Rola i zadania kierownika w przedsiębiorstwie

Rola i zadania kierownika w przedsiębiorstwie

KIEROWANIE I ZARZĄDZANIE

Skuteczność działania zespołu zależy nie tylko od jego zorganizowania, ale również – i to w bardzo dużym stopniu – od sprawnego kierowania zespołem.
Kierowanie polega na powodowaniu, aby działanie podwładnych było zgodne z zamierzeniami i celami kierownika. Istotą kierowania jest więc wpływanie na podwładnych, by postępowali w sposób przyczyniający się do wykonania zadań stojących przed zespołem. W niektórych wypadkach, w małych i wykonujących proste prace zespołach, oddzielenie funkcji kierowniczej może być mniej wyraźne i połączone z wykonawstwem, np. brygadzista kierujący brygadą może jednocześnie być wykonawcą pracy na równi z innymi członkami brygady. W komórkach organizacyjnych hierarchicznie wyższych staje się konieczne wydzielenie osobnych organów kierowniczych i im szczebel jest hierarchicznie wyższy, tym wyodrębnienie organów i funkcji kierowniczych staje się bardziej wyraźne.
Władza kierownicza jest niezbędnym warunkiem każdego procesu kierowania. Źródłem władzy kierowniczej mogą być cechy osobowości kierującego szczególnie uznane przez podwładnych, obyczaje i zwyczaje wywodzące się z tradycji usankcjonowanej przez kierowanych, podstawy racjonalne oparte na legalnych normach i przepisach uprawniających do sprawowania władzy kierowniczej.
W systemach gospodarczych opartych na ustawie o przedsiębiorstwie państwowym, prawie spółdzielczym lub kodeksie handlowym najczęściej spotykanym źródłem władzy kierowniczej jest formalna hierarchia organizacyjna, wyznaczająca podporządkowanie poszczególnych komórek i stanowisk pracy. Przepisy organizacyjne określają zakresy uprawnień, obowiązków i odpowiedzialności stanowisk kierowniczych. Osoby zajmujące wyższe stanowiska w hierarchii służbowej wydają polecenia podwładnym i polecenia te uważane są za zgodne z przepisami. Podwładni podporządkowują się tym poleceniom ze względu na osiągane korzyści materialne i inne, gdyż wykonując pracę podporządkowaną otrzymują wynagrodzenie. Często w jednostkach gospodarczych opartych na przepisach kodeksu handlowego (np. spółki) podstawowym źródłem władzy kierowniczej jest własność czynników wytwórczych. Władza kierownicza związana jest ze stanowiskiem lub pełnioną funkcją, a nie konkretną osobą zajmującą dane stanowisko lub pełniącą określoną funkcję.
Wspomniane źródła władzy zwykle nie wystarczą, by efektywnie sprawować funkcje kierownicze. Podstawą sprawowania władzy powinna być jeszcze kwalifikowana wiedza z określonej dziedziny, doświadczenie i predyspozycje osobowe do kierowania zespołami ludzkimi. Dopiero połączenie obu źródeł sprawia, że kierujący zajmuje właściwą pozycję w realizowaniu działań kierowniczych.

Funkcje i czynności kierownicze

Z procesem kierowania wiążą się funkcje kierownicze charakteryzujące określony porządek w działaniu, na który składa się: planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrola.
Planowanie polega na przewidywaniu przyszłego układu warunków i środków działania. Na tej podstawie precyzuje się cele i treść zadań oraz formy i sposób ich wykonania. Planowanie w tym znaczeniu występuje na każdym szczeblu kierowania.
Organizowanie polega na ustalaniu, doborze i łączeniu poszczególnych elementów struktury organizacyjnej, która ma być przedmiotem kierowania. Wybiera się taki wariant podziału zadań między wykonawców, który zapewni najkorzystniejszy przebieg działania.
Istotą motywowania, zwanego również pobudzaniem do działania, jest stworzenie warunków i skłanianie pracowników do wykonania zadań postawionych' przez kierującego. Do najprostszych i najczęściej stosowanych środków pobudzających do działania zalicza się bodźce materialne (premie, nagrody) oraz moralne (pochwały, odznaczenia). Oprócz stosowania środków o charakterze pozytywnym, jakim są bodźce materialne i moralne, zachodzi niekiedy konieczność stosowania środków negatywnych, wśród których wyróżnić można kary dyscyplinarne, kary pieniężne, a nawet zwolnienie z pracy.
Kontrola i ocena wyników działania polega na sprawdzeniu, czy i w jaki sposób wydane decyzje są wykonywane, po ich wykonaniu zaś – czy cel decyzji został osiągnięty. Ważnym czynnikiem jest bieżąca kontrola, gdyż pozwala ona, w razie niezgodności wykonania z zamierzonym celem, bieżąco usuwać przyczyny odchyleń.
Najważniejszą zasadą na każdym szczeblu kierowania jest bezwzględne przestrzeganie właściwych proporcji między zadaniami, uprawnieniami do dysponowania środkami wynikającymi z posiadanych kompetencji oraz odpowiedzialnością za wykonanie zadań. Należy zawsze mieć na uwadze, że zadania, uprawnienia i odpowiedzialność muszą się nawzajem równoważyć. Bardzo często można w praktyce gospodarczej zauważyć tendencje do przekazywania zadań i odpowiedzialności do niższych komórek organizacyjnych, a zatrzymywanie uprawnień na wyższym szczeblu hierarchicznym. Brak zgodności i równowagi między zadaniami, kompetencjami i odpowiedzialnością odbija się negatywnie na działalności danej komórki organizacyjnej.
Racjonalna organizacja pracy własnej kierownika jest ważnym czynnikiem sprawności działania jednostki organizacyjnej, którą kieruje. Kierownik powinien wypracować taki sposób pracy podległego mu personelu, który sprzyja podnoszeniu sprawności i wydajności pracy. Kierownik wykonując swe zadania powinien rozwiązywać osobiście tylko te problemy, których nie mogą rozwiązać jego podwładni. Dlatego racjonalna organizacja pracy własnej kierownika zakłada, że kierownik powinien zajmować się tylko najważniejszymi sprawami związanymi z działalnością kierowanego przez niego zespołu.
Kierownik, należycie rozumiejący swe zadania, dużo uwagi poświęca kształtowaniu dobrej atmosfery pracy. Warunkiem takiej atmosfery jest stworzenie podwładnym możliwości wykonywania poruczonych zadań zgodnie z zasadami właściwych stosunków międzyludzkich. Pracownik powinien mieć realną szansę wyrażania swej opinii, przejawiania inicjatywy i skutecznego oddziaływania na pracę zespołu. Ważną sprawą jest stworzenie perspektywy rozwoju zawodowego, szkolenia i awansu, dostrzeganie sytuacji życiowej pracownika oraz stosowanie sprawiedliwych zasad wynagradzania.
W celu skutecznego motywowania pracowników, polegającego na stworzeniu im warunków i skłonieniu ich do realizacji zadań organizacyjnych, kierownik powinien wykorzystać znajomość zachowań ludzi. Rozróżnia się zachowanie reaktywne, którego przebieg jest w decydującym stopniu wyznaczony przez aktualnie działające bodźce, oraz zachowanie celowe. Zachowanie reaktywne stanowi najbardziej elementarną formę zachowania się, wystarczająco skuteczną w sytuacjach stereotypowych, ustabilizowanych lub powtarzalnych. Zachowanie celowe przejawia się w przystosowaniu do sytuacji zmiennych, a nawet jednorazowych. Istotną cechą zachowania celowego jest jego ukierunkowany przebieg zmierzający do osiągnięcia określonego stanu końcowego, wynika ono więc z nakreślonego zadania i nastawienia na jego rozwiązanie. Kierujący zespołem musi więc stworzyć – o czym już wspomniano w innym miejscu – sytuację motywującą ludzi do zachowania zmierzającego do osiągnięcia celu organizacji. Może to uczynić uruchamiając zachęty w postaci korzyści pieniężnych lub innych materialnych bądź zachęty związane z zaspokojeniem potrzeb człowieka leżących w sferze jego odczuć i przeżyć psychicznych.

Istota procesu decyzyjnego

W procesie kierowania wyodrębnia się podmiot kierowania, czyli osobę (lub osoby) kierującą, przedmiot kierowania, którym może być osoba (lub zespół) kierowana, stosunki hierarchiczne zachodzące między nimi oraz cel, do którego kierowanie zmierza.
W procesie tym wyróżnić można, opierając się na omówionych już funkcjach kierowania, trzy zasadnicze fazy:
 zbieranie i wykorzystanie informacji potrzebnych do efektywnego oddziaływania na przedmiot kierowania;
 przygotowanie i podejmowanie decyzji na podstawie wspomnianych informacji;
 wykonanie odpowiednich czynności organizacyjnych i innych w celu realizacji podjętej decyzji.
Do najważniejszych z nich zalicza się podejmowanie decyzji, gdyż samo kierowanie można traktować jako stały ciąg decydowania.
Istota procesu decyzyjnego polega na wybieraniu jednego spośród różnych możliwych kierunków działania. Jeżeli decyzje podejmowane są w związku z wykonywaną funkcją kierowania i dotyczą działania innych osób niż osoba, która decyzję podejmuje, mówimy o decyzji kierowniczej. Największa trudność następuje wtedy, gdy decyzje podejmowane są w warunkach ryzyka i niepewności. Decyzja w warunkach ryzyka to decyzja podejmowana w sytuacjach, kiedy decydentowi znane są prawdopodobieństwa efektów działania, jakie wybiera. Ocena stopnia ryzyka opiera się na doświadczeniach w podejmowaniu analogicznych decyzji w przeszłości. Decyzja w warunkach niepewności to decyzja podejmowana w sytuacji, kiedy decydent nie zna jej prawdopodobnych skutków i nie może ich oszacować, gdyż nie ma analogicznych przypadków w przeszłości.
Spotkać można się również z innymi ograniczeniami skuteczności decyzji kierowniczych, którymi mogą być na przykład: ograniczenie zasobów wiedzy, subiektywne przekonanie o osiągalności celu lub wykonalności danego wariantu działania, zbyt skąpa informacja lub jej brak itp. Decydujący wpływ na redukcję lub nawet wyeliminowanie tych ograniczeń ma sposób postępowania zmierzający do znalezienia najlepszego w danej sytuacji rozwiązania problemu decyzyjnego, oznaczający optymalizację decyzji. Samo doświadczenie kierownika podejmującego decyzję, jego intuicja i logiczne rozumowanie nie zawsze zapewniają optymalną decyzję. W kierowaniu i zarządzaniu jednostką gospodarczą kryteria wyboru określonego wariantu dają się wyrazić ilościowo lub wartościowo. Dlatego podejmując decyzję należy w miarę możliwości posługiwać się rachunkiem ekonomicznym, który przez zestawienie przewidzianych efektów i ponoszonych nakładów umożliwia właściwy wybór. Często rachunek optymalizacyjny jest bardzo pracochłonny i w praktyce gospodarczej do jego rozwiązania stosowane są komputery. Zdolność zebrania w pamięci komputera, a więc i wykorzystania niezliczonej ilości informacji dla wybrania optymalnej decyzji, umożliwia – przy użyciu elektronicznej techniki obliczeniowej – kierowanie najbardziej nawet złożoną organizacją gospodarczą.


Strategia kierowania

Obok środowiska fizycznego, z jakim spotykamy się w miejscu pracy, wszędzie tam, gdzie przebywają ludzie, istnieje atmosfera i klimat psychiczny. Atmosfera psychiczna jest wytworem samego człowieka i składają się na nią postawy, emocje i najróżniejsze odczucia ludzi tworzących daną organizację. Psychiczne nastroje i postawy pracowników bardzo silnie rzutują na działanie grupy pracowniczej i dlatego nie mogą być kierownikowi obojętne. Dobra atmosfera psychiczna jest nie tylko podstawą kształtowania prawidłowych stosunków między ludzkich, ale także istotnym warunkiem właściwie wykonywanej pracy. Okoliczności te sprawiają, że psychologiczne aspekty pracy kierownika są bardzo istotne i wymagają poznania przez kierującego ogólnych zasad i praw rządzących psychiką oraz umiejętności wykorzystania ich we właściwej sytuacji. Skoro w najróżniejszych dziedzinach pracy występują problemy, których rozwiązanie wymaga w pewnym stopniu wiedzy psychologicznej, decyzje i poczynania kierownika są tym trafniejsze, im większą ma on wiedzę o człowieku i jego działaniu.
Kierownik jest zwierzchnikiem kierującym określonym zespołem ludzkim wynikającym z formalnej organizacji. Jego rola sprowadza się do tego, by kierowany przez niego zespół osiągnął cel. Autorytet kierownika wynika zarówno ze względów formalnych, płynących z tytułu zajmowanego stanowiska, jak i merytorycznego względu, wynikającego z zalet osobistych, wiedzy fachowej i umiejętności kierowania. Istota autorytetu kierownika polega na tym, że kierowane przez niego osoby pozytywnie oceniają cechy jego charakteru, umysłu, umiejętności i dlatego przekonane są o trafności otrzymywanych poleceń. Autorytet oparty więc jest na zaufaniu i przekonaniu członków zespołu, że kieruje on nimi umiejętnie. Tylko taki kierownik cieszy się dużym autorytetem, który łączy zalety dobrego organizatora pracy i takie walory osobiste, jak umiejętność współpracy z podległym personelem, łatwość współżycia z całą załogą, a zwłaszcza umiejętność jasnego i konkretnego stawiania zadań przed pracownikami oraz ich ścisłego egzekwowania.
Na techniki kierowania składają się bardzo szczegółowe i konkretne sposoby realizowania zasad kierowania oraz wiele różnych bodźców (materialnych i niematerialnych) stosowanych przez przełożonych i warunki ich stosowania, by skłonić podwładnych do wypełnienia ich zadań. Wybór określonej techniki kierowania wpływa na skuteczność i ekonomiczność działania oraz na osiągnięcie wyznaczonych celów. W kierowaniu na przykład pracą ludzi zatrudnionych w procesie wytwórczym, technika kierowania opiera się na przesłankach technicznych i fizjologicznych. Koncepcja ta łączy w sobie określone wymagania wobec pracownika, zaznajomienie go z zadaniami i sposobami wykonania oraz stworzenie odpowiednich warunków pracy pod względem technicznym i fizjologicznym z egzekwowaniem należytego wykonania zadań za ekwiwalentną zapłatę. Do technik kierowania w szerszym ujęciu można zaliczyć takie metody, jak programowanie liniowe, metody sieciowe, mierzenie czasu pracy, które zostały już scharakteryzowane.
Ocena współpracowników przez kierownika przeprowadzana może być sporadycznie, np. przy okazji awansowania pracownika, przeniesienia, zwolnienia. Bardziej istotna i przydatna jest ocena przeprowadzana systematycznie, okresowo w sposób z góry ustalony i według określonego kryterium.
Częstotliwość przeprowadzanych ocen pracowników zależy głównie od charakteru wykonywanych zadań i konkretnych warunków istniejących w przedsiębiorstwie. Można się spotkać zarówno z ocenami pracowników co kwartał, jak i co trzy lata.
Najczęściej stosowanym systemem oceny pracowników jest ocena oparta na cechach, według których ocenia się zatrudnionych na określonych stanowiskach pracy. Zestaw cech może obejmować różną ich liczbę: od kilku do kilkudziesięciu. Dobór i liczba cech zależy od stanowiska pracy i czynności wykonywanych przez ocenianych pracowników oraz od celu oceny.
Można zaszeregować poszczególne cechy do czterech zasadniczych grup:
 cechy określające wyniki pracy i sposób realizacji, np. ilość i jakość wykonywanej pracy, poziom wydajności pracy, znajomość wykonywanej pracy, przestrzeganie dyscypliny technologicznej, oszczędność materiałów, dyscyplina pracy;
 cechy dotyczące kwalifikacji i zainteresowań zawodowych, np. poziom wykształcenia, udział w szkoleniu i dokształcaniu lub w innych formach podnoszenia kwalifikacji zawodowych;
 cechy charakteryzujące osobowość i postawę pracownika, np. inicjatywa i pomysłowość, umiejętność przekazywania wiedzy i doświadczeń, zdolności kierownicze i organizatorskie, wytrwałość, zdolność wypowiadania się, umiejętność przystosowania się i inne;
 cechy społeczne, obejmujące umiejętność współpracy z kolegami z pracy i kierownictwem, stosunek do spraw bhp itp.
Podkreślić należy, o czym już wspomniano, że przedmiot oceny zależy od stanowiska pracy podlegającego ocenie. Inne kryteria należy stosować w odniesieniu do szeregowego robotnika, inne do mistrza, a jeszcze inne – do kierownika wydziału. W ocenie szeregowego robotnika podstawowe znaczenie ma ilość i jakość wykonywanej pracy, mniejsze zaś zdolności kierownicze i organizatorskie, które natomiast odgrywają pierwszorzędną rolę w ocenie kierownika wydziału.
Zasadniczym celem okresowej oceny pracowników jest stworzenie podstawy do prawidłowego wykorzystania kwalifikacji zawodowych i umiejętności osobistych pracowników oraz właściwego rozmieszczenia kadr. Należycie przeprowadzona ocena pracowników pozwala na odpowiednio wczesne poznanie uzdolnień i predyspozycji zawodowych pracowników, co umożliwia zatrudnienie ich na stanowiskach, na których posiadana wiedza, umiejętności i zainteresowania mogą być najlepiej wykorzystywane. Sprzyja to osiąganiu lepszych wyników w pracy i dalszemu rozwojowi uzdolnień.

Style kierowania

Sposób i metody wykonywania omówionych funkcji kierowania mogą być w różnym stopniu stosowane w działalności kierowniczej. Teoria kierownictwa rozróżnia wiele typów kierowników i związanych z tym stylów kierowania. Możną tu wyróżnić kierowanie autokratyczne, demokratyczne, nieingerujące i doradcze.
Kierowanie autokratyczne wyraża się w drobiazgowym określaniu zadań i metod działania bez pozostawienia członkom zespołu miejsca na przejawianie własnej inicjatywy i w niedopuszczaniu podwładnych do udziału w podejmowaniu decyzji. Kierownik autokrata nie znosi sprzeciwów i odmiennych poglądów, odmawia wyjaśnień swych poczynań, rządzi „żelazną ręką”. Dobre wyniki zespołu to według niego tylko jego zasługa, a za wszelkie niepowodzenia obciąża winą i odpowiedzialnością podległych mu pracowników. Nieraz zasięga rady zespołu, ale tylko po to, by stworzyć pozory dostosowania się do ogólnie przyjętych zasad kierowania, lecz zawsze postępuje według własnego uznania. Często stosuje bodźce negatywne.
Kierowanie demokratyczne, będące przeciwstawieniem autokratycznego stylu kierowania, polega na stawianiu przed zespołem, tylko zasadniczych zadań oraz ustaleniu końcowego celu działania i mierników oceny. Sposób i metody pracy dobierają natomiast podlegli pracownicy według własnego uznania. Potęguje to u pracowników poczucie obowiązku i odpowiedzialności oraz rodzi w nich zadowolenie z pracy i zaufanie dla kierownika. Kierownik demokratyczny stara się uzyskać aprobatę zespołu przed wprowadzeniem w życie nowych spraw, instruuje swych pracowników, rozkazywanie zastępuje sugerowaniem i zachęcaniem^ obiektywnie i sprawiedliwie ocenia pracę podwładnych, chętniej losuje bodźce pozytywne, a negatywne tylko w ostateczności.
Nieingerujący styl kierowania, zwany również kierowaniem biernym, występuje wówczas, gdy kierownik stwarza wprawdzie sytuacje skłaniające pracowników do utyskiwania określonego celu, ale w toku prac zespołu nie wpływa lub wpływa w minimalnym tylko stopniu na przebieg działania.
Kierowanie doradcze cechuje to, że podwładnym pozostawia się bardzo dużą swobodę decyzji dotyczących zadań i sposobów wykonania. Kierownik akcentuje jednak pełną odpowiedzialność pracowników za ustalony dla każdego z nich zakres działania i tylko przez doradzanie i swoją opinię sugeruje im sposób działania.
Niektórzy jako odrębny styl kierowania wymieniają kierowanie patronalne, wyrażające się w familiarnym stosunku do pracowników, w pobłażaniu niedociągnięciom i brakom, w unikaniu spraw drażliwych i spornych. Kierowanie patronalne jest wyrazem powierzchownego traktowania obowiązku faktycznego kierowania i jest w dużej mierze przykładem wygodnictwa.
W praktyce rzadko spotyka się ściśle wyodrębnione typy kierowania, lecz zazwyczaj pojawiają się metody pośrednie, a nawet te same osoby w różny sposób, zależnie od sytuacji, realizują funkcję kierowania.

KADRA KIEROWNICZA

Dobór i doskonalenie kadry kierowniczej

Kandydatów na kierownicze stanowiska w przedsiębiorstwie można wybierać spośród ludzi zatrudnionych w danym przedsiębiorstwie lub szukać wśród osób spoza przedsiębiorstwa. Na stanowiska kierownicze niższego szczebla typuje się zwykle osoby zatrudnione już w przedsiębiorstwie, które kierownictwu przedsiębiorstwa są dobrze znane. Następuje to w drodze awansu lub przesunięć kadrowych. Ma to zasadnicze znaczenie dla prowadzonej przez firmę polityki awansowania i stwarza właściwy klimat i atmosferę wśród załogi. Na wyższe stanowiska kierownicze można awansować również własnych pracowników, lecz bardzo często sięga się do kandydatów spoza przedsiębiorstwa; Jednym ze sposobów doboru kadry, najczęściej na wyższe stanowiska kierownicze, jest konkurs. Może to być konkurs zamknięty do określonej grupy osób, np. dla zatrudnionych w danym przedsiębiorstwie, koncernie, holdingu, lecz częściej jest to konkurs otwarty, w którym udział mogą brać wszystkie osoby odpowiadające określonym kwalifikacjom i innym wymaganiom. Kandydata wybiera komisja konkursowa, składająca się ze specjalistów zarówno z przedsiębiorstwa, jak i z zewnątrz, np. z instytutów, organizacji, wyższych uczelni.
Można wskazać na pozytywne strony sięgania po pracowników spoza przedsiębiorstwa, do których zalicza się to, że zmiana otoczenia wpływa na wyzwolenie inicjatywy pracownika, pozwala pracownikom spojrzeć w nowy sposób na stosunki i system organizacyjny i dostrzec ewentualne wady, w miejsce rutyny wchodzi nowy pogląd na sprawy produkcyjne itp.
Dobrym kierownikiem nie może być osoba, która poprzestaje na raz zdobytych kwalifikacjach. Wobec zachodzących zmian w gospodarce, technice oraz organizacji i zarządzaniu kierownik musi systematycznie odnawiać swoją wiedzę i zdobywać nowe i solidne wiadomości o naukowych zasadach i technikach kierowania. Doskonalenie kadry kierowniczej może odbywać się w specjalnych ośrodkach szkolenia i doskonalenia kadr kierowniczych, w formie studiów podyplomowych lub w postaci kursokonferencji, sympozjów i seminariów, obejmujących zamknięty cykl zajęć dydaktycznych o określonej tematyce. Ostatnio wiele instytutów, fundacji i organizacji zagranicznych organizuje, w ramach pomocy polskiej gospodarce, wiele różnego typu szkoleń dla kadry kierowniczej.
Wzrastająca złożoność procesów gospodarczych i marketingowy kierunek zarządzania powodują, że rozwiązywanie problemów w sferze organizacji i zarządzania staje się coraz trudniejsze i wymaga wsparcia kadry kierowniczej przez doradców. Doradztwo na rzecz kadry kierowniczej przez profesjonalne firmy konsultingowe jest świadczeniem niezależnych i obiektywnie uzasadnionych porad oraz udzielaniem pomocy w rozwiązywaniu problemów w zarządzaniu. Zawiera ono zazwyczaj rozpoznanie problemu i przedstawienie szans jego rozwiązania oraz opracowanie zaleceń podjęcia odpowiednich działań i udzielenie pomocy w ich realizacji.

Sposób zachowania się kierownika

Istotną cechą kierownika jest umiejętny sposób zachowania się w określonych sytuacjach, w których może znaleźć się z racji pełnionej funkcji. Brak umiejętności zachowania się w stosunkach między ludźmi zagraża często pomyślnemu rozwojowi firmy i to zarówno pod względem ekonomicznym, jak i w kształtowaniu image firmy. Niewłaściwy sposób zachowania się kierownika w trakcie kierowania zespołem może spowodować spadek sprzedaży, zwiększyć absencję pracowników, doprowadzić do nerwic, a nawet frustracji i strajków.
Zazwyczaj za człowieka odznaczającego się odpowiednim poziomem kultury osobistej uważa się osobę dobrze wychowaną, obytą, reprezentującą wysoki stopień intelektualny i moralny, taktowną, o właściwym stopniu ogłady i uprzejmą. Kierownik reprezentujący odpowiedni poziom kultury osobistej wykazuje więc dużą umiejętność współpracy z ludźmi, zdolność zrozumienia cudzych postaw i opinii, panowanie nad sobą i uszanowanie godności podwładnych. Taki kierownik nie robi użytku z drobnych potknięć pracownika w czasie pracy, lecz wykorzystuje je udzielając pracownikowi pomocy w postaci rad, wskazówek i uzupełniania wiadomości i umiejętności. Jego postępowanie z podwładnymi nacechowane jest życzliwością, wzajemnym zaufaniem i ciepłym stosunkiem do podwładnych.
Oprócz kultury osobistej od kierownika wymaga się przestrzegania dobrych obyczajów, czyli sposobu postępowania ogólnie przyjętego za prawidłowy, właściwy i zgodny z dobrymi manierami. Dobre obyczaje wymagają od kierownika rzetelności w postępowaniu z podwładnymi, uczciwego wobec nich postępowania, gotowości do pomocy w razie potrzeby. Postępowanie takie kształtuje postawy pracowników wobec pracy, firmy i jej kierownictwa.
Od kierownika, zwłaszcza wyższego szczebla, należy wymagać opanowania sztuki prowadzenia rozmów. W trakcie rozmowy istotną sprawą jest uchwycenie właściwego tematu, odpowiednie opanowanie, zdolność odróżnienia treści zasadniczej od szczegółów, pojmowanie istoty omawianych zagadnień i logiczny tok myślenia. Jeżeli temat rozmowy jest wcześniej znany, należy przygotować się w zakresie tego problemu. Wtedy rozmowa może być prosta, myśli jasno formułowane oraz związane z tematem. Złym przyzwyczajeniem jest odbieganie w czasie rozmowy od tematu. Swoje wywody w trakcie rozmowy należy poprzeć odpowiednimi argumentami w celu uzasadnienia swego stanowiska lub przekonania rozmówcy. Nie należy przerywać wypowiedzi partnerowi ani czynić uwag, kiedy wypowiada swoje zdanie.
Wystąpienia publiczne mogą się zdarzać w różnych okolicznościach, na przykład na zebraniu zarządu lub walnym zgromadzeniu w spółce, zebraniu samorządu pracowniczego, zebraniu związku zawodowego, różnego rodzaju konferencjach. Warunkiem dobrego wystąpienia publicznego jest właściwe przygotowanie się pod względem merytorycznym. Nie należy ograniczać się tylko do napisania swej wypowiedzi i jej odczytania. Wskazane jest natomiast zebranie swych myśli na kartce papieru w formie konspektu, a następnie zreferowanie ich własnymi słowami. Pierwsze wystąpienia mogą wiązać się z dużą tremą, ale po kilku wystąpieniach ona minie. Wypowiedzi powinna cechować kultura osobista i elegancja, gdyż chodzi o to, aby nikogo nie urazić, mimo różnicy zdań lub odmiennego poglądu.
Wygląd zewnętrzny kierownika, zwłaszcza osoby zajmującej wysokie stanowisko, to nie tylko sposób ubierania się, fason ubioru dostosowany do zwyczajów panujących w danym środowisku, ale również, a może przede wszystkim, zadbana powierzchowność. Wygląd powinien wzbudzać sympatię w otoczeniu, a jest ona tym większa, im lepsze są maniery danej osoby.


Bibliografia

1. „Ekonomika i organizacja przedsiębiorstw” – Stanisław Dębisk, Damian Dębisk.