Zarządzanie procesami zaopatrzenia

1.Omów istotę i zakres procesów zaopatrzenia materiałowego w przedsiębiorstwie.

Zaopatrzenie można rozumieć jako:
a) służby własne przedsiębiorstwa (komórka, dział., pracownicy);
b) całość systemu, na który składa się zaopatrzenie własne, dostawcy zewnętrzni oraz powiązania między nimi (organizacyjne, techniczne, informacyjne);
c) czynności zaopatrywania, a więc ogół czynności prowadzących do dostarczenia dóbr zaopatrzeniowych do odpowiedniego miejsca (miejsca przetwarzania materiałów, miejsce sprzedaży), w odpowiednim czasie (aby nie występowały przestoje produkcyjne i mogła być realizowana sprzedaż), ilości (takiej, aby z jednej strony mogły być realizowane cele firmy – produkcja, sprzedaż, a z drugiej strony nie powstawały nadmierne koszty zapasów) i stanie (bez braków, uszkodzeń oraz tak przygotowane aby mogły być jak najszybciej.
Zaopatrzenie może być złożonym procesem, który czasami trudno zdefiniować. W zależności od sytuacji zaopatrzenie można zdefiniować, w węższym znaczeniu, jako akt zakupu towarów i usług dla firmy lub, w szerszym znaczeniu, jako proces pozyskiwania dóbr i usług dla firmy.

2. Scharakteryzuj zadania służby zaopatrzenia w przedsiębiorstwie na poziomie operacyjnym.

Zadania, jakie stoją przed służbami zaopatrzenia na poziomie operacyjnym, to przede wszystkim:
- wybór dostawcy,
- utrzymanie stosunków z dostawcami zgodnie ze strategią firmy,
- kontrola stanu zapasów,
- planowanie potrzeb zaopatrzeniowych,
- uzupełnianie zapasów,
- wybór sposobu transportu towarów do miejsc zużycia lub sprzedaży.
Wybór dostawcy jest często decyzją strategiczną, zwłaszcza dostawców najważniejszych dóbr zaopatrzeniowych, z którymi podpisane są długoterminowe umowy. Wybór dostawcy powinien uwzględniać wszystkie korzyści i straty, jakie w związku z tym wyborem ponosi firma, a nie tylko jeden element (np. cenę).
Kontrola stanu zapasów pozwala na odpowiednie reagowanie na zmiany poziomu zapasów przez złożenie zamówienia na kolejną partię zakupu lub upłynnianie nadmiernych zapasów. Śledzenie zmian poziomu zapasów może być prowadzone w sposób ciągły lub okresowy, manualnie lub za pomocą systemów komputerowych.
Decyzje dotyczące zamawiania towarów w odpowiedniej ilości powinny być oparte na planowaniu potrzeb zaopatrzeniowych. Planowanie powinno być elastyczne i uwzględniać zmiany popytu, harmonogramu produkcji (awarie maszyn, pogorszenie jakości) oraz zakłócenia w funkcjonowaniu sfery zaopatrzenia i rynku dostaw (opóźnienia w dostawach, nieprawidłowo zrealizowane zamówienie, co do ilości i jakości).
Proces uzupełniania zapasów rozpoczyna się od złożenia zamówienia u dostawcy. Zazwyczaj zamówienie może zostać złożone w momencie, gdy poziom zapasów spadnie poniżej bezpiecznego punktu, w ilości zgodnej ze strategią firmy. Zamówienie powinno zawierać wszystkie istotne informacje dotyczące zarówno samego dobra jak i dostawy. Zamówienie u dostawcy powinno być zarejestrowane w bazie danych, aby można było kontrolować ich realizację. Końcowy etap to zapłata za dostawę i ewentualnie naliczenie kar umownych dostawcy.

Wybór sposobu transportu, można tu wyróżnić następujące obszary decyzyjne:
- wybór transportu: własny lub obcy,
- wybór: spedycja własna lub obca,
- wybór przewoźnika,
- wybór gałęzi i środka transportu,
- wybór jednostki transportowej i opakowania.

3. Poprawa efektywności zaopatrzenia jest jednym z celów służby realizującej ten proces. Co należy uczynić, aby przekonać się, że proces ten jest optymalny?

Pytanie, na które muszą odpowiedzieć sobie służby zaopatrzenia to:
- Co kupić?
- Ile kupić?
- Gdzie kupić?
- Kiedy kupić?
Aby optymalnie rozwiązać główny problem logistyki zaopatrzenia sformułowany za pomocą czterech pytań: co?, ile?, gdzie?, kiedy? należy szczegółowo zbadać następujące zadania:
- określenie asortymentu i ilości zamawianych materiałów,
- wybór dostawców i źródeł zaopatrzenia,
- określenie terminu i wielkości dostaw,
- ustalenie warunków składania i realizacji zamówień,
- negocjowanie warunków finansowych i technicznych zakupu,
- wybór formy transportu i zasad rozliczania,
- określenie zasad reklamacji, zwrotów i odsprzedaży,
- ustalenie warunków funkcjonowania składów zaopatrzeniowych.


5. Na jakich zasadach powinna opierać się współpraca z dostawcami?

Współpraca z dostawcami opiera się na następujących zasadach:
- związki długoterminowe,
- ograniczona liczba dostawców danego dobra,
- systematyczne kontakty między firmami na wszystkich szczeblach,
- swobodny przepływ informacji,
- skoordynowane systemy planowania u dostawcy i odbiorcy,
- wdrażanie EDI,
- włączanie dostawców do projektowania wyrobów,
- pomoc w rozwoju dostawcy.

6. Jakie kryteria wyboru dostawców w procesie zaopatrzenia są najistotniejsze i dlaczego?

Kryteria wyboru dostawcy
Najważniejszym czynnikiem branym pod uwagę przy wyborze dostawcy jest zazwyczaj jakość. Jakość często odnosi się do szczególnych wymagań, jakie użytkownik ma w stosunku do danego produktu. W praktyce jakość dotyczy także takich dodatkowych czynników, jak okres użytkowania (żywotność) produktu, łatwość jego naprawy, wymagania związane z konserwacją, łatwość w użyciu i niezawodność.
Niezawodność obejmuje realizację dostawy oraz czynniki, które większość specjalistów ds. zaopatrzenia stawia na drugim i trzecim miejscu pod względem ważności. Aby zapobiec przestojom linii produkcyjnej, wynikającym z dłuższych niż oczekiwane czasów realizacji dostaw surowców, materiałów i części, nabywca wymaga od swoich kontrahentów regularnych, terminowych dostaw.
Trzecie główne kryterium wyboru dostawcy, jego potencjał, uwzględnia obiekty produkcyjne danego dostawcy i ich zdolności techniczne, zarządcze i organizacyjne oraz sterowanie produkcją. Czynniki te wskazują na zdolność dostawcy do zapewnienia wymaganej jakości i ilości materiałów we właściwym czasie.
Kondycja finansowa stanowi czwarte główne kryterium wyboru dostawcy. Poza ceną nabywca bierze pod uwagę sytuację finansową dostawcy. W przypadku dostawcy o niestabilnej sytuacji finansowej istnieje niebezpieczeństwo zakłóceń w zapewnianej przezeń regularnej długoterminowej obsłudze. Finansowy upadek dostawcy staje się głównym problemem i źródłem zakłóceń w działalności łańcucha dostaw.
Pożądane cechy. Pozostałe czynniki wywierające wpływ na wybór dostawcy – pożądane, lecz nie zawsze niezbędne. Postawa dostawcy ma istotny wpływ na decyzję o jego wyborze. Postawa negatywna może wyeliminować dostawcę z grona tych rozważanych przez nabywcę. Na wybór dostawcy ma wpływ wrażenie, jakie na kupującym wywarł dostawca lub jego wizerunek wykreowany na rynku.
Lokalizacja dostawcy. Kolejnym czynnikiem jest jego lokalizacja geograficzna. Firma musi rozważyć, jakiego dostawcę wybrać – miejscowego czy też położonego w miejscach odległych. Na korzyść miejscowych dostawców przemawiają takie fakty jak: możliwość realizacji pilnych zamówień, dotrzymywania ustalonych terminów oraz możliwość ściślejszej współpracy między dostawcą a nabywcą. Jednak dostawcy dalej położeni od nabywcy mogą mu zaoferować niższe ceny, większe umiejętności techniczne, większą niezawodność dostaw i wyższą jakość.
Znaczenie wszystkich omówionych kryteriów ściśle zależy od konkretnej sytuacji związanej z zaopatrzeniem. Kryterium, które wywołuje większość dyskusji lub problemów jest cena lub koszt.

7. Czy problematyka integracji z dostawcami może być przykładem osiągania efektu trade-up.

Dzięki ścisłej współpracy z dostawcami możliwa jest zmiana tradycyjnej relacji typu zwycięzca-pokonany na relację, w której obie strony są zwycięzcami. Pojawia się efekt synergii – dzięki zintegrowanym działaniom suma korzyści jest większa, niż gdyby nie było takiej integracji. Redukcja kosztów może nastąpić zarówno u dostawcy jak i odbiorcy. Odbiorca obniża swoje koszty dzięki temu, że otrzymuje odpowiedniej jakości produkt w odpowiednich terminach. W wielu wypadkach koszt zakupu może być także niższy, ponieważ ze względu na stabilne warunki współpracy i pomoc ze strony odbiorcy dostawca może uzyskać obniżkę kosztów własnych. Niższe są też koszty zamówień handlowych. Wraz z obniżką kosztów ścisła współpraca z dostawcą często owocuje poprawą jakości wyrobów i poziomu logistycznej obsługi klienta. Osiągnięty więc zostaje efekt trade-up.
11. Wymień wady i zalety systemu planowania potrzeb materiałowych (MRP).

Wśród głównych zalet wynikających z zastosowania większości systemów MRP można wymienić:
- dążenie do utrzymania zapasu bezpieczeństwa na rozsądnym poziomie oraz do zminimalizowania lub wyeliminowania zapasów tam, gdzie to możliwe,
- określenie problemów i potencjalnych zakłóceń w łańcuchu dostaw, zanim zdążą się one pojawić, i podjęcie niezbędnych działań korygujących.,
- opracowanie harmonogramów produkcji na podstawie faktycznego oraz prognozowanego popytu na produkty końcowe,
- koordynowanie czynności związanych z zamawianiem materiałów we wszystkich miejscach systemu logistycznego firmy,
- przydatność w przypadku produkcji w partiach lub produkcji przerywanej albo przy procesach montażu.
Do wad rozwiązań opartych na koncepcji MRP należą:
- wdrożenie tych rozwiązań wymaga zastosowania szybkich komputerów, a kiedy system już funkcjonuje, wprowadzenie do niego zmian może być czasami trudne,
- zarówno koszty zamówień, jak i koszty transportu mogą rosnąć w miarę jak firma obniża poziom zapasów i dąży do stworzenia bardziej skoordynowanego systemu, w którym zamawia mniejsze ilości produktów dostarczanych wtedy, kiedy są one potrzebne,
- systemy te nie są zwykle tak wrażliwe na krótkookresowe wahania popytu, jak metody oparte na koncepcji punktu zamawiania,
- często stają się one zbyt złożone i czasami nie funkcjonują zgodnie z oczekiwaniami.