Wybrane techniki zarządzania

Wybrane Techniki Zarządzania

Spis Treści



1. Wprowadzanie
2. Historia jakości
3. Wybrane techniki zarządzania przez jakości
3.1. Just In Time (JIT)
3.2. Benchmarking
3.3. Metoda Taguchi
4. Zakończenie
5. Bibliografia


1. Wprowadzenie


Zarządzanie jakością jest jednym z ważniejszych zagadnień, którym zajmują się obecnie teoretycy i praktycy zarządzania. Gdy mówimy zarządzanie, to mamy na myśli planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrola. Zarządzanie jakością jest zatem planowaniem, organizowaniem, motywowaniem i kontrolą wszystkich działań dotyczących jakości.
Jakość produktów i usług, jako ważny element międzynarodowej konkurencji coraz częściej decyduje o sukcesie firmy. W reklamie jakość własnego produktu przedstawiana jest obok jego funkcjonalności i ceny jako zasadnicze kryterium. Klienci dziś są gotowi zapłacić wyższą kwotę za wyrób jeżeli jego jakość jest wyższa. Wraz z jakością w parze idzie lepsza obsługa klientów, większy zakres usług gwarancyjnych oraz lepszy serwis naprawczy. To są cechy jakie powinno mieć przedsiębiorstwo XXI wieku chcące być najlepszą jednostką na rynku.
Zarządzanie przez jakość, stanowi pewien rodzaj kultury organizacji – wysuwając na pierwszy plan kwestię jakości i dążenie do osiągania perspektywicznego sukcesu przez maxymalne satysfakcjonowanie klienta, stanowi filozofię firmy a nie technikę działania . Celem niniejszej pracy jest prezentacja wybranych technik i metod zarządzania przez jakość będącego jednym z kluczowych elementów przewagi konkurencyjnej na dzisiejszym rynku. Do głównych technik stosowanych w zarządzaniu jakością są : Just In Time (JIT), benchmarking, statystyczna kontrola procesu, Failure Mode and Effects Analysis (FMEA), metodę Taguchi, Quality Function Deployment (QFD), systemy zapewnienia jakości.



2. Historia jakości


Termin „Jakość” nabrał w ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat nowego znaczenia i stał się kluczem do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej czyli sukcesu. W swoim czasie słowo zgodności definiowało się jako „zgodność z warunkami technicznymi” dopóki nie zauważono, że warunki techniczne nie zawsze dokładnie i wyraźnie oddają potrzeby poszczególnego klienta oraz, że nawet mimo zgodności pewnych wyrobów lub usług z warunkami technicznymi, nie udaję się im osiągnąć zadowolenia klientów. W związku z tym roboczą nazwę jakości, w świetle tych możliwych nieporozumień, zamieniono na „sprostanie oczekiwaniom klienta”.




3 . Wybrane techniki zarządzania przez jakośc.


Zarządzanie przez jakość stanowi pewien rodzaj kultury organizacji uświadamiając jej członkom proces ciągłego doskonalenia i dążenia do ideału co jak wiemy jest procesem dążącym do nieskończoności. Proces ten wymaga nie tylko bezwzględnego zaangażowania się pracowników ale również wykorzystywania odpowiednich narzędzi i technik pozwalających na wprowadzenie tej polityki w życie. Istniej liczne grono tychże technik do którego należą m.in.:
― Just In Time,
― Benchmarking,
― Statystyczna kontrola procesu,
― Failure Mode and Effects Analysis,
― Metoda Taguchi,
― Quality Function Deployment,
― Systemy zapewnienia jakości.
Każda z tych technik ma na celu poprawę funkcjonowania firmy na rynku poprzez zarządzanie jakością czyli totalnym uszczegółowieniem wszelkich działań oraz ich kontrolą.
Na potrzeby tejże pracy zostały opracowane trzy techniki Just In Time, Benchmarking oraz Metoda Taguchi, jednak z punktu widzenia działalności operacyjnej przedsiębiorstwa uznane przeze mnie za najważniejsze.




3.1 Just In Time (JIT).


Celem stosowania metody Just In Time jest jak sama nazwa wskazuje, która wywodzi się z języka angielskiego i oznacza w wolnym tłumaczeniu „ściśle na czas” pozwala na terminową realizację dostaw w taki sposób aby nie zdestabilizować procesów wytwórczych toczących się w przedsiębiorstwie. Zakres stosowania tej metody oraz dobór narzędzi wynika ze specyfiki struktury organizacyjnej, systemu i zakresu produkcji, rodzaju świadczonych usług itd.
Do głównych zadań tej metody należy poprawa efektywności produkcji oraz oddziaływanie na kształtowanie się kosztów. Istotą Just In Time jest realizacja dostaw dokładnie w momencie kiedy istnieje na nie zapotrzebowanie co przyczynia się do niewątpliwej redukcji kosztów działalności związanych z magazynowaniem towarów. Skuteczność wdrażania tejże metody zależy w głównej mierze od znalezienia równowagi pomiędzy elastycznością dostawców a stałością użytkowników, przy właściwym zaangażowaniu kierownictwa, pracowników oraz wykorzystaniu zalet pracy zespołowej.
Wyróżnia się następujące zasady JIT :
— każdy proces jest dostawcą innego procesu; każdy proces jest klien¬tem innego procesu;
— kierownictwo nie powinno wywierać nacisku na produkcję; pro¬wadzone działania powinny być nastawione na wspieranie rozwo¬ju oraz stymulowanie procesu wytwórczego;
— indywidualne potrzeby klientów powinny być zaspokajane w dro¬dze produkcji masowej;
— proces produkcji musi być wolny od defektów;
— wymiana produktów, usług i informacji wewnątrz przedsiębiorstwa
oraz z kooperantami zewnętrznymi powinna być realizowana w
możliwie najkrótszym czasie;
— informacje dotyczące decyzji kierownictwa, rozmiarów i wyników
produkcji, stanu magazynowego itd. powinny być wyraźnie i jasno
przedstawiane;
— do przedsiębiorstwa należy dostarczać tylko to, co jest potrzebne,
wtedy, kiedy jest potrzebne i dokładnie tam gdzie jest potrzebne;
— transport powinien być przystosowany do dostaw i rozładunku
bezpośrednio na linię produkcyjną;
— dla zapewnienia uniwersalności działania komórek roboczych tworzący je pracownicy powinni być przeszkoleni w wielu dziedzinach;
— przedsiębiorstwa powinno dążyć do ciągłej redukcji kosztów pro¬dukcji;
— dostawcy muszą być włączeni do projektowania produktu i procesu;
— wskazane jest podejmowanie długoterminowych wspólnych inwe¬stycji z dostawcami.
— zalecane jest ciągłe rozszerzanie ściśle określonych oczekiwań ja¬kościowych na dostawców;
— zalecane jest ciągłe przenoszenie nowych technologii do dostawców;
— ekspedycja zamawianych przez odbiorców towarów powinna do¬konywać się z ominięciem wcześniejszego magazynowania;
— każdy robotnik może zatrzymać linię produkcyjną powodując, że
powstały problem zostanie usunięty bezzwłocznie i na miejscu;
— przeprowadzane przez kierownictwo inspekcje nowych stanowisk
pracy powinny być wykonywane ze szczególną dokładnością; kon¬trole powinny mieć na celu wspieranie działań ulepszających miej¬sce i zakres wykonywanych prac;
— działania eliminujące przesunięcia pracowników, błędy, przemę¬czenie oraz stres powinny być podejmowane w sposób kreatywny;
— zakupów należy dokonywać uwzględniając jakość, nie cenę, ogra¬niczać liczbę dostawców do minimum, zawierać z dostawcami dłu¬goterminowe kontrakty;
— powszechnie powinny być stosowane karty kanban.

Wprowadzanie programu JIT wymaga budowania długoterminowych związków producent-dostawca zmierzających do ograniczania liczby tych ostat¬nich. Korzystanie z jednego pełnego źródła dostaw określonego komponentu gwarantuje możliwość realizacji małych zamówień w krótkich odstępach cza¬su. Warunkiem istnienia spójnego systemu dostaw opartego na ograniczo¬nej i ściśle wyselekcjonowanej liczbie kooperantów jest sprawnie funkcjonu¬jąca komunikacja oraz ustalone kryteria jakościowe. Program JIT wymaga pełnego zaangażowania wszystkich zatrudnionych w ciągłe usprawnianie. Należy jednak pamiętać, że główną zasadą JIT jest dokonywanie zmian do¬piero z chwilą uzyskania całkowitej pewności co do gotowości organizacji. Powszechnie uznaje się, iż omawianą metodę należy wprowadzać sukcesyw¬nie, nie oczekując szybkich rezultatów. Zakłada się przy tym, że pełne wpro¬wadzenie metody JIT wymaga od 5 do 7 lat. Okres funkcjonowania JIT, podob¬nie jak i zarządzania przez jakość, uważa się za nieograniczony, ponieważ jedynie niekończące się usprawniania oraz redukcja strat gwarantują uzy¬skanie długookresowej przewagi konkurencyjnej.


3.2 Benchmarking


W dzisiejszym rynku przedsiębiorstwo nie może funkcjonować w izolacji z otoczeniem w końcu to od tego jak je rozpozna zależy jego sukces. Musi zwracać uwagę nie tylko na swoich klientów ale także na swoich konkurentów podpatrywać ich i gdy powstanie potrzeba naśladować. Stare dobre przysłowie głosi iż „lepiej dobrze skopiować niż kiepsko wymyślić”.
Jedną z metod służących do analizy otoczenia jest benchmarking czyli zaadoptowana przez TQM metoda mająca na celu wspieranie procesu ciągłych usprawnień uwzględniających sytuację w otoczeniu.
Benchmarking po raz pierwszy zastosowany został przez amerykańską korporację Rank Xerox pod koniec lat siedemdziesiątych w rezultacie wyniszczającej walki konkurencyjnej z japońskimi rywalami, której celem było zdominowanie rynku urządzeń do wykonywania fotoko¬pii. Rank Xerox wykorzystał system benchmarkingu do identyfikacji przed¬siębiorstw realizujących określone procesy w swojej dziedzinie przemysłu. W ten sposób rozkład i przygotowanie produkcji zostały przejęte z Cummins Engins, system fakturowania z American Express, sterowanie dystrybucją z L L Bezan. Należy dodać, że benchmarking nie jest związany jedynie z tradycyjnie pojmowaną działalnością produkcyjną lub usługową. System ten ma zastosowanie również w przypadku uzyskiwania wewnętrznych stan¬dardów usług. Przykładowo - znane organizacje gospodarcze jak IBM, Mo¬torola, AT&T oraz wspominany już Rank Xerox budowały własne programy szkoleniowe korzystając z osiągnięć przedsiębiorstw uzyskujących najlepsze rezultaty w zakresie działań edukacyjnych.
Stosowanie benchmarkingu ma na celu uzyskanie odpowiedzi na dwa pytania :
— jak można ocenić podejmowane przez przedsiębiorstwo działa¬
nia w porównaniu z przedsięwzięciami konkurencji?
— czy istnieją przedsiębiorstwa lub gałęzie przemysłu, które wyko¬
nują określone działania i na ile - korzystając z ich doświadczeń -
można zaadoptować stosowany przez nie sposób działania?
Odpowiedzi na powyższe pytania możemy uzyskać na podstawie :
— rzetelnej oceny porównawczej produktów i usług własnych oraz
produktów konkurencji (opiera się ona zazwyczaj na wskazaniach
klientów),
— technicznej oceny produktów lub usług konkurencji przez okre¬ślone służby przedsiębiorstwa.
Podejmowane w ramach benchmarkingu działania mające na celu pomiar wykonania powinny być wsparte przez pełne zaangażowanie kierownictwa przedsiębiorstwa w zakresie warunków badań oraz czasu pracy i sposobu wykorzystania zdobytych doświadczeń .
Benchmarking wykorzystywany jako narzędzie strategiczne jest najskuteczniejszy wtedy, gdy stosuje się go do tych procesów, których usprawnienie powinno wywrzeć największy wpływ na całokształt konkurencyjnej pozycji firmy. Decyzji dotyczącej określenia proce¬sów, których ma dotyczyć studium porównawcze, na tym poziomie powinno towarzyszyć zbadanie firmy pod kątem trzech kryteriów. Nawet jeśli przedmiotem optymalizacji mają być zasoby i przychody, to proces lub procesy wybrane do studium porównawczego powin¬ny ściśle wpływać na jedno lub wszystkie podane niżej kryteria.
1. Podstawowe kompetencje: rozumie się przez nie tutaj strategiczne zdolności firmy,
które prowadzą do przewagi na rynku (takie, jak szybka ścieżka uruchamiania produkcji
nowych wyrobów, zapewniająca krótki czas między podjęciem projektowania a rozwinię¬ciem pełnej zdolności produkcyjnej).
2. Kluczowe procesy firmy: są to te procesy, które wpływają na postrzeganie firmy l
z zewnątrz przez odbiorcę. Przykładem może być jakość dopracowania wyrobu, efektyw¬ność dystrybucji i obsługa użytkownika.
3. Krytyczne czynniki sukcesu: ilościowe miary efektywności, gospodarności lub skuteczności prowadzonej działalności gospodarczej. Jako przykłady można wymienić okres
pomiędzy uszkodzeniami (MTBF), współczynnik obrotu zapasami, długość cyklu produk¬cji itp.
Po zbadaniu tych kryteriów należy zwrócić uwagę na szczebel lub kategorię dobieranych procesów. Jeśli wizualizujemy procesy, pomocne jest wyobrażenie sobie ich na podobieństwo cebuli. Podobnie bowiem jak cebula, proces składa się z wielu warstw, z których każda staje się widoczna i dostępna do analizy dopiero wtedy, gdy „obrano\" poprzednią. Procesy wewnątrz większości organizacji można podzielić na trzy ogólne kategorie.
Pierwsza, nazywana często strategiczną lub pierwszego szczebla, obejmuje centralne procesy firmy. Odzwierciedla ona zwykle wartości, misję i cele firmy jako całości i wpływami jej kierunki. W tej kategorii znajdą się na przykład: bezpieczeństwo i zdrowotność, ochrona środowiska, planowanie korporacyjne, mechanizmy finansowe, innowacje. Druga kategoria obejmuje podstawowe procesy operacyjne wewnątrz firmy. Są one najczęściej pochodną takich czynników, jak rodzaj i branża firmy, jej wielkość i położenie. Mogą również odzwierciedlać kulturę i styl organizacji i mają zasadnicze znaczenie ( przetrwania. Do nich należą na przykład zarządzanie zasobami ludzkimi lub logistyka. Każdy z tych procesów może być samodzielnie „obierany\", odsłaniając składające się nań sukcesy (w logistyce: zarządzanie dostawami, zarządzanie zapasami, dystrybucja, itp.) z kolei będą miały własne subprocesy, takie jak system dostaw ściśle-na-czas (just-in-time lub Kanban).
Na koniec, każda organizacja ma masę procesów pomocniczych, tworzących trzecią kategorię. Należy do nich na przykład utrzymanie terenu, sprzątanie, organizacja posiłków, pralnie oraz procesy dokumentowania, adaptacji zawodowej pracowników itp.
Wprowadzenie organizacji do studiów porównawczych często stawia przed kierow¬nictwem ważny problem. Im większy jest bowiem nacisk konkurencji, tym silniejsza staje się pokusa objęcia badaniami porównawczymi procesów strategicznych lub centralnych. Wielu praktyków może jednak potwierdzić, że ze względu na ponoszone koszty — nie jest to najlepszy obszar do stosowania eksperymentalnych zabiegów chirurgicznych. Jak w każdej nowej metodzie czy umiejętności, również tu zachodzi konieczność doskonalenia najpierw podstawowych zasad, by ułatwić interpretację, umożliwiającą jej szybkie stosowanie w zróżnicowanych sytuacjach. Najłatwiej to osiągnąć rozpoczynając od stosunkowo ni¬skiego szczebla, gdzie priorytet można nadać raczej szkoleniu i nabraniu doświadczeń niż dostarczeniu ważnych pod względem kosztów usprawnień. Dlatego też wiele najbardziej efektywnych programów studiów porównawczych rozpoczyna się od działań podstawo¬wych ( np. obróbki zamówień) i stopniowo przesuwa się do bardziej strategicznych obsza¬rów.
Po wyborze procesu, który będzie stanowił przedmiot studium porównawczego, nale¬ży zwrócić uwagę na usytuowanie standardu odniesienia, określanego jako benchmark — względem którego badany proces zostanie zmierzony i oceniony. Skoro celem jest udosko¬nalenie badanego procesu, to benchmark powinien być oczywiście „lepszy\". Mimo że sama koncepcja jest prosta, to w praktyce dla kierownictwa zadanie to może okazać się już trud¬niejsze. W istocie oznacza ono bowiem zdefiniowanie, co w kontekście organizacji znaczy „lepszy\" Na przykład „lepszy\" (lub benchmark) proces rekrutacji może oznaczać taki proces, przy którym koszty wyrażone w postaci narzutów są najniższe lub który za¬pewnia najwyższy poziom przyjętych absolwentów renomowanych uczelni. Mimo że istnieje silna potrzeba szybkiego oceniania i przejścia do procesu porównań, to każda „poszukująca\" organizacja musi najpierw określić własne kryteria i definicje w kontekście badanego procesu oraz — w szerszym kontekście — swego środowiska działania. Za kryterium uznania należy ostatecznie przyjąć to, by wybrany proces-wzorzec był najlepszy do pomiaru lub demonstracji. Nie musi być najlepszy na świecie, lecz oczywiście powinien być najlepszy z tych, które udało się znaleźć w ramach zakreślonych parametrów i współzawodnictwo z którym (lub jego adaptacja) przyniesie organizacji znaczące usprawnienie .
3.3 Metoda Taguchi


Za najbardziej istotne wyzwanie, stojące przed przedsiębiorstwami chcą¬cymi sprostać wymogom globalnej konkurencji uważa się potrzebę wykorzy¬stywania technologii produkcji efektywnych pod względem uzyskiwanej ja¬kości, umożliwiających eliminację odchyleń funkcji produktu oraz odchy¬leń w procesach wytwarzania i montażu od wartości pożądanych. Pomocna w podejmowanych przez przedsiębiorstwa działaniach traktowanych jako odpowiedź na to wyzwanie jest metoda opracowana przez dr. Gemichi Tagu¬chi, zwana w literaturze przedmiotu jako Metoda Taguchi. Szczególnie efek¬tywnie metoda ta może być wykorzystana na etapie projektowania parame¬trów cech produktów i procesów ukierunkowanych na uzyskiwanie maksy¬malnej „odporności\" na działanie różnego rodzaju zakłóceń (czynniki at¬mosferyczne, dostępność surowców itd.), zarówno w trakcie wytwarzania pro¬duktów, jak i ich użytkowania.
Taguchi przedstawił opracowaną przez siebie metodę jako24:
— sposób tworzenia i rozwoju nowych produktów,
— metodę rozwoju zdolności produkcyjnych,
— sposób optymalizacji projektowania,
— sposób optymalizacji niezawodności produktu oparty na wartości
wyznaczników jakości,
— sposób optymalizacji planowania produkcji na podstawie infor¬macji charakteryzujących możliwość wystąpienia zakłóceń oraz na¬
pływających z otoczenia, w którym określony wyrób będzie wyko¬rzystywany,
— sposób uodpornienia projektowania na zakłócenia napływające
ze środowisk zewnętrznych użytkowników produktu,
— metodę budowania bazy danych zawierającej informacje dotyczą¬ce uzyskanych zadowalających projektów, pozwalającej na tworze¬
nie nowych produktów przy wykorzystaniu wcześniej szych doświad¬czeń i rozwiązań,
— sposób na uzyskanie elastycznej produkcji o charakterze masowym,
zapewniającej realizację indywidualnych oczekiwań klientów oraz
optymalizację projektowania i produkcji.
Metoda Taguchi może być z powodzeniem stosowana zarówno do opty¬malizacji nowego produktu lub procesu, jak i do doskonalenia już istnieją¬cych. Użycie metody we wczesnych fazach rozwoju wyrobu zapewnia większą efektywność jej oddziaływania.
Metoda Taguchi sprowadza się zasadniczo do rozwiązywania trzech problemów z zakresu problematyki jakościowej, zawartych w następujących pytaniach25:
— jak szacować jakość?,
— jak podnosić jakość przy efektywnych kosztach?,
— jak kontrolować i utrzymywać koszty na efektywnym poziomie?
Dla szacowania jakości przyjmuje się dwa wyznaczniki26:
— funkcję strat jakości,
— stosunek sygnału do zakłócenia (signal-to-noise ratio).
Jako narzędzie podnoszenia jakości przy efektywnych kosztach stoso¬wane jest sterowanie jakością Off-Line, obejmujące27:
— sterowanie przez sprzężenie zwrotne,
— sterowanie przez sprzężenie wprzód,
— kontrolę.
Chcąc uzyskać odpowiedź na pytanie: jak kontrolować i utrzymywać koszty na efektywnym poziomie - Taguchi założył, że każdy produkt prze¬kazywany do użytkownika generuje określoną stratę. Rozmiar wielkości strat jest odwrotnie proporcjonalny do jakości wyrobu. Wzrost strat konsumen¬ta wskazuje na spadek jakości dostarczonego wyrobu. Powszechnie straty te rozumiane są jako zanieczyszczenie środowiska naturalnego, związane z tym choroby cywilizacyjne itp. Jednak Taguchi zaliczał do strat również niezadowolenie konsumenta, straty producenta spowodowane niekorzyst¬nym image\'em wywołujące w dłuższym okresie utratę rynków zbytu. Po¬mysł minimalizowania strat jest w praktyce często postrzegany jako abstrak¬cyjny i trudny do połączenia z bieżącymi celami przedsiębiorstwa. Jednak przyjmując rozumowanie Taguchi, że straty w dłuższym horyzoncie czasu są i tak stratami producenta, powinny być one oceniane i ograniczane. W praktyce przedsiębiorstwa koncentrują się na szacowaniu jedynie strat związanych z kosztami braków, nakładami na realizację zobowiązań z tytułu gwarancji i rękojmi, kosztami operacji eliminujących braki i niedoróbki itp. Straty te stanowią jednak tylko niewielką część całości. Największy udział w stratach globalnych jakości mają straty ujawniające się dłuższym okresie, związane z niezadowoleniem konsumentów, utratą rynku, wzrostem zapa¬sów, spadkiem wydajności itp. W celu ich oszacowania stosowana jest funk¬cja strat jakości. Sposób, w jaki jest określana funkcja strat, zależy od typu charakterystyki jakości.
Na charakterystyki funkcjonalne produktu oddziałują dwa rodzaje czynników:
— sterowalne, które mogą być w łatwy sposób skontrolowane i utrzy¬mywane;
— zakłócające, których kontrola jest trudna, a często wręcz niemoż¬liwa; działania te w każdym przypadku są bardzo kosztowne.
Wyodrębnić można trzy podstawowe typy zakłóceń28:
— zakłócenia zewnętrzne (outer noise), np. wynikające z oddziały¬wania warunków atmosferycznych i środowiska,
— zakłócenia wewnętrzne (inter noise), np. proces starzenia się
maszyn i tolerancje wskaźników procesu powodujące pogarszanie się jakości,
zakłócenia pomiędzy produktami (between products noise), które
są generalnie spowodowane niedoskonałościami w procesach wytwarzania i powodują odchylenia pomiędzy poszczególnymi egzemplarzami produktu.
Czynniki zakłócające są generalnie odpowiedzialne za powstawanie odchyleń charakterystyk funkcjonalnych od wartości pożądanych. Ponieważ, jak już powiedziano, kontrola tych czynników jest kosztowna, często wręcz niemożliwa, w metodzie Taguchi nie dąży się do ich identyfikacji, a następ¬nie kontroli, lecz wybiera się takie wartości dla czynników sterowalnych, aby produkt lub proces były najmniej czule na zmiany czynników zakłócających. Zamiast poszukiwać i eliminować przyczyny, dąży się do oddalania lub redu¬kowania oddziaływania tych przyczyn. Tego typu postępowanie pozwala na stworzenie produktu odpornego na zakłócenia.
Projektowanie parametrów jest kluczowym etapem w metodzie Tagu¬chi, w którym można najskuteczniej spełnić warunek podniesienia jakości bez relatywnego wzrostu kosztów. Etap ten jest częścią procesu projektowa¬nia objętego sterowaniem jakością Off-Line. Fazy sterowania jakością Off-Line zaprezentowano na rysunku 1.
Do czynności związanych z projektowaniem systemu zaliczamy: wybór materiałów i części, wybór próbnych wartości parametrów produktu oraz wybór wyposażenia produkcyjnego, a także próbnych wartości wskaźników procesu. Projektowanie parametrów obejmuje testowanie ustalonych uprze¬dnio próbnych nominalnych wartości i na podstawie testowania określenie najlepszych kombinacji poziomów parametrów produktów oraz operatyw¬nych poziomów wskaźników procesu, tak, aby były one najbardziej odporne na zmiany zachodzące w otoczeniu zewnętrznym i na inne czynniki zakłóca¬jące. Projektowanie tolerancji stosowane jest w przypadkach, gdy eliminacja odchyleń osiągnięta w trakcie projektowania parametrów jest niezadowala¬jąca. Projektowanie to polega na ustaleniu ścisłych tolerancji dla tych para¬metrów produktu lub wskaźników procesu, których odchylenia od wartości pożądanych (nominalnych) wywierają duży wpływ na odchylenie końcowe. Te działania wiążą się z nakładami finansowymi na zakup lepszych gatunko¬wo materiałów, komponentów lub urządzeń.
Celem projektowania parametrów jest poszukiwanie takich nominal¬nych wartości dla czynników sterowalnych, które spełniają warunki maksy¬malnej zgodności produktu przy najniższych kosztach i najmniejszej wraż¬liwości na działanie zakłóceń. Przyjmuje się tu następujący sposób postę¬powania: w pierwszym rzędzie rozpoznanie czynników sterowalnych i za¬kłócających oraz rozpatrywanie ich oddzielnie, następnie prowadzenie analizy danych przy zastosowaniu stosunku sygnału (czynnik sterowal¬ny) do zakłócenia jako miary osiągnięcia (zgodności). Stosunek syg¬nału S/N jest odwrotnie proporcjonalny do funkcji strat, tak więc maksy¬malizacja tego stosunku oznacza minimalizację strat przy jednoczesnej poprawie jakości.
Pomimo że Metoda Taguchi dzięki swoim licznym zaletom propago¬wana jest na całym świecie, to w praktyce jedynie jeden procent inżynierów, którzy zostali przeszkoleni w jej stosowaniu w pełni ją wykorzystuje. Przeważająca większość amerykańskich i zachodnioeuropejskich konstruktorów zaj¬mujących się projektowaniem produktów i procesów wytwórczych stosuje jedynie wybrane, zazwyczaj ilościowe, elementy metody.
Innym powodem wybiórczego traktowania metody jest, widoczna szczególnie w przedsiębior¬stwach amerykańskich, tendencja do koncentrowania wysiłków konstruk¬torów i projektantów na tworzeniu i wdrażaniu nowych technologii. Sprowadza się w ten sposób najważniejsze dla organizacji zagadnienie - projek¬towanie produktu na - drugi plan



. Zakończenie


Dokonując analizy rozwoju przedsiębiorstw w dzisiejszej gospodarce nie sposób zwrócić uwagi na TQM. We współczesnym rynku aby osiągnąć przewagę konkurencyjną należy dokonywać wielu analiz zachowań rynku na którym się znajdujemy patrząc na klientów ale także i konkurentów branży. Jakość stała się parametrem najbardziej pożądanym wśród klientów bowiem właściwości większości oferowanych dzisiaj produktów są bardzo zbliżone do siebie ale poziom oferowanych usług wciąż odbiega od wielu standardów wysoko rozwiniętej gospodarki. Wobec porównywalnych parametrów użytkowych oferowanych wyrobów coraz częściej klienci zwracają uwagę na poziom usług oferowanych przez przedsiębiorstwo, serwis, usługi posprzedażne oraz atmosferę panującą podczas dokonywania zakupów.
Bogata literatura przedmiotu, liczne światowe kongresy i konferencje naukowe poświęcone TQM, nieograniczony przpływ informacji o doświadczeniach przedsiębiorstw wprowadzającyh TQM, oznaczją, że świat otworzył drzwi dla wszystkich przedsiębiorstw, które zechcą wejść na drogę zarządzania przez jakość. Przed wielką szansą stoją firmy, które podążą tą ścieżką, prowadzi ona bowiem do uzyskania przewagi konkurencyjnej na rynku. Jest to szansa dla wszystkich firm zarówno z krajów rozwiniętych jak i słabo rozwiniętych jak np. Polska. Pomimo, że firmy z krajowych rynków coraz częściej wypadają na tle konkurencji z zachodnimi koncernami jak źdźbło trawy w porównaniu do pnia dęba to nie przeraża to wielu z nich a powoduje wręcz powoduje mobilizację sił i rozpoczęcie procesu dążenia do doskonałości poprzez TQM.
Liczba przedsiębiorstw w Polsce uzyskujących certyfikaty zarządzania jakością potwierdza zainteresowanie tym problemem oraz przyczynia się do zwiększania poziomu jakości oferowanych produktów co korzystnie przekłada się na społeczeństwo. Należy więc postulować upowszechnianie wiedzy o TQM. Powinna stać się ona częścią programów nauczania dotyczących wszelkich dyscyplin związanych z gospodarką, na różnych poziomach edukacji.



5. Bibliografia


1. Robert Karaszewski, Total Quality Managment, Toruń 1999.
2. Dennis Lock, Podręcznik Zarządzania Jakością, Wyd. Naukowe PWN.
3. Ewa Malinowska, Witold Niedrzwicki, Maria Richert, Małgorzata Wiśniewska, Zarządzanie Jakością, Gdańsk 1999.