profil

Wdrażanie systemu zarządzania jakością według normy PN – EN ISO 9001:2000

poleca 85% 114 głosów

Treść
Grafika
Filmy
Komentarze

Pojęcie “system jakości” może być zrozumiane jako system zarządzania jakością, natomiast zintegrowany system zarządzania jakością – jako system zarządzania jakością łącznie z systemem zarządzania środowiskowego i systemem zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy lub jako zintegrowane systemy zarządzania złożone z kombinacji pojedynczych systemów [1].
„System jakości” należy rozumieć jako strukturę organizacyjną, podział odpowiedzialności, procedury i zasoby umożliwiające wdrożenie zarządzania jakością [2].

Za podstawę budowy systemu jakości i jego dokumentowania przyjęto międzynarodowe normy ISO serii 9000, zalecane do stosowania od 1987 roku, uzupełnione w 1994 roku oraz znowelizowane w kolejnej wersji w 2000 roku. Podstawą tych norm jest dorobek teoretyczny i reguły praktycznego zarządzania tą wartością, zarówno w przedsiębiorstwach produkujących wyroby, jak i świadczących usługi.
ISO to akronim, skrót od International Organisation for Standardisation, czyli Międzynarodowej Organizacji Normalizacyjnej. Powstała w wyniku spotkania przedstawicieli 25 krajów, które odbyło się w Londynie w 1946 roku i było poświęcone międzynarodowej problematyce normalizującej. Funkcjonuje oficjalnie od 23 lutego 1947 roku, a pierwszą normę opublikowała w 1951 roku. Jest organizacją pozarządową, a jej członkami mogą być krajowe organizacje normalizacyjne, po jednej z każdego kraju. Obecnie ISO zrzesza około 120 członków rzeczywistych, w tym i Polskę.
ISO to także nazwa własna, pochodząca od greckiego isos – jednolity, jednorodny, co naprowadza na terminy: standard, norma, normalizacja [3].
Niniejsza norma, po opublikowaniu 15 grudnia 2000 roku, unieważniła i zastąpiła normy ISO 9001:1994, ISO 9002:1994, ISO 9003:1994. Certyfikaty wystawiane na podstawie wydania z 1994 r. będą ważne przez 3 lata od chwili opublikowania nowej normy, a jednostki certyfikujące mogą certyfikować na podstawie normy w wydaniu z 1994 r. przez okres 3 lat od momentu opublikowania nowej normy.
Przedmiotem ISO 9001:2000 pozostaje zgodność produktów i usług z ustalonymi wymaganiami klientów jako droga do osiągania ich zadowolenia. Norma bazuje na koncepcji zarządzania zorientowanego na procesy. Wymagane przez normę udokumentowane procedury sprowadzają się do procedur zarządzania systemem. Norma nie wymaga pisemnego dokumentowania opisów procesów oraz instrukcji roboczych. Jednak jeżeli organizacja uzna, że udokumentowanie tych obszarów jest konieczne z punktu widzenia spełnienia wymagań klienta, takie dokumenty stają się także składnikami systemu zarządzania jakością.
System jakości [1] zgodny z wymaganiami norm ISO 9001 daje firmą szansę na:
- większą konkurencyjność na rynku;
- niższe koszty wytwarzania, większą rentowność;
- sprawniejsze zarządzanie;
- ułatwienie eksportu;
- zadowolenie klientów;
- podniesienie poziomu kwalifikacji.

Model systemu zarządzania jakością proponowany w normie ISO 9001:2000 przyjął się powszechnie, ponieważ spełnia szereg warunków sprzyjających jego wprowadzeniu do praktyki. Jest bowiem:
- kompleksowy: zawiera wszystkie elementy niezbędne do utworzenia efektywnego systemu zarządzania jakością;
- elastyczny: pozostawia organizacji ostateczną odpowiedzialność za dobór metod i narzędzi zarządzania jakością;
- uniwersalny: można go stosować w organizacjach dostarczających na rynek bardzo różniące się między sobą produkty (wyroby, usługi);
- oparty na zapleczu organizacyjnym: jest wspierany przez organizacje uznawane powszechnie jako forum do wprowadzenia w normie zmian, dokonywania niezależnych ocen systemu zarządzania jakością, przechowywania wykazu wszystkich organizacji posiadających certyfikat SZJ itp.;
- obiektywny: ocena zgodności SZJ funkcjonującego w organizacji z normą odniesienia modelu jest poufna, profesjonalna i oparta na interpretacji znanej wszystkim zainteresowanym.
Ale o podjęciu przez kierownictwo organizacji działań na rzecz wdrożenia systemu zarządzania jakością decyduje szereg czynników związanych bezpośrednio z jego działalnością. Najczęściej są to:
- przymus środowiska (konkurencji);
- prestiż;
- stawianie sobie nowych celów;
- potrzeba uporządkowania realizowanych w organizacji procesów;
- ułatwienie współpracy z innymi organizacjami.
Przymus środowiska wynika z faktu, że dla funkcjonowania wielu przedsiębiorstw otoczenie rynkowe ma często decydujące znaczenie, a posiadanie certyfikatu potwierdzającego funkcjonowanie SZJ wystawionego przez niezależną jednostkę certyfikującą, jest warunkiem uczestnictwa na nim. Certyfikat w takim przypadku jest warunkiem koniecznym, choć często niewystarczającym, aby móc efektywnie prowadzić działalność gospodarczą.
Nie zawsze jednak czynnik rynkowy musi działać na zasadzie przymusu. Wiele organizacji wdraża system zarządzania jakością ze względów prestiżowych oraz z chęci wyróżnienia się. Organizacje bardzo często rywalizują między sobą o pierwszeństwo w uzyskaniu certyfikatu. Wynika to z chęci zaprezentowania się na rynku w charakterze lidera jakościowego. Certyfikat staje się wówczas elementem wykorzystywanym w kampaniach reklamowych przez działy marketingu i public relations. Potrzeby i korzyści wynikające z wdrażania SZJ nie ograniczają się jednak tylko i wyłącznie do rynku. Użytkownicy SZJ podkreślają coraz częściej, że wprowadzony system przyczynił się do uporządkowania organizacji. Zdarza się, że młode, dynamicznie rozwijające się organizacje, o znaczącej już pozycji na rynku nie posiadają nawet schematu organizacyjnego. Nie należy traktować tego jako sytuacji niebezpiecznej. Organizacja składająca się z kilku osób może z powodzeniem funkcjonować bez szczegółowo określonych zakresów obowiązków i uprawnień pracowników. Jest to często elastyczny układ, w którym współpracownicy wzajemnie się uzupełniają, Jednak z czasem, gdy przybywa zarówno pracowników, jak i klientów, mogą pojawić się problemy. Ich symptomami najczęściej są: opóźnienia w realizacji zleceń, wzajemne pretensje i “przerzucanie” winy między pracownikami, zła atmosfera pracy, a w efekcie niezadowolenie klientów. Ponieważ mało kto decyduje się na wprowadzanie zmian, gdy organizacja funkcjonuje w miarę dobrze, stan ten pogłębia się. Po podjęciu decyzji o wprowadzeniu SZJ sytuacja może ulec radykalnej zmianie. Przy wdrażaniu SZJ jednym z pierwszych zadań jest bowiem opracowanie schematu organizacyjnego oraz jednoznaczne określenie odpowiedzialności i uprawnień pracowników. Dzięki temu prace prowadzone są przez osoby o odpowiednich kwalifikacjach, eliminowane są anonimowe działania, stabilizuje się jakość wykonywanej pracy, ograniczony zostaje stres pracowników, poprawia się atmosfera pracy. W ten sposób tworzy się również podstawy do motywowania pracowników, ponieważ bardziej przejrzyste stają się ścieżki kariery.
Od systemu zarządzania jakością oczekuje się zaprowadzenia jasnych uregulowań na poziomie strategicznym, np. Poprzez zapewnienie niezbędnych środków i infrastruktury, kształtowania środowiska pracy, kanałów komunikacji zewnętrznej i wewnętrznej, pozyskiwania i analizowania informacji o funkcjonowaniu systemu oraz wprowadzenie mechanizmów umożliwiających ciągłe doskonalenie. Szczególnie ważną kwestią jest sformułowanie misji i celów organizacji, a następnie stworzenie warunków pozwalających na ich realizację. Wiele organizacji funkcjonuje bowiem z dnia na dzień, bez wizji swojego miejsca na rynku za trzy – pięć lat. System zarządzania jakością motywuje do stawiania sobie jasnych celów i daje szansę, że sformułowana strategii kształtowania jakości będzie skutecznie realizowana.
Ważnym motywem wprowadzania systemów zarządzania jakością jest potrzeba rozpoznawania realizowanych w organizacji procesów, a następnie poprawiania ich spójności. W wielu organizacjach praca jest organizowana w oparciu o struktury funkcjonalne. Umożliwiają one wprowadzenie daleko idącej specjalizacji, “rozdrabniającej” procesy na wiele prostych działań i czynności. Logicznie spójna praca lokowana jest w różnych działach i pionach organizacyjnych, co komplikuje przepływ informacji i czyni procesy bardziej podatnymi na błędy. Kierownicy funkcjonalni odpowiadają za swoje obszary, nikt natomiast nie ogarnia całego procesu i nie jest za niego w pełni odpowiedzialny, a poszczególne procesy są “ukryte” w różnych strukturach organizacyjnych. System zarządzania jakością wymusza identyfikację i opisanie wszystkich procesów realizowanych w organizacji. Zostają ustalone punkty, w których procesy się przenikają i wzajemnie na siebie oddziałują. Na poziomie procesów system zarządzania jakością prowadzi do zwiększania konkurencyjności organizacji poprzez poprawę jakości oferowanych wyrobów i usług oraz redukowanie zbędnych kosztów. Dlatego szczególną uwagę należy zwracać na te, które decydują o przewadze konkurencyjnej organizacji. Każdy proces składa się z szeregu operacji i czynności, przypisanych do konkretnych stanowisk pracy. Sposób ich wykonywania wpływa bezpośrednio na cały proces. Dlatego w SZJ zwraca się dużą uwagę na takie aspekty, jak: stworzenie odpowiednich warunków pracy, identyfikowanie i kształtowanie czynników, które mają na nie wpływ, zapewnienie niezbędnych zasobów oraz utrzymanie porządku. Pracownicy muszą być odpowiednio przygotowani do pracy, powinni posiadać umiejętności, wiedzę i uprawnienia niezbędne do wykonywania swoich zadań. Należy analizować indywidualne możliwości i predyspozycje pracowników. Istotną kwestią jest zapewnienie efektywnej komunikacji wewnętrznej. Kierownictwo powinno wiedzieć, czy przydzielone zadania są dobrze rozumiane oraz czy pracownicy uważają ich wykonywanie za realne. Pracownikom natomiast należy przekazywać informacje o wynikach ich działań.
Powodem wprowadzania SZJ jest także dążenie do ułatwienia współpracy z innymi organizacjami, szczególni z posiadającymi wdrożony system zarządzania jakością. Normatywy, w oparciu o które najczęściej opracowane są systemy zarządzania jakością, określają pewien standard funkcjonowania organizacji. Na przykład, wynikające z tego wymogi dotyczące analizowania wymagań klienta oraz możliwości ich spełniania, sposobu opracowania ofert oraz zawierania umów sprawiają, że prawdopodobieństwo wystąpienia kosztownych nieporozumień jest mniejsze. Ponadto istnieją możliwości redukcji kosztów związanych np. Z prowadzeniem działań kontrolnych. Odpowiednie zaprojektowanie kontroli końcowej dostawcy może pozwolić na ograniczenie zakresu kontroli wstępnej u odbiorcy. Możliwość prowadzenia audytów drugiej strony znacząco wpływa na wzajemne poznanie i zrozumienie wymagań oraz możliwości partnera. Zacieśnianiu współpracy służą również podejmowane działania korygujące i doskonalące wynikające z analiz reklamacji, uwag i audytów klientów.

Kluczem do właściwego opracowania, wprowadzenia oraz użytkowania SZJ jest zrozumienie, a następnie przełożenie na potrzeby danej organizacji treści zawartych w poszczególnych wymaganiach normy.

W normie ISO 9001:2000 zawarto zestaw wymagań określających zdolność organizacji do dostarczania wyrobów spełniających wymagania klientów. Jest jedyną normą stanowiącą podstawę do certyfikacji SZJ.

DOKUMENTOWANIE SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
Opracowanie, wdrażanie i funkcjonowanie SZJ jest związane z tworzeniem i stosowanie dokumentacji systemowej. Dokumentowanie SZJ jest wymagane przez normę i organizacją wdrażająca system nie może się od tego obowiązku uchylić. Opracowanie i prowadzenie dokumentacji SZJ stanowi bowiem:
- dowód opracowania i wdrożenia w organizacji SZJ;
- podstawowe źródło informacji o SZJ i o jego obiektach;
- zapis odpowiedzialności i kompetencji;
- zapis większości powtarzalnych i rutynowych działań wykonywanych w ramach SZJ.
Dokumentacja nie musi prowadzić do nadmiernego zbiurokratyzowania – czego wiele organizacji się szczególnie obawia. W zakresie obszerności dokumentacji norma ISO 9001:2000 jest bowiem stosunkowo elastyczna i w zasadzie wymagane jest udokumentowanie w postaci procedur działań w następujących sześciu obszarach:
1)nadzór nad dokumentacją;
2)nadzór nad zapisami;
3)audyty wewnętrzne;
4)nadzór nad niezgodnościami;
5)działania korygujące;
6)działania zapobiegawcze.
Dokumentowanie innych obszarów pozostawia się decyzji organizacji, która powinna uwzględnić wielkość i charakter swojej działalności, listę i złożoność procesów, kompetencje pracowników.
Dokumentacja SZJ musi odwoływać się do istniejących uregulowań zewnętrznych (np. normy międzynarodowe i krajowe, normy branżowe itp.) i wewnętrznych (np. regulamin organizacyjny, zarządzania kierownictwa). Sama dokumentacja systemowa składa się zazwyczaj z: księgi jakości, procedur, instrukcji oraz zapisów jakości.

Rys. 1 Hierarchia dokumentacji w SZJ [4]
W dokumentach SZJ są opisane wszelkie działania konieczne do uzyskania, a następnie utrzymania odpowiedniego stopnia wiarygodności, że dostarczane klientowi wyroby będą spełniać ustalone wymagania jakościowe. Wszystkie rodzaje dokumentów są ze sobą powiązane poprzez księgę jakości.

Rys. 2 Wzajemne relacje pomiędzy podstawowymi dokumentami SZJ [4]
Połączenie księgi jakości z procedurami polega na przywołaniu procedur w odpowiednich fragmentach księgi (w szczególnych przypadkach np. w małych organizacjach procedury mogą być zapisane bezpośrednio w księdze jakości). Procedury z kolei, odwołują się do instrukcji i wskazują formy zapisów jakości dokumentujących zrealizowane działania.
KSIĘGA JAKOŚCI
Księga jakości stanowi opis SZJ działającego w konkretnej organizacji. Przedstawiona jest w niej polityka jakości oraz ogólna struktura SZJ. Opisuje w ogólnym zarysie sposób, w jaki organizacja zamierza spełniać wymagania odbiorców dotyczące jakości własnych wyrobów. Zazwyczaj księga jakości odnosi się do całej organizacji. W szczególnych przypadkach może być jednak tworzona dla poszczególnych działów (np. dla działu produkcji) lub zakładów.
Struktura i zawartość księgi jakości zależą głównie od charakteru i wielkości organizacji oraz przyjętego modelu SZJ. W typowym przedsiębiorstwie produkcyjnym księga jakości zawiera:
- założenia polityki jakościowej oraz deklarację kierownictwa o jego zaangażowaniu w jej realizację;
- prezentację organizacji, np. poprzez podanie informacji o statusie prawnym, profilu działalności, strukturze organizacyjnej (w tym: o podziale odpowiedzialności za jakość);
- opis procesów realizowanych w organizacji i wzajemnych powiązań pomiędzy nimi;
- charakterystykę SZJ (w tym: listę procedur z ich krótkim opisem, w szczególnych przypadkach wraz z listą instrukcji oraz ich odniesienia do elementów przyjętego modelu SZJ);
- zasady zarządzania księgą jakości, w tym zasady jej aktualizacji.

Rys. 3 Przekrój przykładowej księgi jakości dostosowanej do wymagań normy ISO 9001:2001 [4]

PROCEDURY SZJ
Procedury opisują cele, odpowiedzialność oraz sposób działań zaplanowanych w systemie zarządzania jakością. Precyzują gdzie, kiedy, przez kogo i w jaki sposób zadania te mają być realizowane. Mogą przybierać różne formy (opis słowny, karta przebiegu, schemat blokowy itp.) zależnie od wielkości organizacji, specyfiki prowadzonej przez nią działalności oraz zamierzonego zakresu i struktury księgi jakości. Zaleca się, aby zawierały następujące elementy:
1.Cel, przedmiot i zakres: określenie celu, jakiemu dana procedura ma służyć, określenie przedmiot i obszaru oddziaływania procedury oraz warunków jej realizacji.
2.Dane wejściowe: wskazanie dokumentów podstawowych (normy) i innych związanych z procedurą, wyjaśnienie używanych terminów.
3.Odpowiedzialność: wskazanie osób odpowiedzialnych za realizację czynności przewidzianych procedurą.
4.Sposób realizacji: etapy realizacji procedury podane w (możliwie) chronologicznym porządku.
5.Zapisy jakości: zapisy informacji będących wynikiem stosowania procedury.
6.Załączniki: wykaz załączników (np. wzorców zapisów jakości) związanych z procedurą.

Rys. 4 Struktura przykładowej procedury w SZJ [4]
INSTRUKCJE
Instrukcje są dokumentami szczegółowo opisującymi, jak działania przewidziane w procedurach są realizowane na poszczególnych stanowiskach pracy lub w konkretnych sytuacjach. Instrukcje mogą mieć formę bardzo prostą, ale mogą też być zbudowane podobnie jak procedury. W niektórych przypadkach uzasadnione i celowe jest łączenie obu dokumentów.

ZAPISY JAKOŚCI
Zapisy jakości stanowią dowód, że zadania i działania opisane w księdze jakości, procedurach i instrukcjach są realizowane. Pozwalają ocenić, w jakim stopniu są osiągane postawione cele jakościowe. Zapisy jakości mają postać raportów z audytów i przeglądów SZJ, rejestrów dostawców, ewidencji niezgodności (wad, braków), protokołów z przeprowadzonych kontroli, działań korygujących, wypełnianych formularzy itp.
Specjalnym dokumentem SZJ jest tzw. plan jakości. Jest on tworzony w celu określenia ściślejszych powiązań SZJ z konkretnymi wyrobami, projektami czy procesami realizowanymi w organizacji. Jest szczególnie pomocny, gdy organizacja współpracuje z odbiorcą wyrobu (np. budowa statku na zamówienie) lub korzysta z pomocy wielu kooperatorów. Plan jakości daje bowiem możliwość śledzenia realizacji konkretnego zlecenia i w związku z tym zwiększa szanse otrzymania wyrobu o wymaganej jakości. Sama dokumentacja SZJ możliwości takiej nie stwarza, gdyż z założenia ma charakter ogólny – nie odnosi się do konkretnego wyrobu lub procesu. Plan jakości powinien być spójny z dokumentami SZJ – powinien powoływać się na zawarte w nim procedury i instrukcje. W szczególności może definiować:
- wymagania jakościowe w stosunku do produkowanych wyrobów oraz do samego procesu produkcji;
- poszczególne etapy procesu;
- szczegółowy podział odpowiedzialności;
- procedury i instrukcje, które są w nim wykorzystywane;
- programy badań i kontroli.

WPROWADZENIE SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
Prace projektowo – wdrożeniowe muszą uwzględnić tak złożone i różnorodne działania, jak:
- włączenie SZJ w strukturę organizacji;
- opracowanie przepływów informacji w ramach jednostek i procesów oraz pomiędzy nimi;
- ocenę i przygotowanie zasobów organizacji (pracowników, maszyn i urządzeń, środowiska pracy itp.) do realizacji wymagań SZJ;
- opracowanie dokumentacji SZJ;
- przeprowadzenie ocen SZJ.

Rys. 5 Czynniki uwzględniające w projektowaniu SZJ w organizacji [4]
Dlatego przystąpienie do realizacji SZJ wymaga starannego zaplanowania i przygotowania. System można opracować i wprowadzić:
- wykorzystując własne zasoby kadrowe, w przypadku gdy w organizacji istnieją rozwinięte służby jakości oraz gdy kadra jest odpowiednio przeszkolona w zakresie wymagań norm ISO 9001 i opracowania dokumentacji (księgi jakości, procedur, instrukcji);
- przy pomocy specjalistów z zewnątrz, np. z organizacji konsultingowej, pracowników kooperanta posiadającego własny SZJ, którzy przeprowadzają odpowiednie szkolenia dla dyrekcji, kadry kierowniczej i osób wyznaczonych do opracowania dokumentacji systemu.
W wielu publikacjach, a szczególnie w materiałach szkoleniowych, przedstawia się szczegółowe, często rozbudowane schematy procesu projektowania i wprowadzania SZJ. Należy jednak stwierdzić, że nie ma jednej recepty na uzyskanie właściwego efektu końcowego. Można jedynie wskazać kilka faz, np. projektowania, wprowadzania, utrzymania i doskonalenia, które w tym procesie powinny wystąpić, ale działania szczegółowe w ramach każdej z nich (a szczególnie ich kolejność) mogą być bardzo zróżnicowane. Przykładowo, szkolenia mogą stanowić ważny element zarówno fazy projektowania, wprowadzania, jak i utrzymania. Okresy realizacji poszczególnych faz pokrywają się. W praktyce normalne są sytuacje, że w niektórych jednostkach organizacji SZJ jest już wdrażany, a w innych dopiero znajduje się w fazie projektowania.

Rys. 6 Przykładowe fazy i działania w projektowaniu i wprowadzaniu SZJ [4]
Przyjęto, że proces wprowadzania SZJ w każdym przedsiębiorstwie rozpoczyna się od zarządzania kierownictwa – decyzji o podjęciu prac oraz że już na początku definiowana jest polityka jakości. Postępowanie takie może być zalecane dla organizacji o wysokim poziomie kultury technicznej i jakościowej. Jeśli jednak wiedza o SZJ, a także poziom dotychczasowych działań w tym zakresie, są niskie – bardziej uzasadnione jest rozpoczęcie prac od analizy aktualnego stanu organizacji i dopiero po jej przeprowadzeniu, podjęcie decyzji o zainicjowaniu właściwych prac projektowych oraz sformułowanie polityki jakości.
Wybrana ścieżka postępowania zależy od takich czynników, jak: wielkość organizacji, stan świadomości jakościowej pracowników, w tym kierownictwa, podejścia preferowanego przez organizację zaangażowaną do opracowania i wprowadzania SZJ itp.
Istnieje szereg działań, które muszą być przeprowadzane w każdym przypadku projektowania i wprowadzania SZJ. Najważniejsze to:

Podjęcie decyzji o wprowadzeniu SZJ
Decyzję o przystąpieniu do realizacji SZJ podejmuje kierownictwo organizacji. Musi być ona wynikiem analizy wewnętrznych i zewnętrznych uwarunkowań funkcjonowania organizacji w szczególności wymagań stawianych przez odbiorców dostarczanych przez nią wyrobów. Należy określić efekty, jakie organizacja chce osiągnąć poprzez wprowadzenie SZJ.

Zarządzanie DN (dyrektora naczelnego)
Zarządzenie kierownictwa ma na celu nadanie procesowi opracowania i wprowadzania SZJ charakteru formalnego. Wskazane jest nadanie mu specjalnej wagi i znaczenia. Akcentuje się to powołaniem Przedstawiciela Kierownictwa ds. SZJ (np. w randze Pełnomocnika) oraz Zespołu ds. SZJ. Nie mogą to być (w odczuciu załogi) kolejne organy rozbudowujące jedynie biurokrację, działania które nie przynoszą żadnych efektów. Przedstawiciel Kierownictwa ds. SZJ musi być odpowiednio “usytuowany” w schemacie organizacyjnym organizacji. Jednoznacznie muszą również zostać określone jego zadania i kompetencje.

Rys. 7 Umiejscowienie i rola Przedstawiciela Kierownictwa ds. SZJ [4]
Zarządzanie kierownictwa powinno zbiegać się w czasie z ogłoszeniem polityki jakości organizacji. Powinna ona być znana w całej organizacji, stanowić wytyczną działań projakościowych. Jednak jej treść powinna być nie tylko znana, ale i rozumiana, gdyż w przeciwnym przypadku będzie odbierana jako zbiór niewiele wartych sloganów i ogólników. Organizacja, która tylko “połowicznie” angażuje się w realizację określonej przez siebie polityki jakości lub uznaje, że jakość jest wtórna w stosunku do ceny i terminowości dostaw – nigdy nie będzie zdolna do pełnego zaspokajania potrzeb klientów. Polityka jakości powinna definiować cele organizacji, będące odpowiedzią na aktualne tendencje rynkowe. Powinna być sformułowana w zespole kierowniczym przez przedstawiciela kierownictwa przy współudziale przedstawicieli Zespołu ds. SZJ. Pozwala to jej uzyskać wiarygodność na wszystkich stanowiskach pracy.

Przegląd i ocena aktualnego stanu
Przed przystąpieniem do prac projektowych związanych z SZJ, należy dokonać przeglądu i oceny organizacji pod względem jego zaangażowania i zaawansowania w realizacji sformułowanej polityki jakości. Należy zwrócić uwagę na stopień opanowania związanych z tym działań oraz na elementy, które trzeba ulepszyć lub wprowadzić, aby dostosować się do wymagań przyjętego modelu SZJ.
Przeprowadzenie przeglądu powinno dać odpowiedzi na pytania typu:
- jaka jest świadomość “projakościowa” wśród kadry i pracowników?
- w jakim stopniu istniejący w danej organizacji spełnia wymagania normy?
- w jakim stopniu wyroby spełniają oczekiwania klientów?
- jakie procesy podstawowe, pomocnicze i zarządzania można wyróżnić?
- jakie jest miejsce istniejących służb jakości w systemie zarządzania?
Ostatnie pytanie wiąże się z koniecznością zaprojektowania struktury organizacyjnej SZJ – dobrze dopasowanej do istniejącego już w organizacji systemu zarządzania. Szczególnie ważne jest przeanalizowanie miejsca, struktury oraz zadań istniejącego działu jakości, a także Przedstawiciela Kierownictwa ds. SZJ. Ich strategicznym zadaniem powinno być tworzenie warunków, w których za jakość świadomie odpowiada każdy pracownik organizacji. Osiągnięcie tego celu wymaga, aby dział jakości nie angażował się bezpośrednio w działania operacyjne, należy je pozostawić poszczególnym i jednostkom organizacyjnym. Do jego zadań należą np.:
- zarządzanie całością SZJ;
- obserwacja uwarunkowań zewnętrznych i inicjowanie zmian w istniejącym już SZJ;
- opracowanie programu doskonalenia jakości;
- uświadamianie pracownikom wszystkich jednostek organizacji potrzeby ciągłej samokontroli i doskonalenia swej pracy;
- promowanie partnerstwa w relacjach “dostawca – klient”;
- planowanie i zarządzanie audytami;
- planowanie i organizowanie szkoleń.
Z charakteru tych zadań wynika zalecenie umieszczania pełnomocnika i działu jakości w strukturze organizacji bezpośrednio pod kontrolą najwyższego kierownictwa.
Przy zbieraniu danych do oceny stanu istniejącego w organizacji systemu jakości należy liczyć się z trudnościami, związanymi z zachowawczymi postawami pracowników. Pracownikom oceniającym własne miejsce pracy zazwyczaj trudno jest przestawić się na sposób myślenia, odpowiadający nowemu podejściu do problematyki jakości w organizacji. Trudno jest im dostrzec niedociągnięcia, czy nawet błędy w podejmowanych przez siebie decyzjach. Należy zatem określić, czy prowadzący ocenę są w stanie (z uwagi na posiadaną wiedzę i kwalifikacje z zakresu nowych form zarządzania jakością) dokonać takiej weryfikacji w sposób prowadzący do wyciągania konstruktywnych wniosków. Jeśli nie, należy podjąć decyzję o skorzystaniu z pomocy specjalistów z zewnątrz. Pozwoli to na uzyskanie obiektywnego poglądu dotyczącego stanu działań na rzecz powstającego w organizacji SZJ.

Harmonogram prac projektowych i wdrożeniowych
Wszystkie czynności związane z opracowaniem i wprowadzaniem SZJ wymagają poniesienia określonych nakładów czasu i pracy. Wymiar czasu jest uzależniony przede wszystkim od wielkości organizacji, poziomu dotychczasowego sposobu zarządzania oraz w dużym stopniu od zaangażowania kierownictwa.

Szkolenia
Celem szkoleń jest uświadomienie konieczności ukształtowania nowego podejścia do szeroko rozumianej problematyki jakości. Pierwsze szkolenia, o charakterze ogólnym mają za zadanie zapoznać przede wszystkim kadrę kierowniczą z zasadami systemu, procesem towarzyszącym opracowaniu i wdrażaniu dokumentacji SZJ. Celem szkoleń specjalistycznych jest zapoznanie jak najszerszej grupy pracowników z różnorodnymi aspektami problematyki jakości.

Rys. 8 Zakres szkoleń dla różnych grup pracowniczych organizacji [4]
Czynnikiem decydującym o efektach szkolenia jest – oprócz tematyki i sposobu prowadzenia – przekonanie samych uczestników o potrzebie i celowości brania w nich udziału. Brak motywacji załogi do poniesienia stopnia znajomości zagadnień jakościowych z góry skazuje szkolenie na podejście pracowników jak do kolejnego zadania do zaliczenia.

Opracowanie procedur i instrukcji oraz ich wdrażanie
Dokumentacja ma decydujące znaczenie dla funkcjonowania SZJ. Zalecana struktura dokumentacji ma strukturę hierarchiczną zawierającą trzy poziomy. Taka struktura nadaje dokumentacji zdolność oddzielania zagadnień ogólnych od szczegółowych. Ustalenie liczby procedur jest zadaniem o dużym znaczeniu dla przyszłego kształtu SZJ. Do osiągnięcia odpowiedniego stopnia funkcjonalności zakres i strukturę dokumentacji należy dopasować do struktury organizacyjnej i funkcjonalnej organizacji, złożoności procesów i ich wzajemnego powiązania, kompetencji personelu. Dokumentację można tworzyć w odniesieniu do:
- wydzielonych obszarów organizacji, związanych z etapami istnienia wyrobu;
- procesów podstawowych, pomocniczych i zarządzania;
- wymagań normy.
Należy jednak unikać sztucznego podziału organizacji na obszary, do których następnie są przydzielane poszczególne procedury, a później instrukcje. Tworzenie procedur w odniesieniu do określonych wymagań modeli SZJ wydaje się dogodniejsze i bardziej racjonalne. Jest bardziej zbliżone do realizowanych w organizacji funkcji. Pozwala łatwo analizować zgodność tworzonego systemu z wymaganiami normy. Ułatwia również kontakt z dostawcami, jeżeli również ich SZJ ma bezpośrednie powiązanie z punktami normy ISO.
Wszystkie opracowane i zatwierdzone procedury powinny być sukcesywnie wprowadzane w życie. Ważne jest przy tym, aby były akceptowane przez pracowników jednostek organizacyjnych (wydziały, działy, sekcje), których dotyczą. Ewentualne problemy związane z brakiem akceptacji, powinny być przewidywane i rozwiązywane jeszcze na etapie tworzenia procedur, poprzez włączenie zainteresowanych pracowników do zespołu opracowującego daną procedurę.

Opracowanie księgi jakości
Księga jakości jako podstawowy dokument systemu opisujący wszystkie sektory działalności organizacji powinna być “wizytówką”, a zarazem podręcznikiem wyjaśniającym w zwięzłej formie zasady postępowania we wszystkich działach funkcjonowania organizacji.

Wewnętrzne audyty obszarów i całego SZJ oraz przeglądy kierownictwa
W celu upewnienia się, czy dokumentacja jest wdrażana i przestrzegana w poszczególnych obszarach i na poszczególnych stanowiskach, konieczne jest systematyczne przeprowadzenie audytów wewnętrznych oraz przeglądów SZJ.

Wniosek o certyfikację SZJ
Wprowadzenie procedur i instrukcji oraz wydanie księgi jakości upoważnia przedsiębiorstwo do zwrócenia się do jednostki certyfikującej o wydanie certyfikatu. Ważną decyzją jest wybór organizacji certyfikującej. Przy wyborze należy uwzględnić szereg czynników, z których na podkreślenie zasługują:
- gdzie (na jakim rynku) certyfikat będzie wykorzystywany (kraj, Unia Europejska, pozostałe kraje europejskie, USA, Japonia itd.)?
- kto jest lub będzie klientem organizacji (przemysł motoryzacyjny, obrabiarkowy, okrętowy, lotniczy, elektroniczny itd.)?
- jaki certyfikat preferują odbiorcy?
- jaką pozycję posiada jednostka certyfikująca w ocenie odbiorców wyrobów organizacji?
- jak jest oceniana organizacja certyfikująca (znaczenie dla danej organizacji, branży, w Polsce, lokalnie, w danym kraju, w stowarzyszeniach)?
- jakie są spodziewane koszty certyfikacji?
- jaka jest lokalizacja jednostki certyfikującej (jednostka polska, oddział zagranicznej jednostki w Polsce, europejska, pozaeuropejska)?

Trudności przy projektowaniu i wprowadzaniu SZJ
Wpływ SZJ na funkcjonowanie organizacji jest niewątpliwy. Poza oczywistymi zależnościami, jak wzrost prestiżu organizacji na rynku i zwiększenie własnej konkurencyjności, często wymienia się:
- uzyskanie bardziej czytelnej struktury organizacyjnej, w tym zakresu kompetencji i odpowiedzialności;
- poprawę elastyczności działania;
- wzrost efektywności (ocenia się, że ekonomiczne rezultaty wprowadzania SZJ wyrażają się w 5 – 20 % wzroście sprzedaży lub zysku).
Podkreśla się jednocześnie, że nie ma uniwersalnej struktury SZJ pasującej do każdej organizacji. Nie można też powiedzieć, że dla danej organizacji istnieje tylko jedna struktura, która pozwala najlepiej spełniać wymagania jakościowe. System musi być elastyczny (w jak największym stopniu), w celu “poradzenia sobie” w efektywny sposób ze zmieniającymi się uwarunkowaniami wewnętrznymi i zewnętrznymi.
Sposób opracowania i wprowadzania systemu jest indywidualną sprawą każdej organizacji. Wprowadzony w organizacji SZJ musi odpowiadać jego wielkości, a także sprostać wymaganiom odnośnie do wyrobów i usług, które organizacja oferuje. Ważny jest również zakres, w jakim organizacja jest włączona w projektowanie swoich wyrobów lub usług (początek łańcucha jakości).
Nawet najlepiej zaprojektowany i wprowadzany SZJ jest bezwartościowy, jeśli personel nie stosuje się do zawartych w nich procedur, instrukcji, zaleceń, zasad itp. Ponadto, organizacja ma małą szansę pełnego wykorzystania zalet SZJ, jeśli jedyną przesłanką podjęcia działań w kierunku jego wprowadzania jest prestiż, płynący z samego faktu posiadania certyfikowanego SZJ. Innymi słowy, jeśli organizacja sądzi, że samo posiadanie certyfikatu potwierdzającego istnienie SZJ zgodnego z normą ISO gwarantuje jej sukces na rynku, zapewniając znaczne zwiększenie sprzedaży swoich wyrobów. Podejście takie oznacza, że organizacja nie traktuje poważnie stworzonego SZJ. Składa jedynie “gołosłowne” deklaracje o nowym podejściu do zarządzania jakością.
Główne, potencjalne przyczyny niepowodzeń, na jakie organizacja może natrafić przy projektowaniu i wprowadzaniu SZJ, to:
- brak jasno sprecyzowanych celów;
- brak poparcia kierownictwa;
- brak systemowego podejścia;
- zbyt optymistyczna ocena czasu i kosztów;
- niedocenianie barier psychologicznych pojawiających się przy wprowadzaniu zmian;
- niedocenianie roli kierownika przedsięwzięcia;
- nieprecyzyjne delegowanie zakresu obowiązków i odpowiedzialności oraz uprawnień i możliwości ich egzekwowania; brak motywowania zespołu;
- brak analizy różnych scenariuszy zdarzeń na etapie planowania;
- nieefektywny system informacyjny, w tym brak bieżącej kontroli samorealizacji;
- brak identyfikacji przyczyn odstępstw od planu (usuwanie jedynie skutków, a nie przyczyn).
Kierownictwo organizacji, jak wskazuje praktyka, nie zawsze zdają sobie sprawę ze znaczenia wymienionych czynników. Powoduje to często, że harmonogram realizacji całego przedsięwzięcia jest tworzony zbyt optymistycznie.
Z uwagi na dużą liczbę prowadzonych zadań i angażowanych zasobów, wzajemne uwarunkowania, a także ograniczenia terminów i kosztów realizacji, problemy planowania, harmonogramowania i kontroli złożonych przedsięwzięć są trudne do rozwiązania tradycyjnymi metodami. Dlatego, wprowadzanie SZJ w organizacji powinno być – w miarę możliwości i potrzeb – wspomagane komputerowymi systemami zarządzania przedsięwzięciami (ang. Projekt Managment). Dają one duże możliwości w zakresie opracowania elastycznych, wielowariantowych programów realizacji, uwzględniających różne wersje organizacji przedsięwzięcia i wielkości zasobów rzeczowych, kadrowych, czasowych i finansowych pozostających do dyspozycji. Pozwalają ponadto nie tylko na opracowanie optymalnego programu przedsięwzięcia, lecz także na monitorowanie procesu jego realizacji, w tym na bieżące, adaptacyjne reagowanie na wszelkie zakłócenia.

Rys. 9 Algorytm wdrożenia systemu zapewnienia jakości [5]
Zaprezentowany algorytm [5] winien być podstawą opracowania harmonogramu działań zmierzających do wdrożenia systemu i uzyskanie wstępnej wersji harmonogramu, a następnie po przeprowadzeniu inwentaryzacji i analizy funkcjonujących w przedsiębiorstwie procesów, metod, procedur, instrukcji i formularzy – uściślenie i zaktualizowanie jego treści. Trzeba bowiem pamiętać, że szczegółowy zakres i czas trwania koniecznych do wykonywania prac, jest ściśle powiązany z aktualnym stanem organizacji i funkcjonującym w przedsiębiorstwie systemem zarządzania. Wprowadzenie systemu zapewnienia jakości nie powinno trwać w małym przedsiębiorstwie dłużej niż 8 do 12 miesięcy, a w przedsiębiorstwie średniej wielkości nie powinien przekraczać 18 miesięcy.

Rys. 10 Model postępowania przy wdrażaniu systemu zarządzania jakością [6]
Trzeba pamiętać, że zbyt odległe terminy (nadmiernie rozciągnięcie procesu wdrażania w czasie ) powodują spadek aktywności zaangażowanych we wdrażanie pracowników, są powodem narastania nieporozumień i wbrew powszechnej opinii nie sprzyjają wcale efektywniejszemu rozwiązywaniu problemów. Natomiast istotne jest aby w opracowanym ostatecznie harmonogramie, zakres koniecznych do wykonywania prac podzielić dość szczegółowo na etapy z zaznaczeniem dla każdego z nich, mobilizującego ale i realnego, terminu wykonania. A następnie konsekwentnie i formalnie rozliczać realizację kolejnych etapów. Po upływie każdego wyznaczonego w harmonogramie terminu powinno, niezwłocznie, odbywać się spotkanie najwyższego kierownictwa i osób biorących udział we wdrażaniu systemu. Celem kończących każdy etap spotkań powinna być ocena dotychczasowych postępów oraz dokonanie niezbędnych uzgodnień i ustaleń. Przebieg spotkania musi być protokołowany, na tyle szczegółowo, aby wykluczyć wszelkie wątpliwości, co do powziętych na nim postanowień. W harmonogramie założono, że w przedsiębiorstwie została już określona i zatwierdzona wstępnie polityka jakości oraz powołano pełnomocnika ds. systemu jakości i przeprowadzono szkolenie wprowadzające kadry kierowniczej. Ponadto zdefiniowano oczekiwania wobec doradców zewnętrznych, dokonano wyboru firmy doradczej i jednostki certyfikującej.

Harmonogram opracowania i wdrożenia systemu zapewnienia jakościowej [5]
Etap Działania Odpowiedzialny Współpracujący Termin Potwiedzenie wykonania
Inwentaryzacja i analiza istniejących procesów, procedur, instrukcji, formularzy stosowanych etykiet Przeprowadzenie wstępnej analiz i oceny stanu organizacji i systemu zarządzania
Sformułowanie wniosków ze wstępnej oceny, wydzielenie procesów do objęcia systemem, określenie zasadniczych rozbieżności z wymaganiami normy
Szczegółowa inwentaryzacja stosowanych w procesach wydzielonych do objęcia systemem, procedur, instrukcji, formularzy, etykiet, programów komputerowych
Sformułowanie wniosków z przeprowadzonej inwentaryzacji, a tym określenie rozbieżności z wymogami normy, kierunki poprawy efektywności procesów oraz wytyczne, co do zakresu dalszych prac
Zapoznanie z wynikami pracowników, konsultacje i uzgodnienia
Opracowanie podstawowych zasad sporządzani, wdrożenia i zarządzania dokumentacją systemową Opracowanie zasad oznaczania procedur, instrukcji i formularzy
Określenie struktury dokumentów systemowych
Ustalenie zasad uzgodnienia powiązań pomiędzy dokumentami systemowymi
Zapoznanie z ustalonymi zasadami wszystkich współpracujących w opracowaniu i wdrażaniu systemu
Zaprojektowanie Księgi Jakości, procedur, instrukcji, formularzy i etykiet Sporządzenie opisów procesów zgodnie z wymaganiami normy i z uwzględnieniem efektywności ich przebiegu
Przyporządkowanie procesom funkcjonujących i możliwych do wykorzystania dokumentów
Zaprojektowanie dokumentacji systemowej
Szkolenie pracowników, konsultacje i ostateczne uzgodnienia
Wprowadzanie systemu i bieżąca analiza funkcjonowania poszczególnych elementów Sporządzenie planu wprowadzania systemu, z uwzględnieniem jak najmniejszych zakłóceń w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa
Zapoznanie pracowników z planem wprowadzania systemu uzgodnienia, ewentualna modyfikacja
Zatwierdzenie planu wprowadzenia systemu
Wprowadzanie systemu zapewnienia jakości
Bieżąca analiza funkcjonowania systemu. Przeprowadzenie wstępnych auditów wewnętrznych
Przeprowadzenie w przypadku konieczności działań korygujących i ponowne oceny korygowanych elementów
Zatwierdzenie dokumentacji systemowej
Wycofanie nieaktualnej dokumentacji (dotychczas obowiązującej)
Przeprowadzenie auditów wewnętrznych Wyznaczenie i przeszkolenie auditorów wewnętrznych
Sporządzenie i zatwierdzenie planu auditów
Przeprowadzenie auditów wewnętrznych
Przeprowadzenie ewentualnych działań korygujących
Zgłoszenie do certyfikacji

Zagrożenia i problemy występujące w procesie opracowania i wdrożenia systemu zarządzania [5]
Zagrożenia i problemy występujące w trakcie procesu wdrażania systemu, mają zazwyczaj swoje źródło w uwarunkowaniach istniejących w przedsiębiorstwie. Reasumując i uzupełniając, do podstawowych uwarunkowań, mogących utrudnić wdrożenie, należy zaliczyć:
1) motywacje, które spowodowały podjęcie decyzji o wdrożeniu – w przedsiębiorstwie, w którym podjęto decyzję dlatego, że “nie ma innego wyjścia lub taka jest moda” jest duże prawdopodobieństwo, iż system będzie opornie wdrażany lub nie zostanie wdrożony wcale;
2) brak funkcjonowania podstawowych zasad kultury organizacyjnej i systemu zarządzania – jest duże prawdopodobieństwo, że system będzie traktowany jako coś narzucanego i niepotrzebnego;
3) bardzo niska świadomość i kwalifikacje pracowników – mogą również wystąpić wyżej sygnalizowane problemy.
Również nieprawidłowo zorganizowany proces wdrażania może być przyczyną problemów i przedłużającego się jego trwania. Dlatego też istotne jest ustalenie podstawowych zasad i konsekwentne ich przestrzeganie. Jest to niezmiernie ważne w sytuacji gdy wdrożenie odbywa się “własnymi siłami pracowników” i bez współpracy doradców zewnętrznych. Do takich zasad można zaliczyć:
- Ustanowienie pełnomocnikiem ds. systemu jakości osobę cieszącą się autorytetem wśród pracowników, wyposażenie jej w niezbędne kompetencje i udzielenie znacznej pomocy, w takim zorganizowaniu pozostałych obowiązków, aby mogła poświęcić konieczną ilość czasu na zajęcie się systemem.
- Pełne zaangażowanie najwyższego kierownictwa, wyrażane poprzez rozmowy z pracownikami, aktywne uczestnictwo w spotkaniach poświęconych systemowi, ale w żadnym wypadku nie wyręczanie pracowników w wykonywaniu przydzielonych im w ramach wdrażania systemu zadań.
- Rzetelne opracowanie harmonogramu prac z wyznaczeniem osób odpowiedzialnych i określeniem terminów, konsekwentne rozliczanie postępu prac.
- Cykliczne prowadzenie szkoleń – warsztatów, pogłębiających wiedzę pracowników w zakresie norm oraz umożliwiających wymianę doświadczeń, wyjaśnienie wątpliwości i dających szansę na autentyczne włączenie pracowników w proces wdrażania.

LITERATURA

[1] Łucja Karpiel, Mieczysław Skrzypek: “Towaroznawstwo ogólne”; Wydawnictwo Akademii
Ekonomicznej w Krakowie; Kraków 2000

[2] Krystyna Lisiecka: “Kreowanie jakości”; Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach;
Katowice 2002

[3] Andrzej Chodyński: “Projakościowe zarządzanie rozwojem produkcji w przedsiębiorstwie”;
Wydawnictwo “INNOWACJE”; Bielsko – Biała 2000

[4] Adam Hamrol, Władysław Mantura: “Zarządzanie jakością”;Wydawnictwo PWN; Warszawa 2002

[5] A. Srzednicki, W. Sokołowicz: “ISO – system zapewnienia jakości”; Wydawnictwo C. H. Beck;
Warszawa 2000

[6] Hans H. Steinbeck: “Total quality management – kompleksowe zarządzanie jakością”; Agencja
Wydawnicza “PLACET“; Warszawa 1998

Załączniki:
Podoba się? Tak Nie
Polecane teksty:

Czas czytania: 33 minuty

Typ pracy