Jaki wpływ według mnie mają normy i wartości społeczeństwa polskiego na kulturę organizacyjną polskich przedsiębiorstw.

Kultura, w wielu bardzo ostatnio popularnych badaniach porównawczych nad organizacjami ( tzw. "cros - national research" lub "comparative management"), byla często traktowana jako zmienna niezależna, czyli jako zewnętrzny czynnik wpływający i determinujący bezpośrednio zachowania pracownicze i menedżerskie w danym kraju. Jest to czynnik praktycznie niemożliwy do zmiany na który bylibyśmy skazani z racji naszego miejsca urodzenia i wychowania. Będąc urodzony i wychowany, np. w Japonii musiałbym pracować według etosu pracy określonego w tej kulturze narodowej. W badaniach i analizach przeprowadzonych w tym duchu porównywano sposoby zarządzania oraz postawy pracownicze w róznych krajach [por. Smircich L. 1983; G. Hofstede, 1980, 2000; J. Solarz, 1985; B. Cichomski, W. Morawski, 1988; Morgan G. 1997: 128 - 136; Fukuyama, 1997; Hampden - Turner, Trompenaars A. 1998], lub działania o charakterze przedsiębiorczym (por. B. Berger 1994). W studiach porównawczych dotyczących sposobów zarządzania, kultura kraju jest uważana za podstawowe narzędzie analizy, za element wyjaśniający dlaczego tak a nie inaczej zachowujemy się w naszych firmach, przedsiębiorstwach i generalnie miejscach pracy. Kultura jest tu traktowana prawie jednoznacznie z badanym krajem i bardzo istotne jest analizowanie wartości i norm zachowania występujących w danym kraju, a także religii danego kraju (B.Berger, 1994, Korzhov, 1999). Literaturę dotyczącą tego problemu można podzielić na makro - badania zajmujące się stosunkiem pomiędzy kulturą a np. strukturą organizacji, i mikro - badania koncentrujące się na podobienstwach i róznicach w postawach menedżerów, pracowników i przedsiębiorców róznych kultur [ L. Smircich, 1983: 343, K. Konecki, 1985: 245-248]. Badania porównawcze opierają się tutaj zwykle na sondażach i metodach kwestionariuszowych dostosowanych do badania tylko pewnego typu problemów np. zadowolenia z pracy, czy też postaw do określonych aspektów pracy lub organizacji. Porównywanie umożliwia zatem dotarcie do wartości i norm, które różnicują nam, np. etos pracy w różnych krajach czy orientacje i postawy pracownicze. Inaczej będą zachowywali się pracownicy w przedsiębiorstwie japońskim a inaczej amerykańskim czy polskim. To co powoduje te różnice to kultura danego kraju, a więc wartości i normy tam występujące, przekazywane z pokolenia na pokolenie w procesie wychowawczym, do których w swych działaniach odnoszą się członkowie danych kultur (Rys.1, patrz także na końcu rozdziału Przykład 1).

Możemy dla przykładu za Hampdenem - Turnerem i Trompenaarsem (1998) wyróżnić cztery (spośród siedmiu) wymiary różnicujące nam te wartości:

a/ uniwersalizm - partykularyzm (Czy działaniami menedżerów rządzą ogólne reguły czy też każdy przypadek decyzyjny wg nich powinien być rozważany jako wyjątkowy, niezależnie od reguły?);

b/ analiza - synteza (Czy menedżerowie są skłonni rozkładać każdy przypadek, zjawiska na części, pojedyncze fakty, zadania, liczby jednostki, punkty, czy też łącząc elementy tworzą z nich nowe ogólne całości i szersze schematy?)

c/ indywidualizm - kolektywizm (Czy ważniejsza jest jednostka, jej rozwój, indywidualne prawa, nagrody, czy też ważniejsza jest zbiorowość, grupa, przedsiębiorstwo?)

d/ równość - hierarchia (Czy ważniejsze jest traktowanie pracowników jako równych czy też akcentowanie hierarchii i władzy tych, którzy rządzą?).

Silne przywiązanie do 'uniwersalizmu' (a nie partykularyzmu) w danej kulturze skłania menedżerów do stosowania uznanych za powszechne reguł, które zostały odkryte przez behawioryzm i nauki o zarządzaniu. Przywiązanie do 'analizy' (a nie syntezy) powoduje, iż pracowników traktuje się jako 'zasoby ludzkie' zrównane ze źródłami kapitału i surowcami. Nie są oni traktowani w sposób podmiotowy. Kulturowo uwarunkowana skłonność do analizy ukształtowała styl zarządzania zwany 'zarządzaniem przez cele' a także opisy stanowisk pracy, selekcję pracowników w kontekście tego opisu, wartościowanie pracy (Hampden - Turner, Trompenaars, 1998: 40, 44). Wszystko to wymaga zobiektywizowanej kwantyfikacji, będącej głównym narzędziem analizy. Kwintesencją analitycznych dążności jest główne kryterium skuteczności zarządzania, zysk. Skłonności analityczne rodzą biurokrację.

Ponadto wartości indywidualistyczne (lub kolektywistyczne) określają sposoby wynagradzania i motywowania pracowników. Narzędzia zarządzania i kierowania ludźmi takie jak: promowanie, premiowanie i wynagradzanie za osiągnięcia indywidualne, indywidualne rozliczanie pracowników z wykonanych zadań, metody selekcji i doboru pracowników (analiza CV, analiza biograficzna, referencje) oparte są na założeniach o indywidualistycznych skłonnościach ludzi. Silna akceptacja 'hierarchii' (a nie równości) określa rodzaj struktur organizacyjnych (struktury wysmukłe), ograniczenie pola do swobodnej rywalizacji (ograniczoność awansów wewnętrznych), brak partycypacji pracowników w podejmowaniu decyzji, autokratyczne przywództwo. Oprócz wpływu czynników strukturalnych np. formy własności i udział kapitału zagranicznego na zarządzanie zasobami ludzkimi istnieją również wpływy kulturowe, np. może to być kulturowo uwarunkowane silne przywiązanie do rozbudowanej hierarchii (Amba-Rao, Petrick, Gupta, Von der Embse, 2000).

Rys. 1. Kultura organizacyjna jako produkt oddziaływania kultury danego kraju.



Krytycy tego podejścia twierdzą, że kontekst pracy i definicje sytuacji (interpretacje indywidualne w których istnieje pewien element dowolności i osobistego wyboru) oraz organizacji dokonywane przez uczestników procesu pracy nie mogą byc tu uchwycone. Dlatego też faktyczne działania pracowników w organizacji są uwzględniane w tego typu analizie w stopniu bardzo ograniczonym, glównie ze względu na przyjętą metodologię (ilościową), która bada głównie zobiektywizowane aspekty kultury oraz zachowań (np. głoszone wartości i postawy czy też przestrzeganie norm społecznych).

W perspektywie traktującej kulturę jako zmienną niezależną uważa się, że struktura organizacyjna i wyniki działania danej organizacji mogą być wyjaśnione przez specyficzne cechy danej kultury, np. japońskiej, polskiej, amerykańskiej czy chińskiej (por. G. Redding, 1994). Przykładem tego typu myślenia jest praca R. Dore'a [1973] porównująca brytyjskie i japońskie firmy elektryczne. Autor sugeruje, że odmienne założenia dotyczące natury ludzkiej w obydwu kulturach powodują wykształcenie zupełnie odmiennych relacji pomiędzy menedżmentem a pracownikami. Założenie o indywidualistycznych i egoistycznych skłonnościach człowieka w Wielkiej Brytanii powoduje, iż stosunki pomiędzy pracodawcami i pracobiorcami oparte są na wzajemnej nieufności i dążeniu do maksymalnej, wzajemnej kontroli w postaci wysoce sformalizowanych umów zbiorowych. Ponadto 'indywidualistyczne' interesy dają znać o sobie również w samej strukturze związków zawodowych, które grupują poszczególne zawody i profesje, a nie szersze kategorie społeczno - organizacyjne takie jak. np. branże czy poszczególne typy organizacji. W jednej firmie może być nawet kilkanaście różnych związków zawodowych, negocjujących oddzielnie ze swoim pracodawcą, a nawet konkurujących między sobą o zasoby w ramach danego przedsiębiorstwa. Pracodawca jest tutaj postrzegany jako przeciwnik, stąd możliwość wystąpienia strajków, a inne związki zawodowe są traktowani jako naturalna konkurencja grup zewnętrznych, stąd małe szanse na kooperację między nimi.

W kulturze japońskiej mamy do czynienia z odmienną sytuacją. Założenia dotyczące natury ludzkiej są odmienne, a mianowicie, człowiek ma skłonności przede wszystkim do życia w grupie i do przedkładania interesów grupowych nad indywidualne oraz do harmonijnego układania stosunków z innymi (por. także Schein, 1988). Każda pojedyńcza firma japońska może posiadać zatem najwyżej jeden związek zawodowy, który zwykle kooperuje z pracodawcą, bowiem firma jest postrzegana jako grupa pierwotna (rodzina, społeczność lokalna) i o jej interesy dbają przede wszystkim poszczególni pracownicy, a nie o swoje własne. W firmach bardzo rzadko dochodzi do strajków, bowiem wartości grupowe oraz wartości harmonijnego układania stosunków z innymi powodują podejmowanie działań raczej ugodowych niż konfliktowych. Konsensus staje się tu normą.

G. Hofstede [1980: 220-223] również twierdzi, że wartości akceptowane np. w kulturze japońskiej decydują o względnie niskim wskaźniku indywidualizmu (46 punktów w indeksie indywidualizmu, średnia dla 39 krajów 51 punktów) w porównaniu do największych wskaźników w USA (91 punktów), w Australii (90 punktów) i Wielkiej Brytanii (89 punktów). Jak widzimy w Wielkiej Brytanii orientacja indywidualistyczna jest bardzo silna, o wiele silniejsza niż w Japonii.
Zatem wartości kultury danego kraju wpływają według tego typu badań jednoznacznie na to co się dzieje w organizacjach formalnych.

Sprawność działania organizacji w znacznym stopniu zależy od wzajemnych relacji trzech elementów: struktury przedsiębiorstwa, kwalifikacji pracowników oraz kultury organizacji, Kultura bowiem jest trwałym wyróżnikiem organizacji. Kształtują ją ludzie, wykonując codzienne zadania niejako bezwied¬nie, podświadomie. Jednak coraz częściej można zaobserwować firmy mające ambicje posiadania rozwiniętej kultury, która byłaby podstawą jej tożsamości w środowisku, częścią wizerunku i determinantą sukcesu. Według L. Ztegień-Maciąg zarządzanie oparte na kulturze jest jedną z najnowszych i być może najbardziej kontrowersyjnych teorii zarządzania. „... kultura organizacyjna jest to zbiór dominujących wartości i norm postępowania, charakterystycznych dla danej organizacji, podbudowany założeniami co do natury, rzeczywistości i przejawiający się poprzez artefakty - zewnętrzne, sztuczne twory danej kultury". Program kulturowy zapewnia uczestnikom grupy wzorce zachowań w wielu sytuacjach życia prywatnego i zawodowego. Są one przekazywane w postaci różnego rodzaju sztucznych tworów kultury, tzw. artefaktów. – wytwory będące rezultatem pracy czy działalności ludzkiej, a nie działania sił przyrody. Artefakty są najbardziej widocznymi tworami kultury. Zazwyczaj dzieli się je na:1.fizyczne to namacalne (wory danej kultury, takie jak: sztuka, ar¬chitektura, ale również mity nastrój wnętrz pomieszczeń biurowych, kwiaty. Wszystko to. co bywa określane mianem ,.kultury materialnej".2. językowe to specyficzny język poszczególnych profesji, grup społecznych i całych organizacji, zawierający charakterystyczne przenośne sło¬wa i zwroty, których często nie zauważają nawet długoletni uczestnicy tych organizacji. Ale są nimi również świadomie wypracowane przez kierownictwo zwroty i słowa kluczowe typu „nasza wspólna sprawa", „współodpowiedzial¬ność", „współpracownicy". Zadaniem ich jest stworzenie rodzinnej atmosfer) w firmie. Do artefaktów językowych zalicza się także miry i legendy danej kul¬tury.3.behawioralne odnoszą się z kolei do schematów zachowań (ce¬nie rypały, zwyczaje) ujętych w mniej lub bardziej szczegółowych kodeksach (zazwyczaj niepisanych). Przykładem artefaktu behawioralnego jest ceremonia powitania gościa przez sekretarkę lub portiera firmy, całowanie w rękę przyjęte w polskiej kulturze, a rzadko spotykane w innych społecznościach, święta narodowe obchodzone we wszystkich krajach. Typologia kultur organizacyjnych Inna typologia kultur organizacyjnych została opracowana przez R. Harrisona ,a następnie zmodyfikowana przez Ch. Handy'ego. Obejmuje ona poniższe rodzaje kultur:1.kultura władzy - sposób kierowania;2.kultura zadań - nastawienie na zadania;3.kultura ról - orientacja na pełnione funkcje;4.kultura osobista - własny sposób bycia.
Zalety i wady kultur organizacyjnych
Zalety Wady
Kultura władzy
-Zjednoczenie wysiłku -Szybkość działania -Silny lider -Pewność –Lojalność -Ograniczenie przez lidera –Nadmiar polityki -Izolacja od złych nowin -Przepracowanie liderów -Informacja źródłem władzy -Krótkookresowe myślenie

Kultura ról
-Dobrze zaprojektowany system -Przejrzysty rozkład władzy -Struktura -Ograniczona władza jednostek
-Powolne zmiany -Niski poziom zaufania -Działanie zgodne z regułami -Ludzie jako funkcje
-Szybkość w przyuczaniu do pracy Ograniczenia
Kultura zadań
-Wysoka motywacja -Maksymalne wykorzystywanie talentów -Szybkość uczenia się -Jedność wysiłków -Zredukowana kontrola -Wspólne cele -Wypalanie się
-Nietolerancja -Arogancja --Orientacja wewnętrzna
Kultura zorientowana na osobę
-Dobra komunikacja -Zaangażowanie -Duże zaufanie -Samorealizacja -Troska -Zaniedbywanie zadań -Jednostka ważniejsza od organizacji -Powolne podejmowanie decyzji -Powolność w zakresie zmian –
Utrata kierunku