osobistej, dacie produkcji i terminie ważności,
- posiadacz predyspozycje do prowadzenia negocjacji, zawierania umów w imieniu firmy, oraz znajomość przepisów prawa (w sprawach wątpliwych konieczne jest przefaksowanie treści umowy do siedziby firmy w celu zasięgnięcia opinii prawnika)

2. Zasady przeprowadzania rekrutacji


Proces przeprowadzania rekrutacji w firmie wygląda następująco:
- po wnikliwej analizie sytuacji finansowej firmy, po zasięgnięciu rady bardziej doświadczonych (osiągających lepsze wyniki) sprzedających,
- po stwierdzeniu konieczności obsłużenia nowych, nie obsadzonych, lub słabo obsadzonych do tej pory segmentów rynku,
- po wprowadzeniu do sprzedaży nowych wyrobów, zaś później,
następuje etap poszukiwania kandydatów na rynku lokalnym i w prasie ogólnopolskiej. Pierwszeństwo mają kandydaci zamieszkali w pobliżu miasta Poznania lub innych (byłych) miast wojewódzkich, w miarę potrzeb (jeżeli zgłosi się zbyt mała liczba chętnych) korzysta się z pomocy agencji zatrudnienia, których w Poznaniu jest kilka (cena korzystania z usługi jest wysoka), jak do tej pory korzystano z tej metody tylko raz.
Z reguły poszukiwanie kandydatów na rynku lokalnym i w prasie lokalnej oraz ogólnopolskiej daje pozytywne rezultaty, zgłasza się odpowiednia liczba kandydatów. W poszukiwaniach pomija się osoby pozostające na zasiłku dla bezrobotnych przez dłuższy okres czasu (powyżej 3 lat).
Szczególne efekty osiąga się stosując ogłoszenia prasowe (80% zatrudnionych w dziale sprzedaży), które zapewniając szeroki dostęp umożliwiają dokonanie selekcji, a następnie rekrutacji i zatrudnienia pracownika.

Ogłoszenie prasowe dotyczące naboru pracowników wygląda następująco:
Firma „PHU MARWIT” zajmująca się sprzedażą i dystrybucją produktów z branży chemicznej i ogólnobudowlanej poszukuje kandydatów do pracy w charakterze przedstawicieli – sprzedawców, na terenie całego kraju.
Wymogi:
- posiadane wykształcenie co najmniej średnie,
- prawo jazdy, oraz własny samochód,
- znajomość specyfiki handlu i dystrybucji.
Od kandydata oczekuje się uczciwości, chęci do pracy, oraz dyspozycyjności, w zamian oferując możliwość pracy w młodym zespole, oraz wysokie – zależne od efektów pracy zarobki.

Do dnia ....... należy przesłać na adres firmy CV wraz z listem motywacyjnym, oraz z kserokopią prawa jazdy i świadectwa szkoły średniej (materiały zamówione zwracamy).
Po pozytywnym zaopiniowaniu, na podstawie przesłanych dokumentów nastąpi zaproszenie do siedziby firmy na rozmowę kwalifikacyjną.


Jak widać ogłoszenie, jakie ukazywać się będzie w prasie lokalnej i ogólnopolskiej, oraz przekazane zostanie do Urzędu Pracy w Poznaniu (z zastrzeżeniem wymienionym poprzednio – nie pozostawania bez pracy powyżej 1 roku) zawiera wszelkie informacje niezbędne osobie zainteresowanej spełnić warunki ubiegania się o zatrudnienie w firmie.
Dostarczenie w terminie kompletu wymaganych dokumentów, wraz z CV oraz listem motywacyjnym stanowi pierwsze sito selekcyjne, którego przejście jest wymogiem koniecznym dalszego ubiegania się o pracę w ramach firmy „FHU Marwit”. Można powiedzieć, że jeżeli kandydat chce starać się o pracę musi od samego początku wykazać się pewnego rodzaju skrupulatnością i odpowiedzialnością, gdyż nawet jeżeli spełni wymogi stawiane pracownikom, a nie dopełni (oczywiście nie ma to zastosowania w przypadku niemożliwości, z przyczyn niezależnych od osoby starającej się) wymaganych formalności to nie zostanie przyjęty do kandydowania.
Firma wychodzi naprzeciw nowym pracownikom, dając im około 14 dni, od daty ukazania się ogłoszenia na załatwienie niezbędnych dokumentów, opracowanie CV oraz listu motywacyjnego. Osoba starająca się o zatrudnienie musi wysłać, jak najszybciej wymagane dokumenty, i oczekiwać pisemnego lub telefonicznego powiadomienia o dacie przeprowadzenia rozmów kwalifikacyjnych.
Jeżeli dana osoba, z powodu niespełnienia i nie wytłumaczenia się w formie pisemnej z braków w wymaganej dokumentacji nie otrzyma pisemnego lub telefonicznego zaproszenia na rozmowę kwalifikacyjną to nie powiadamia jej się o tym, jeżeli zaś przyjęta zostanie w poczet kandydatów warunkowo (np. brak kserokopii świadectwa szkolnego, ale dostarczone zostaną, nawet w dniu przeprowadzania rozmowy inne, poświadczone przez daną placówkę oświatową dokumenty stwierdzające fakt ukończenia z pozytywną oceną szkoły) to powiadamia się ją o tym.
Wstępny proces selekcji kandydatur następuje z chwilą przesłania dokumentów do zakładu i przeprowadzany jest wspólnie przez właścicieli i pracownika personalnego. Następuje wstępne sortowanie dokumentacji kandydatów, najpierw według kryterium kompletności wymaganych dokumentów, później według kryterium dotychczasowej kariery zawodowej (osoby bezrobotne, pozostające bez pracy powyżej 3 lat są odrzucane, wnioskując o ich niskiej motywacji do pracy), następnie według wykształcenia.
Preferowane wykształcenie to co najmniej średnie, najchętniej średnie ekonomiczne, do których po spełnieniu wymogów wymienionych wcześniej wysyła się zaproszenie lub dzwoni wymieniający termin rozmowy kwalifikacyjnej.
Kandydaci po pojawieniu się w siedzibie firmy zostają pojedynczo zapraszani na rozmowę kwalifikacyjną, która prowadzi zwykle jeden z właścicieli firmy, razem ze specjalnie oddelegowanym do tego celu pracownikiem działu sprzedaży (będącym najbardziej doświadczonym).
Rozmowa dotyczy tematów ogólnych, dotyczących danej osoby, następnie przechodzi się do tematyki związanej z powierzanymi obowiązkami, pytając kandydata o jego dotychczasowe doświadczenia.
Ocenie podlegają:
- wiadomości z dziedziny handlu, sprzedaży,
- ogólna kultura osobista,
- wygląd (ubiór kandydata),
- jego dyspozycyjność.
Następnie pracownik działu sprzedaży proponuje „sprzedaż” jakiegoś wyrobu oferowanego przez firmę osobom obecnym podczas rozmowy kwalifikacyjnej. Zadaniem kandydata staje się więc przekonanie do zakupu, szybka reakcja na produkt oferowany przez firmę, właściwe i szczere podkreślenie zalet wyrobu, bez oszukiwania klienta. Kandydat powinien nie tylko znać się na danych wyrobach, poprzez na przykład przyswojenie instrukcji obsługi, składu chemicznego, lecz wiedzieć do czego dany produkt się nadaje.
Ponieważ kandydat, który zostanie przyjęty do pracy staje się jednym z ogniw dystrybucji wyrobów oferowanych przez firmę musi on spełniać powyższe kryteria.
Później kandydat musi wykazać się znajomością zasad obowiązującego prawa, w sensie odpowiedzialności za sprzedaż towarów.
Każda z wymienianych cech jest oceniana przez pracownika i przez właściciela firmy, tworząc skalę punktową, według której po skończeniu rozmów z wszystkimi kandydatami przewidzianymi na dany dzień stanowi drugie sito rekrutacji. Jeżeli liczba pozostałych kandydatów jest odpowiednia to następuję podziękowanie osobom, które przybyły na rozmowę kwalifikacyjną i wpisanie ich do listy oczekujących na zatrudnienie (pierwszeństwo później, w razie poszukiwania nowych kandydatów) za ich zgodą.
Jeżeli liczba poszukiwanych kandydatów jest mniejsza cały proces poszukiwania powtarza się.
Z kandydatami, którzy przeszli 2 pierwsze szczeble przeprowadza się następnego dnia (roboczego) rozmowę dotyczącą ich zarobków, oraz innych zasad warunkujących wysokość wynagrodzenia, oraz podpisuje się umowy na okres 3 miesięcy, aby sprawdzić ich.
Przez pierwszy miesiąc przysługuje im prawo tylko do wynagrodzenia zasadniczego (ma to wpływ na skontrolowanie ich motywacji do pracy, czy gotowi są dla organizacji pracować za mniejsze pieniądze, w razie gdyby sytuacja uległa zmianie, a przy tym zmienił się system wynagradzania) oraz przydziela się ich do jakiegoś pracownika, który prowadzi już sprzedaż.
Jest to postępowanie zaczerpnięte z wzorców zachodnich, z krajów w których zasady zarządzania zasobami ludzkimi są obecne od wielu lat.
Po pozytywnym zaopiniowaniu pracownik otrzymuje pierwsze samodzielne zlecenie, najpierw związane tylko z dostarczeniem określonych produktów do klientów, następnie zaś podpisywana z nim zostaje umowa o pracę na czas nieokreślony.
Po podpisaniu umowy pracownik zaczyna samodzielnie poszukiwać klientów, mogąc zawsze polegać na pomocy bardziej doświadczonych pracowników, co w początkowym okresie zatrudnienia bardzo się przydaje.
Ponieważ głównym wyróżnikiem tego systemu wynagradzania pracy jest jego zależna od osiąganych wyników wielkość pracownik odczuwa na sobie motywującą do polepszenia technik i efektywności pracy rolę czynnika pieniężnego, przywiązując się przy tym do zakładu, jako całości.
Rola rekrutacji i selekcji w kształtowaniu się pozycji firmy na rynku jest szczególnie widoczna, przez powiązanie osiąganej efektywności pracy z dobrem ogólnym firmy.
Ważne jest bowiem, żeby rekrutacja zapewniała napływ do firmy osób energicznych, z tak zwaną „żyłką handlową”, gotowych do pracy, często w nienormowanych godzinach, potrafiących odnaleźć wspólny język z obywatelami naszego kraju, zamieszkującymi inne rejony, co często powoduje pewną trudność w komunikowaniu się.
Firma „Marwit” nie poszukuje tak zwanych „wciskaczy”, czyli wszystkim znanych handlowców obwoźnych, których upór, połączony nieraz z nazbyt silną chęcią przekonania klienta do zakupu.
Takich ludzi firma nie potrzebuje, koncentrując się raczej na innych, zdecydowanie bardziej ważnych cechach osobowościowych.
Dobry kandydat powinien być odporny psychicznie i fizycznie, gdyż ze względu na pracę w ciągłym ruchu, pokonywanie dużych odległości, prowadzenie rozmów z klientami po podróży, co u osób mniej silnych może stanowić powód do nerwowego zachowania.
Firma „Marwit” oczekuje od swoich pracowników także odporności na stres, nie poddawania się nastrojom oraz wyznawania na co dzień zasady: „klient ma zawsze rację”.
Objawiać się to powinno w zrozumieniu punktu widzenia klienta, wyjściu ku jego potrzebom, czyli stosowaniu zasad marketingowych. Dobry pracownik, wyszukany poprzez system rekrutacji i selekcji musi więc być także specjalistą od marketingu, wiedzieć jak sprzedawać, jak rozmawiać z klientami.
Cechą poszukiwanych poprzez rekrutację pracowników jest więc ich komunikatywność i takich ludzi firma „Marwit” poszukuje, zatrudnia i wynagradza, za wkład własny w dobro organizacji.


BIBLIOGRAFIA



1. Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie., Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996
2. Kaczmarek G., Zastosowanie metod statystycznych w prognozowaniu przepływów organizacji., Wydawnictwo Kwant, Kraków 1995
3. Kostera M., Zarządzanie personelem., PWE, Warszawa 1996
4. Lanz K., Zatrudnianie i zarządzanie personelem., Wydawnictwo Naukowe PWN, Fundacja Edukacyjna Przedsiębiorczości, Warszawa 1998
5. Louart P., Kierowanie personelem w przedsiębiorstwie., Poltext, Warszawa 1997
6. McKenna E., Beech N., Zarządzanie zasobami ludzkimi., Wydawnictwo Gebethner&Ska, Warszawa 1997
7. Multimedialna Encyklopedia Powszechna, Edycja CD-ROM, Rok 1998/1999, Wydawnictwo FOGRA
8. Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod., Antykwa, Kraków 1998
9. Zarządzanie. Teoria i praktyka., praca pod red. A.K. Koźmińskiego i W. Piotrowskiego, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1995