profil

Podstawy Zarządzania sem.I

drukuj
satysfakcja 69 % 29 głosów

Treść
Obrazy
Wideo
Opinie


CZĘŚĆ I


WPROWADZENIE DO ZARZĄDZANIA





Rozdział 1

Działanie ludzkie jako przedmiot
działalności organizatorskiej


Rozdział 2

Organizacja jako obiekt badań


Rozdział 3

Zarządzanie przedsiębiorstwem


Rozdział 1
Działanie ludzkie jako przedmiot
działalności organizatorskiej


1.1. Działanie i jego elementy opisowe

Podstawowym pojęciem prakseologicznym jest działanie, oznaczające świadome zachowanie się zmierzające do określonego celu. W związku z tak zdefiniowanym pojęciem działania, działającym może być tylko człowiek a nie maszyny z uwagi na fakt, że maszyny nie działają, lecz funkcjonują. Ludzie działają pojedynczo lub w zespołach. Działalność zespołów jest splotem działań jego uczestników. Działanie zespołowe można określić jako wielopodmiotowe. Nie stanowi ono jednak zwykłej sumy działań jednopodmiotowych, lecz tworzy określoną strukturę, w której działania jednopodmiotowe są powiązane w odpowiednie sploty działań.
Działanie można podzielić na pracę, zabawę, walkę, rozwijanie swojej wiedzy i na działanie nie będące żadną z tych odmian. Są to zresztą pojęcia trudne do ostrego rozgraniczenia. Z wymienionych rodzajów działania istotne jest zdefiniowanie pojęcia pracy, ponieważ organizacje są miejscami pracy.
Według O. Langego „praca jest zespołem czynności wykonywanych w procesie produkcji, a mającym na celu wytworzenie dóbr, tj. przedmiotów służących do zaspokojenia potrzeb ludzkich” . Definicja ta nieco ograniczona samo pojęcie pracy, w związku z czym należy przytoczyć bardziej ogólną definicję T. Kotarbińskiego, według którego praca jest to „splot czynów (własnych) mających charakter pokonywania trudności dla uczynienia zadość czyimś potrzebom istotnym” .
Celem działania jest stan jakichś rzeczy, który będąc pod jakimś względem cennym (pożądany) dla działającego, wyznacza kierunek i strukturę jego działania. Działanie zmierza do uzyskania lub utrzymania tego stanu rzeczy. Ścisłe określenie celu działania jest bardzo pożyteczne, ale nie zawsze w pełni możliwe. Wynika to z istnienia trojakiego rodzaju hierarchii celów:
1. czasowej,
2. zależnej od przedziału, w jakim rozpatrujemy działanie,
3. zależnej od doniosłości (cenności) dla jednostki działającej różnych celów, które wyznaczają jej działanie.
Układ czasowy hierarchii celów powstaje zawsze wtedy, gdy dla zrealizowania jakiegoś celu dalszego musimy najpierw zrealizować szereg celów bliższych. Powstaje w ten sposób tzw. łańcuch celów składający się z hierarchii czasowej celów pośrednich, czyli środków działania i celu końcowego – patrz rys.1. Chcąc osiągnąć cel końcowy Ck należy konsekwentnie realizować kolejno cele pośrednie C1, C2, C3.





Rys. 1. Układ czasowy hierarchii celów
Źródło: opracowanie własne

Należy zwrócić specjalną uwagę na to, że środki działania w znaczeniu prakseologicznym nie są środkami materialnymi, ale celami pośrednimi. Rzeczy, którymi posługujemy się
w działaniu, czyli środki materialne nazywa się zasobami materialnymi. Do zdefiniowania określenia środków ludzkich używane jest pojęcie zasoby ludzkie. Zasoby i środki działania można połączyć w różny sposób i w różnej kolejności. Dobór zasobów (środków materialnych i ludzkich), środków działania (celów pośrednich) oraz przyjętą kolejność nazywa się sposobem działania. Z tego powodu istota rozważań prakseologicznych koncentruje się na określeniu najbardziej sprawnego sposobu działania, a więc doboru zasobów, ustalenia środków działania i określenia kolejności działania.
Drugim kryterium hierarchii celów jest uporządkowanie ich w zależności od zakresu, w jakim rozpatrujemy działanie. Możemy więc mówić o celach całej organizacji, celach poszczególnych zespołów, celach indywidualnych. Pojęcie celu organizacji, czy też zespołu jest pewnym uproszczeniem. Cele mogą mieć tylko ludzie. Celem organizacji nazywa się cel zaakceptowany przez większość lub wszystkich jej członków. Przy czym motywy akceptacji mogą być różne. Cele poszczególnych zespołów mogą być środkami do realizacji celów całej organizacji i odwrotnie cele organizacji mogą być uważane przez członków zespołu za środek do realizacji własnych celów. Niezgodność celów poszczególnych zespołów (albo indywidualnych) z celami organizacji prowadzi do konfliktów wewnątrz organizacji.
Trzeci rodzaj hierarchii celów wynika z doniosłości celów. Bardzo często działanie ma kilka celów równorzędnych, które są traktowane jako końcowe. Mogą one być: zgodne lub niezgodne tzn. wykluczające się czy też realizowane są w różnych stopniach (im jeden cel
w większym stopniu, tym drugi w mniejszym). Należy podkreślić, że występuje określona hierarchia celów w zależności od ich cenności dla działającego. Cel główny to taki cel, który stał się istotnym powodem podjęcia działania. Pozostałe cele mają charakter uboczny. W związku z realizacją celów, obok zamierzonych skutków mogą powstać także nie zamierzone skutki działania. Strukturę skutków działania przedstawiono na rys. 2.

Skutki działania Niezależne od oceny 1. Zamierzone 1.1 Niezamierzone 1.2
Główne 1.3 Uboczne 1.4
Oceniane pozytywnie 3. Cel główny osiągnięty w określonym stopniu 2.1 Cele uboczne osiągnięte w oznaczonym stopniu 2.2 Pozytywne niespodzianki 2.3
Wynik użyteczny 2.4
Oceniane negatywnie 3. Koszty działania 3.1
Koszty, które rzeczywiście przyczyniły się do wyniku użytecznego 3.2 Straty 3.3
Straty nieuniknione 3.4 Marnotrawstwo 3.5

Rys. 2. Klasyfikacja i struktura skutków działania
Źródło: J. Zieleniewski, Organizacja zespołów ludzkich, wyd. 3, PWN Warszawa 1968

Znajomość struktury skutków działania ma istotne znaczenie praktyczne zarówno przy projektowaniu rodzaju pracy oraz analizie korzystności działania. Jeżeli wynik użyteczny przewyższa koszty działania, to powiadamy, że działanie jest korzystne, jeśli wynik użyteczny jest mniejszy od kosztów, to różnicę nazwiemy stratą netto. Trzeba zwrócić jednak uwagę, że dokonanie pełnej oceny zarówno przed działaniem, jak i po realizacji celu jest bardzo trudne. Niemniej jednak taka ocena jest konieczna i w praktyce jest dokonywana przez każdego człowieka. Każdy planując jakąś działalność określa sobie jej cele, biorąc pod uwagę nie tylko wymierne efekty ekonomiczne, ale również i skutki moralne, jak na przykład zaspokojenie potrzeby prestiżu, uznania. Czasem się zdarza, że rezygnujemy w działaniu
z wyniku użytecznego typu materialnego na rzecz wartości niematerialnych. Takie postępowanie niejednokrotnie jest właściwe działalności politycznej.

1.2. Prakseologiczny system ocen
Nauka organizacji i zarządzania wykorzystuje dorobek prakseologii obejmujący analizę zasad sprawnego działania. Zasady sprawnego działania zawarte zostały w pracy T. Kotarbińskiego pt. „Traktat o dobrej robocie” . Autor tej pracy definiując samo pojęcie działania stwierdza, że jest to w pewnym sensie praca, która ma zaspokoić określone cele – działanie to umyślne zachowanie zmierzające do określonego celu i realizujące ten cel bądź w stopniu całkowitym, bądź cząstkowym. Działanie może być sprawne lub niesprawne. W pierwszym przypadku cel został osiągnięty w stopniu całkowitym lub częściowym, w drugim natomiast celu nie osiągnięto. Omawiając zasady sprawności możemy posłużyć się wywodami wielkiego filozofa i twórcy prakseologii – prof. T. Kotarbińskiego. T. Kotarbiński wymienia szereg walorów sprawnego działania i stwierdza, że działanie jest tym sprawniejsze im więcej walorów sprawności zawiera i im wyższy stopień mają te walory.
W prakseologicznej teorii organizacji i zarządzania podstawowymi postaciami (walorami) sprawności działania są: skuteczność, korzystność i ekonomiczność. Inne postacie sprawności (czystość, dokładność, niezawodność) mają znaczenie dodatkowe. Przytaczając pogląd T. Kotarbińskiego powiemy, że „skutecznym nazwiemy takie działanie, które prowadzi do skutku zamierzonego jako cel”.










Czasem jednak zdarza się, że nasze działanie nie tylko nie przybliży się do celu, ale wręcz oddala nas od niego. Takie działanie nazywamy przeciwskutecznym (przeciwcelowym). Działaniami przeciwskutecznymi są działania oparte na złych sposobach, nieodpowiednich środkach lub wadliwie zorganizowane. W naszym przykładzie będzie to sytuacja, w której pomylę wyjazd z Warszawy i będę jechać np. w stronę Gdańska, a nie Krakowa.





Powyższe przykłady są bardzo proste, ale i rezultaty działania łatwo jest tu zmierzyć. W praktyce funkcjonowania większości instytucji zarządzanych ocena skuteczności działania nie przedstawia się tak prosto. Działanie instytucji administracyjnych, gospodarczych, itp. cechuje wielostopniowa, rozbudowana hierarchia celów. Cele te tworzą spójny, hierarchiczny system, w którym realizacja celów pośrednich składa się na realizację celów końcowych.
Nieco rozszerzone pojęcie skuteczności precyzuje J. Zieleniewski stwierdzając, że „miarą skuteczności jest tylko stopień zbliżenia się do celu (osiągnięcia, umożliwienia lub ułatwienia osiągnięcia celu). Przy ocenie skuteczności nie bierze się pod uwagę kosztu, a spośród składników wyniku użytecznego tylko skutki przewidywane” .
Drugą podstawową postacią sprawności jest korzystność. Działanie korzystne to takie, przy którym wynik użyteczny będzie większy od poniesionych nakładów (kosztów) działania. Oznaczając symbolem W – wynik użyteczny, a K – koszty działania mamy następujące sytuacje:
W > K – działanie korzystne
W = K – działanie objęte pod względem korzystności
W < K – działanie niekorzystne
Pomiędzy skutecznością i korzystnością działania możemy wyodrębnić cztery warianty, a mianowicie:
1. Działanie skuteczne, ale niekorzystne.
2. Działanie nieskuteczne, ale korzystne.
3. Działanie skuteczne i korzystne.
4. Działanie nieskuteczne i niekorzystne.
Działanie skuteczne, ale niekorzystne, bo spowodowało nie zamierzone skutki ocenione negatywnie, których wartość łącznie z zamierzonymi i zrealizowanymi elementami kosztu przekroczyła 100% wartości osiągniętego wyniku użytecznego. Przykładem może być budowa fabryki, która osiąga zysk w wysokości 100 jednostek rocznie, a nie zamierzone skutki w postaci zanieczyszczenia wody i całego środowiska biologicznego powodują straty w skali 200 jednostek rocznie. Cel – zbudowanie fabryki został osiągnięty, ale działanie było niekorzystne.
Działanie nieskuteczne, ale korzystne. Cel nie został osiągnięty, ale skutki nie zamierzone pozytywnie oceniane przekraczają wartość celu nie osiągniętego. Przykładem może być sytuacja w której student uczył się do egzaminu w bibliotece, egzaminu nie zdał, ale przy okazji przygotowania się w bibliotece poznał dziewczynę, z którą się ożenił. Skutki nie zamierzonego celowego działania okazały się korzystne, mimo nieskuteczności.
Działanie skuteczne i korzystne, które jest przykładem działania sprawnego.
Działanie nieskuteczne i niekorzystne, a więc w pełni niesprawne.
Trzecią podstawową formą sprawności jest ekonomiczność. Miarą ekonomiczności (gospodarności) jest stosunek wyniku użytecznego (efektu) do kosztów działania (nakładu) poniesionego na jego osiągnięcie. Przy czym należy podkreślić, że chodzi tu o pojęcie odmienne od używanego w ekonomii. W prakseologii bowiem uwzględnia się wszystkie koszty zarówno materialne jak i moralne. Możemy to przedstawić w trzech różnych wariantach, a mianowicie: jeżeli przez W określimy wynik użyteczny, a przez K koszt poniesiony na to działanie, to ekonomiczność działania można sprecyzować w następujący sposób:
















Jak widać ekonomiczność należy do tej samej klasy pojęć jak i korzystność. Powstaje więc problem, po co dokonywać tego rozróżnienia?
Analizując bliżej oba pojęcia musimy stwierdzić, że w praktyce nie zawsze zmiana korzystności jest proporcjonalna do zmiany ekonomiczności, a zatem nie zawsze najkorzystniejszy wariant jest zarazem najbardziej ekonomiczny. W związku z tym kryteria korzystności i ekonomiczności jako kryteria wyboru wariantów działania występują oddzielnie. Zwiększenie ekonomiczności, czyli znalezienie bardziej ekonomicznego sposobu działania nazywamy ekonomizacją działań. Jest to dążenie do maksymalizacji przedstawionego wyżej stosunku. Ekonomizacja bywa przedstawiana w następujących formach:
W max.

K const.
przy stałych kosztach maksymalizujemy wynik użyteczny;
jest to tzw. wariant wydajnościowy,

W const.

K min.

przy stałym wyniku użytecznym minimalizujemy koszty;
jest to tzw. wariant oszczędnościowy,

W max.

K min.
maksymalizujemy wynik (zwiększamy wydajność), minimalizujemy koszty (zwiększamy oszczędność).
Dwie pierwsze formy są traktowane jako alternatywne, trzecia zaś jest tzw. formą niealternatywną. Zwolennikiem formy niealternywnej ekonomizacji był już pionier polskiej myśli organizatorskiej K. Adamiecki pisząc: „jedyny cel nauki organizacji stanowi osiągnięcie najwyższego skutku użytecznego przy jak najmniejszym nakładzie sił i środków”.

W odniesieniu do przedsięwzięć ekonomicznych ocena powinna wynikać i być zgodna z zasadą racjonalnego gospodarowania. Zasada ta w jej dwóch znanych wariantach – minimalizacji nakładów przy założonym celu i maksymalnego efektu przy założonych nakładach – odwołuje się bezpośrednio do wiedzy na temat samego przedsięwzięcia oraz eksponuje odmienne sposoby jego realizacji. Zakres posiadanej wiedzy decyduje, zgodnie z koncepcją O. Langego, o skuteczności realizacji założonego celu.
Problem ten znany jest w literaturze jako zagadnienie relacji między racjonalnością rzeczową a racjonalnością metodologiczną. „Racjonalność rzeczowa występuje wówczas, gdy dobór środków do działania odpowiada prawdziwej, obiektywnie istniejącej sytuacji. Działanie racjonalne rzeczowo jest zawsze skuteczne. Racjonalność metodologiczna oznacza, że działanie jest racjonalne z punktu widzenia wiedzy posiadanej przez podmiot działający. Opiera się zatem na logicznym wnioskowaniu. Nie jest natomiast istotna kwestia, czy posiadana wiedza jest zgodna z obiektywnym stanem rzeczy. Mogą zatem istnieć działania metodologicznie racjonalne, ale nieskuteczne” . Problem ten był przedmiotem sporu między O. Lange a T. Kotarbińskim.
Drugi wymiar problemu racjonalności (wariantów tej zasady) dotyczy kwestii wyboru sposobu realizacji samego przedsięwzięcia. Zgodnie z wariantem minimalizacji nakładów postępujemy według następującego scenariusza:
1. określamy poziom celu, który chcemy osiągnąć;
2. oceniamy posiadane (dostępne) zasoby ekonomiczne;
3. precyzujemy scenariusze („ścieżki” postępowania) realizacji zadania (celu);
4. wybieramy spośród dostępnych scenariuszy ten, który minimalizuje nakłady;
5. Realizujemy zadanie według tego scenariusza, kontrolując sposób realizacji.
Drugi wariant – maksymalizacji celów - jest realizowany według nieco odmiennego scenariusza.
1. analizujemy wielkość dostępnych zasobów ekonomicznych;
2. określamy scenariusze postępowania dostępne przy danym stanie zasobów i wiedzy;
3. wybieramy scenariusz, który zapewnia największy efekt (stopień realizacji celu) przy danych, posiadanych (dostępnych) zasobach;
4. realizujemy przedsięwzięcie według tego scenariusza, kontrolując skuteczność realizacji.
Należy jednak pamiętać, że wybór któregokolwiek wariantu nie ma wpływu na efektywność, czy szerzej racjonalność przedsięwzięcia, ponieważ oba warianty, z punktu widzenia racjonalności są identyczne. Innymi słowy, maksymalny efekt w drugim wariancie jest taki sam jak założony efekt w wariancie pierwszym, a jednocześnie minimalne nakłady w wariancie pierwszym; oznaczają założone (dane) nakłady w wariancie drugim. Z punktu widzenia efektywności całego przedsięwzięcia oba warianty są zatem tożsame. Wybór danego wariantu jest istotny jedynie ze względu na preferowany przez podmiot sposób realizacji przedsięwzięcia.
Dokonując wyboru wariantu zasady racjonalnego gospodarowania, określamy zatem sposób postępowania, a także determinujemy w pewnym sensie sposób oceny ekonomicznej realizacji tego przedsięwzięcia. Każdy z wariantów precyzuje „ważniejsze” aspekty postępowania. W pierwszym wariancie będą nimi problemy związane z minimalizacją nakładów, czy w bardziej ekonomicznej interpretacji - minimalizacją kosztów . W drugim natomiast kwestia maksymalizacji efektu. Z ekonomicznego punktu widzenia oznacza to położenie nacisku nie na stronę kosztową (nakładową) przedsięwzięcia, ile na stronę przychodową (w ujęciu kategorii brutto) czy zysku (w ujęciu kategorii netto). Przychody (zyski) rozumiane mogą być bardzo szeroko, nie tylko jako wielkości sensu stricto pieniężne. Elementem zagregowanego przychodu może być np. w przypadku działalności gospodarczej samorządu terytorialnego zadowolenie lokalnych społeczności ze sposobu zaspokajania ich określonych potrzeb lub np. zakres ograniczenia negatywnego oddziaływania na środowisko przyrodnicze w trakcie zaspokajania tych potrzeb.
Ocena ekonomiczności działania zależy również od przedziału, w jakim rozpatrujemy działania. Na przykład: kiedyś bank zlikwidował u siebie praktykę naliczania odsetek zwłoki za przeterminowane należności posiadaczy rachunków. Była to w skali banku ekonomizacja działania, zmniejszyły się bowiem koszty pracy żywej. Jednocześnie jednak w przedsiębiorstwach trzeba było zorganizować kontrolę i naliczanie odsetek, co spowodowało zwiększenie pracy i zatrudnienia. W sumie okazało się, że koszty w skali gospodarki narodowej wzrosły.
Podobnych przykładów można by przytoczyć wiele. Z reguły są to oszczędności w aparacie usługowym odbijające się na poziomie usług i przynoszące w skali kraju określone straty.
Należy się jeszcze zastanowić nad ogólnym pojęciem sprawności, biorąc za punkt wyjścia trzy podstawowe postacie sprawności działania (skuteczność, korzystność, ekonomiczność).
Działanie, które może być uznane za sprawne w znaczeniu ogólnym, musi być przede wszystkim choćby w minimalnym stopniu skuteczne. W przypadku braku choćby minimalnej skuteczności inne walory sprawności nie odgrywają już żadnej roli.
Chcąc więc dokonać oceny sprawności jakichś działań ustalamy ich hierarchię według stopnia skuteczności, a następnie działania o jednakowym stopniu skuteczności hierarchizujemy według stopnia ekonomiczności lub korzystności. Gdy skuteczność jest niestopniowalna tzn. gdy działanie stanowi tylko jeden elementarny akt działania i ma jeden cel to miarą sprawności będzie stopień ekonomiczności lub korzystności. Przy ocenie ex post (po zakończeniu działania) ustala się sprawność rzeczywistą lub sprawność metodologiczną. Przy ocenie ex ante (przed działaniem) możemy ocenić jedynie sprawność w znaczeniu metodologicznym.
Działanie jest sprawne w znaczeniu metodologicznym, gdy podmiot działania
w granicach swej wiedzy i możliwości przewidywania warunków działania uczynił wszystko, aby zapewnić maksymalną sprawność. Sprawność rzeczywista może być mniejsza, na skutek nieprzewidzianych okoliczności lub działania siły wyższej.
Omawiając problem sprawnego działania należy wymienić jeszcze inne dodatkowe postacie sprawności, które można podzielić na dwie grupy:
- dotyczącą sposobu działania (prostota, preparacja, energiczność, czystość);
- odnoszącą się do efektu działania a więc do produktu (dokładność, udatność).
Niektóre z wyżej wymienionych postaci jak np. prostota, udatność, czystość mogą odnosić się i do sposobu działania i jego efektu.
Prostotą (działania lub produktu) J. Zieleniewski określa taką cechę struktury procesu lub rzeczy, która składa się ze względnie małej liczby stosunków mających znaczenie dla osiągnięcia celu, dla którego zorganizowano działanie . Prostota jest przeciwieństwem zawiłości, struktury skomplikowanej. Według T. Kotarbińskiego „sposób jest tym prostszy, jeśli składa się nań mniej czynności i jeśli te czynności są łatwiejsze i łatwiej ze sobą powiązane” .
Rozważmy na przykład sposób przekazywania informacji. Jak często się zdarza, że słyszymy wypowiedzi wyrażające prostą myśl w sposób zagmatwany, skomplikowany.



„Energicznie postępuje ten, kto się zdobywa na dostateczne wydatkowanie energii” . Ktoś kto działa energicznie wkłada w swoje działanie to wszystko, co jest potrzebne. Szczegółowe postacie energiczności to: rzutkość, zaradność, pilność, pracowitość, wytrwałość.
Preparacja, czyli przygotowanie działania, jest walorem dobrej roboty co oznacza, że każde działanie wymaga prawidłowego przygotowania.
Czystość jest zarówno cechą działania, jak i produktu, „tym większą, stwierdza się w wytworze czystości, im mniej w nim cech ujemnych, niezgodnych z celem głównym lub celami obocznymi” . Analogicznie można mówić o działaniu, że jest czystsze, im mniej w nim elementów zbędnych, nie przyczyniających się do realizacji celu, lub obniżających wartość osiągniętego celu. Mówimy, że działanie mechanika jest czyste, jeżeli nie tylko naprawia on samochód, ale nie zabrudzi siedzeń i nie porysuje przy okazji karoserii. Należy stwierdzić, że pomiędzy czystością i prostotą istnieje bliskie powiązanie.
Udatność jest to postać sprawności charakteryzująca się uwzględnieniem w działaniu i w produkcie nie tylko celów głównych, ale i ubocznych.
Dokładność jest to odtworzenie wzoru w sposób do niego podobny. Produkt jest tym dokładniej wykonany im mniej różni się od zaprojektowanego.
Wypada jeszcze wspomnieć o ważnej postaci sprawności jaką jest niezawodność. Jest to cecha określająca pewne funkcjonowanie narzędzi zgodne z ich przeznaczeniem, solidność produktu wytworzonego i tzw. spolegliwość człowieka. To ostatnie określenie pochodzące z gwary śląskiej oznacza niezawodnego człowieka, a więc takiego, na którego można liczyć.
Problem niezawodności jako istotnej postaci sprawności jest przedmiotem rozważań nowej dyscypliny technicznej, tzw. teorii niezawodności, która bada warunki solidności produktu i niezawodności procesu technicznego.
Uniwersalną postacią sprawnego działania dotyczącą już nie tylko sposobu działania lub efektu działania (produktu), ale całości działania jest racjonalność w sensie rzeczowym
i metodologicznym. Działanie jest wówczas racjonalne rzeczowo, gdy jest zgodne z obiektywnie istniejącym stanem rzeczy, a racjonalne metodologicznie, gdy jest zgodne z wiedzą o rzeczywistości posiadaną przez działającego. Z tego powodu racjonalność działania dotyczy zarówno celów działania i sposobu działania.


1.3. Wytyczne sprawnego działania

Obok wymienionych w poprzednim rozdziale postaci sprawności działania, których określenie służy ocenie projektowanego i zrealizowanego działania, a więc stanowi tzw. prakseologiczny system ocen, istnieje szereg wytycznych sprawnego działania. Wytyczne te stanowią normatywną część prakseologii adaptowaną przez nauki organizacji i zarządzania. Mają one charakter dyrektyw ogólnych i uniwersalnych, które powinny być brane pod uwagę przy wszelkich rodzajach działań.
Wyodrębnia się dwa rodzaje wytycznych:
- antynomiczne (przeciwstawne),
- cykl działania zorganizowanego.
Dyrektywy antynomiczne są to przeciwstawne względem siebie pary wytycznych sprawnego działania, między którymi trzeba znaleźć „złoty środek” w każdym konkretnym przypadku. Wyodrębnia się następujące antynomiczne pary dyrektyw sprawnego działania:
A. Specjalizacja - Kumulacja
Zarówno specjalizacja jak i kumulacja usprawnia działanie w czasie i przestrzeni.
W pewnych przypadkach specjalizowanie ludzi np. według zasady podziału pracy usprawnia działanie, w innych zaś usprawnia działanie kumulowanie w czasie (tzw. zagęszczenie w czasie) na mniejszej przestrzeni i rozszerzenie specjalizacji. W modelu budowy instytucji działania zorganizowanego, który będzie omówiony w dalszej części, najpierw dokonuje się dzielenia celów, a później kumulujemy stanowiska pracy w zespoły i komórki organizacyjne. Należy przy tym zaznaczyć, że nadmierna specjalizacja może poprzez powtarzalność powodować uczucie monotonii obniżające sprawność działania.
B. Aktywizacja działania – Minimalizacja interwencji
Aktywizacja działania polega na jak najbardziej czynnym zachowaniu się przy wykorzystaniu całej swojej energii (zachowanie energiczne). Przeciwstawieniem jest ograniczenie działań, które w pewnych sytuacjach daje lepszy efekt prakseologiczny. Występują różne formy minimalizacji interwencji czyli ograniczania działania:
- potencjalizacja polega na zastąpieniu samego działania przez ujawnienie możliwości działania. Typowe sytuacje tego typu działań występują nieraz w działalności politycznej, demonstruje się swoją siłę (np. przez świadome ujawnienie swego potencjału zbrojnego), zamiast działać zbrojnie w celu uzyskania jakichś ustępstw;
- machinalizacja polega na zastępowaniu wszędzie tam, gdzie to jest możliwe, działań świadomych – działaniami zrutynizowanymi, a więc niejako machinalnymi;
- instrumentalizacja polega na wykorzystaniu do działania urządzeń i maszyn, a więc technicznych środków działania i w ten sposób poprzez automatyzację procesu powoduje się zmniejszenia wysiłku ludzkiego;
- inwigilacja czysta jest skrajną formą minimalizacji interwencji, a więc sytuacji, w której zostawimy sprawy własnemu biegowi zajmując pozycję obserwatora. Z reguły inwigilacja czysta zakłada wkroczenie z działaniem w sytuacjach awaryjnych wymagających interwencji.
C. Oczekiwanie właściwej chwili czyli kunktacja – antycypacja
Kunktacja polega na zwlekaniu z załatwieniem czegoś, przeciąganiu działania w czasie w oczekiwaniu na właściwą chwilę do działania. Antycypacja jest odwrotnością tej formy, polega ona na uprzedzaniu okoliczności, które mogłyby spowodować zmniejszenie sprawności w przyszłości. Jest to prakseologiczna zasada, która w teorii gier nosi nazwę zaskoczenia gracza (przeciwnika).
D. Właściwy poziom zasobów – pełne wykorzystanie zasobów
Posiadanie rezerw może mieć decydujący wpływ na sprawność działania. Ta prakseologiczna dyrektywa znajduje swoje potwierdzenie w gospodarce zapasami surowców i materiałów w sytuacjach nagłego wzrostu produkcji, czy konieczności zmiany asortymentu. Z drugiej strony pełne wykorzystanie posiadanych zasobów, a więc wykorzystanie rezerw, niejednokrotnie może zapewnić przyspieszoną skuteczność i ekonomiczność działań. Z obu wytycznych wynika dyrektywa „złotego środka” – utrzymanie miary w wykorzystaniu rezerw.
E. Koncentracja sił – zabezpieczenie wszystkich kierunków działania
Pierwsza wytyczna zakłada oddziaływanie na jeden, lub małą ilość elementów, wybranie pola działania i skoncentrowanie na nim całej uwagi i zasobów. Przeciwstawieniem tej wytycznej jest działanie „szerokim frontem” – nie rezygnowanie z różnych kierunków działania.
Podstawową jednak zasadą wynikającą bezpośrednio z wytycznej: działać w sposób zorganizowany jest stosowanie cyklu organizacyjnego działania. Cykl ten jest schematem etapów działania sprawnego; zachowanie odpowiedniej kolejności i konsekwentne zastosowanie się do zasad realizacji każdego z tych etapów jest gwarancją osiągnięcia celu. Cykl ten prezentuje rys. 3.

---------








Cel niedostępny Cel nieosiągalny












nie nie








nie nie










Rys. 3. Cykl organizacyjny w ujęcu graficznym
Źródło: opracowanie własne
Zaprezentowane na rysunku 3 strzałki spełniają dwie różne funkcje:
1) zaznaczają kolejność działań,
2) zaznaczają obszary etapów działań.

Pytania kontrolne
1. Co rozumiesz pod pojęciem istoty działania ?
2. Jak można poklasyfikować skutki działania?
3. Jakie są postacie sprawnego działania?
4. Jakie relacje zachodzą pomiędzy skutecznością i korzystnością działania?
5. Jakie są dodatkowe postacie sprawnego działania?
6. Co to są wytyczne sprawnego działania?

Literatura

Adamiecki K., O istocie naukowej organizacji, Wyd. Koło Naukowe Organizacji Studentów Politechniki Warszawskiej, Warszawa 1938,
Griffin R. A., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996,
Kotarbiński T., Traktat o dobrej robocie, PAN, Warszawa 1965,
Steinmann H. i Schreyogg G. Zarządzanie, Wyd. Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1992,
Stoner J. A., Wankel Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa 1992,
Webber R. A., Zasady zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa 1995,
Weiss E., Zarządzanie projektami współfinansowanymi przez Unię Europejską, I-BiS, Wrocław 2003,
Zieleniewski J., Organizacja i zarządzanie, PWN, Warszawa 1969,
Zieleniewski J., Organizacja zespołów ludzkich, PWN, Warszawa 1967,





Współczesne zagadnienia

Aneks 1
Działania jako element logicznej unijnej matrycy projektu

Jednym z narzędzi wykorzystywanych w Unii Europejskiej do przygotowania i opisu projektów jest logiczna matryca projektu (układ logiczny projektu). Wykorzystuje się ją w celu opisania, uzasadnienia i sprecyzowania przewidywanych wyników projektu oraz pokazania istniejących związków logicznych.
Aplikacja (wniosek) projektowa jest oparta na metodologii tzw. układu logicznego (ang. Logical framework) . Metoda ta pozwala w przejrzysty sposób przedstawić koncepcję projektu tzn: jego cele strategiczne i bezpośrednie, rezultaty projektu – wszystko to w powiązaniu ze wskaźnikami osiągnięć oraz założeniami, które przyjmuje się dla każdego poziomu realizacyjnego projektu. Zastosowanie układu logicznego umożliwia zarówno właściwe przygotowanie projektu, jak również jego późniejsze, efektywne wdrażanie i monitorowanie. Układ logiczny stanowi też punkt wyjścia do oceny projektu – zarówno na etapie realizacji jak i po jego zakończeniu.
Metodologię układu logicznego najlepiej przedstawić w formie matrycy logicznej projektu, która jest jednym z narzędzi wykorzystywanych w Unii Europejskiej do przygotowania i opisu projektu. Cztery kolumny matrycy logicznej powinny podsumowywać podstawowe elementy projektu w następujący sposób:
1. kolumna pierwsza (logika przedsięwzięcia) – zawiera opis podstawowych elementów projektu ilustrujący główne relacje przyczynowo-skutkowe pomiędzy nimi. Należy je rozpatrywać na czterech poziomach a każdy z poziomów powinien logicznie wynikać z poziomu hierarchicznie niższego, tak jak ilustruje rys. 4.






Rys. 4. Podstawowe elementy projektu
Źródło: opracowanie własne

Zaprezentowany rysunek 4 odnosi się do tabeli 1 prezentującej postać matrycy logicznej projektu, która jest jednym z narzędzi wykorzystywanych w Unii Europejskiej do przygotowania i opisu projektów. Wykorzystuje się ją w celu opisania, uzasadnienia i sprecyzowania przewidywanych wyników projektu oraz pokazania istniejących związków logicznych. Należy pamiętać, że projekt tworzymy od ogółu (cel ogólny) do szczegółu (działania). Z kolei weryfikacja zgodności projektu z celami ogólnymi (strategicznymi) wymaga przejścia tej drogi w odwrotnym kierunku.
Cel szerszy projektu jest to cel, do osiągnięcia którego w sposób pośredni przyczyni się realizacja danego projektu. Odnosi się on do szerokiego spektrum działań w ramach których funkcjonuje projekt. Oznacza to, że cel strategiczny projektu nie zostanie osiągnięty przez samo wdrożenie rozpatrywanego projektu lecz wymaga to szeregu komplementarnych działań podejmowanych np. w ramach polityk regionalnych. W matrycy logicznej projektu należy określić ogólne cel strategiczny / rozwojowy do realizacji którego projekt powinien się przyczynić. Określając jako cel ogólny np.: poprawę klasy czystości wód lokalnej rzeki dla projektu polegającego na budowie gminnej oczyszczalni ścieków, trudno oczekiwać, że bez skoordynowanych działań innych samorządów leżących w zlewni tej rzeki tak sformułowany cel ogólny zastanie osiągnięty.
Cel projektu bezpośredni jest to cel, do osiągnięcia którego w sposób bezpośredni przyczynia się dany projekt. Celem bezpośrednim może być np. poprawa stanu środowiska, zwiększenie atrakcyjności inwestycyjnej, zwiększenie liczby nowych miejsc pracy.
Rezultaty można zdefiniować jako korzyści jakie wynikają po zakończeniu projektu i mogą obejmować np. wybudowana drogę czy oczyszczalnie ścieków. Stanowią one podstawę planowania projektu i są najczęściej skwantyfikowane czyli przedstawione w ujęciu liczbowym np. stworzenie 50 nowych miejsc pracy.
Działania za które uznaje się każde zadania, których realizacja jest konieczna, aby projekt został zakończony, a które wymagają określonego czasu i zasobów. Pojedyncze działanie powinno być w miarę jednorodne, posiadać wyraźnie określone punkty rozpoczęcia i zakończenia oraz łączyć się z innymi działaniami jedynie w tych punktach. Liczba, charakter oraz stopień szczegółowości definiowania działań zależy od specyfiki danego projektu. Przedstawia się tu wszystkie niezbędne działania /czynności, które należy podjąć, aby dojść do zakładanych wyników. Stanowią całokształt postępowania, które beneficjent zamierza zrealizować w ramach projektu i które po zakończeniu implementacji projektu przełożą się na rezultaty. Obejmują to, co zostało zagwarantowane w budżecie projektu. Typowymi działaniami są np.: przeprowadzenie postępowania przetargowego, budowa nowych lub rozbudowa istniejących obiektów itd..
2. Kolumna druga zawiera obiektywnie weryfikowalne wskaźniki osiągnięć celu strategicznego, bezpośredniego, rezultatów i działań. Są to ilościowe lub jakościowe mierniki, za pomocą których można monitorować prowadzone działania, a po zakończeniu wdrażania dokonać oceny projektu według wcześniej określonych kryteriów.
Wyróżniamy cztery podstawowe rodzaje wskaźników:
1) wskaźniki wkładu - odnoszą się do nakładu zasobów zaangażowanych na rzecz realizacji danego projektu (wdrażania danego priorytetu lub realizacji danego działania). Najczęściej wkład odnosi się do środków finansowych (wtedy wskaźnikiem jest zaangażowana kwota środków), ale może obejmować też zasoby ludzkie, materialne, organizacyjne (wtedy wskaźnikiem jest miara kwantyfikowalna danego zasobu: np. wartość materialna pracy osób ogółem, wartość rynkowa wynajmu udostępnionych pomieszczeń, itp.),
2) wskaźniki produktu - opisują wszystkie produkty materialne i usługi bezpośrednio powstałe w ramach projektu (odpowiednio – wdrażania priorytetu lub realizacji działania) które otrzymuje bebeficjent. Są one mierzone w jednostkach fizycznych (np. długość zbudowanej drogi),
3) wskaźniki rezultatu - są one związane z bezpośrednimi efektami projektu odczutymi przez beneficjenta (bezpośrednimi korzyściami). Mogą przybierać formę wskaźników fizycznych lub finansowych (np. oszczędność przeciętnej rodziny na dojazdach),
4) wskaźniki oddziaływania - odnoszą się do rezultatów danego projektu, wykraczających poza natychmiastowe efekty dla bezpośrednich beneficjentów. Pomiar oddziaływania realizowany jest na dwóch poziomach:
- bezpośrednich celów projektu zorientowanych na bezpośrednich beneficjentów,
- celu szerszego, którego osiągniecie jest warunkowane innymi czynnikami, niż wyłącznie realizacją danego projektu, oddziaływanie szersze dotyczy podmiotów pozostających poza bezpośrednim oddziaływaniem projektu.
W pierwszym przypadku dokonuje się pomiarów oddziaływania projektu w miejscu jego realizacji w określonym czasie po jego zakończeniu (np. wzrost zatrudnienia). W drugim zaś chodzi o średnio lub długo terminowe efekty wykraczające poza bezpośrednich beneficjentow (np. ilość nowych inwestorów).
Każdy z wskaźników powinien posiadać następujące cechy:
- trafność – wskaźnik winien być dostosowany do charakteru projektu (priorytetu, działania) oraz oczekiwanych efektów związanych z jego realizacją,
- mierzalność – wskaźnik powinien być kwantyfikowalny, a więc wyrażony w wartościach liczbowych, procentowych lub binarnie (tak – nie),
- wiarygodność – wskaźnik winien być zdefiniowany w taki sposób, aby jego ewentualna weryfikacja nie nastręczała trudności,
- dostępność – wskaźnik powinien być łatwy do wygenerowania.
3. Kolumna trzecia (źródła informacji - weryfikacji) – określając wskaźniki osiągnięć należy również sprecyzować skąd będą czerpane te informacje, czyli podać ich źródło lub określić sposób sprawdzenia (weryfikacji). Zawiera ona dane o źródłach informacji, które pozwolą na pomiar – ocenę wskaźników osiągnięć projektu i co za tym idzie weryfikację, czy założone wartości (charakterystyki tych wskaźników) zostały osiągnięte. Mogą to być wewnętrzne dokumenty projektu lub dane zewnętrzne np. wyniki specjalnych badań, raporty, oficjalne dane statystyczne, ankiety, dokumenty rządowe itp.
4. Kolumna czwarta (założenia i czynniki ryzyka) identyfikuje czynniki zewnętrzne, które mogą mieć wpływ na prawidłową realizację projektu oraz osiągnięcie założonych celów wyższego rzędu.
Matryca logiczna powinna wyjaśnić relacje przyczynowo-skutkowe tworzące logiczną strukturę projektu. Przykładowo: jeśli zostanie zrobione A (np. działania), co może być zweryfikowane na podstawie analizy zdefiniowanych w projekcie wskaźników w oparciu o wskazane źródła informacji oraz jeśli zaistnieją założone okoliczności to wówczas będzie możliwe uzyskanie B (np. rezultaty). W tab. 1 za pomocą strzałek zaprezentowano sposób czytania matrycy.
Tab. 1. Interpretacja matrycy projektu
Cele Wskaźniki osiągnięć Źródła informacji Założenia i ryzyko
Cel szerszy (strategiczny)
Cel bezpośredni
Rezultat
Działania
Środki / Zasoby
Źródło: opracowanie własne

Należy pamiętać, że każde działanie opiera się na przyjętych założeniach dotyczących tych elementów, na które nie mamy bezpośredniego wpływu, a które mogą wpływać na wyniki. Założenia te wiążą ze sobą poszczególne poziomy matrycy logicznej projektu:
- działania + założenia prowadzą do osiągnięcia wyników;
- wyniki + założenia pozwalają na realizację celu bezpośredniego;
- osiągnięcie celu bezpośredniego + założenia wypływa (przybliża) realizację celu ogólnego.
Założenia występują na każdym poziomie struktury matrycy logicznej projektu i są bardzo istotnym (a często nieuwzględnionym lub co najmniej niedocenionym) czynnikiem decydującym o powodzeniu projektu.
W wyniku realizacji działań beneficjent otrzymuje w zależności od typu projektu produkty o charakterze materialnym (np. oczyszczalnia ścieków) lub niematerialnym (np. szkolenia dla bezrobotnych). Materialne i niematerialne produkty projektu powinny przyczyniać się do powstania pewnych zmian w zachowaniu beneficjenta lub zmian w jego otoczeniu w porównaniu z sytuacja przed realizacją (np. zwiększenie ilości oczyszczonych ścieków komunalnych jako rezultat budowy oczyszczalni ścieków, ilość przeszkolonych bezrobotnych. Ponieważ efekty wynikające z wdrożenia projektu bardzo często pojawiają się dopiero w jakiś czas po jego realizacji i oddziałują na znaczne szersze grupy odbiorców, długofalowe korzyści projektu określane są mianem celu bezpośredniego (np. poprawa stanu czystości wód w dorzeczu). Każdy projekt rozpatrywany powinien być w szerszej perspektywie polityki prowadzonej w danym sektorze (regionie) i przyczyniać się do realizacji tych polityk w ramach wyznaczonego dla projektu celu strategicznego (np. poprawa sytuacji ekologicznej regionu). Dla każdego tak zdefiniowanego celu muszą zostać przyporządkowane odpowiednie wskaźniki, zarówno o charakterze ilościowym jak i jakościowym. Ich zastosowanie pozwala beneficjentowi na monitorowanie realizacji projektu oraz dokonywanie jego oceny.



Rozdział 2
Organizacja jako obiekt badań

2.1. Pojęcie organizacji
Terminu organizacja używamy bardzo często, nadając mu różnorodne znaczenie. Potocznie pod pojęciem organizacji rozumie się: ład, porządek, logikę w jakiejkolwiek dziedzinie działalności lub w zbiorach przedmiotów czy pojęć . Można przyjąć, że w potocznym znaczeniu przez organizację należy rozumieć pewną całość podzieloną na części, które harmonijnie składają się na tę całość.










W literaturze przedmiotu spotykamy różne ujęcia organizacji. Dla dalszego wyjaśnienia pojęcia organizacja szczególne znaczenie mają definicje prakseologiczne, sformułowane przede wszystkim przez T. Kotarbińskiego, a następnie rozwinięte przez J. Zieleniewskiego i wielu innych autorów. W ślad za definicjami prakseologicznymi możemy przyjąć, że w teorii organizacji, pojęcie organizacji pojmuje się w trzech podstawowych znaczeniach I tak J. Zieleniewski rozróżnia następujące ich rodzaje :
- znaczenie atrybutowe,
- znaczenie rzeczowe,
- znaczenie czynnościowe.
W atrybutowym znaczeniu „organizacja to pewien szczególny rodzaj stosunków części do siebie i złożonych z nich całości”. W tym znaczeniu jest ona cechą określonych przedmiotów złożonych, których elementy (lub części) współprzyczyniają się do powodzenia całości. Naczelnym zadaniem jest tutaj uzyskanie powodzenia (realizacja zadań). J. Zieleniewski stwierdza, że już zbliżenie się do celu jest osiągnięciem bardzo ważnym w znaczeniu atrybutowym. Istotnym elementem podejścia do organizacji w znaczeniu atrybutowym jest to, że istnieją pewne cechy działania zorganizowanego, które automatycznie wykluczają równoczesne istnienie działania nie zorganizowanego. A zatem jeśli mówimy: „tam to jest organizacja”, twierdząc w ten sposób, że wszystkie części danej całości przyczyniają się we właściwy sobie sposób do osiągnięcia jej celu, to używamy pojęcia „organizacja” w sensie atrybutowym. Organizacja rozumiana tu jest jako układ współzależności i współdziałania elementów złożonej całości.
Organizacja rozumiana rzeczowo oznacza całość zorganizowaną, czyli całość złożoną z rzeczy i zdarzeń, jak np. instytucje. Odnosi się ona do określonego zorganizowanego obiektu. Mówiąc natomiast, że „Akademia Ekonomiczna jest organizacją” lub „Związek Młodzieży Studenckiej jest organizacją”, używamy pojęcia „organizacja” w sensie rzeczowym, charakteryzując w ten sposób pewną wyodrębnioną całość (w tym przypadku również w sensie formalnoprawnym), mającą określone cele. Jest rzeczą oczywistą, że to rzeczowe znaczenie pojęcia organizacji jest bliskie znaczeniu atrybutowemu, ponieważ – jak słusznie stwierdził J. Zieleniewski – „tylko taką rzecz złożoną nazwiemy organizacją, o której – gdy ją rozpatrujemy pod względem stosunku jej własnych elementów do niej jako do całości – możemy powiedzieć, że przysługuje jej owa szczególna cecha, iż wszystkie jej składniki przyczyniają się do powodzenia całości .
Możemy wówczas powiedzieć, że „w tej organizacji (w sensie rzeczowym) jest słaba organizacja (w sensie atrybutowym)”. Wynika stąd, że cecha (atrybut) organizacji ma charakter stopniowalny, części mogą bardziej lub mniej przyczyniać się do powodzenia całości. Możemy wiec mówić o procesach usprawnienia organizacji itp..
Ostatnie wreszcie znaczenie pojęcia organizacji to znaczenie czynnościowe. Mówiąc: „trzeba zapewnić organizację zebrania”, rozumiemy, że trzeba ustalić co będzie jego tematem, kto weźmie udział, gdzie i kiedy się odbędzie itd.. Ten punkt widzenia na organizację akcentuje przede wszystkim samo działanie (czynność) i poszukuje tych czynników, które mogą powodować przyczynianie się części do powodzenia całości, a więc wybór określonych cech – to podejście w powiązaniu z podmiotem – określamy podejściem czynnościowym.
Można mówić także o podejściu podmiotowym do organizacji. Polega ono na położeniu głównego akcentu na istnienie zbioru ludzi, których zachowanie nabiera w określonych warunkach cech działania zorganizowanego, a w konsekwencji sam zbiór staje się organizacją. Właśnie człowiek jest podmiotem zainteresowania organizacji – jego umiejętne powiązanie z otaczającym go światem.
Według R. W. Griffina organizacja to grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć pewien zestaw celów .
Najpopularniejszą jednak prakseologiczną definicją organizacji jest definicja
T. Kotarbińskiego, według której jest ona pewnym rodzajem całości ze względu na stosunek do niej jej własnych elementów, a mianowicie taką całością, której wszystkie składniki współprzyczyniają się do powodzenia całości . W świetle późniejszych teorii uzasadnione jest również określenie odwrotne tzn. organizacja to taka całość, która przyczynia się do powodzenia swych części. Według A. K. Koźmińskiego i K. Obłója jedynie te dwa określenia łącznie trafnie oddają warunek konieczny i wystarczający istnienia organizacji .
Współprzyczynianie się, współdziałanie jako kluczowe kategorie organizacji w konwencji prakseologicznej, prowadzą ku pojęciu synergii w organizacji. Synergia to takie zestawienie dwóch lub więcej elementów, by ich oddziaływanie (w przypadku podmiotów – działanie) dawało skutek większy niż suma skutków wywołanych przez każdy z elementów oddzielnie (efekt 2 + 2 = 5). Na efekt synergiczny składają się efekty: organizacyjny (związany np. z podziałem pracy) i efekt facylitacyjny, (związany np. z kontaktem wzrokowym, słuchowym itp.) .
W literaturze przedmiotu wyodrębnia się trzy zasadnicze podejścia do organizacji:
- podejście klasyczne,
- podejście socjologiczne,
- podejście cybernetyczne (systemowe).
Podejście socjologiczne mieści się w podejściu klasycznym. Nurt ten reprezentują ci socjologowie, którzy wskazują na społeczne uwarunkowania jednostki manipulującej informacją, gdy jej treść wpływa na losy grupy, z którą się ona identyfikuje .Wprawdzie działają oni na gruncie nauki administracji, jednak ma ona ścisły związek z teorią organizacji i zarządzania z tym, że koncentruje swoje zainteresowania nie na przedsiębiorstwie, lecz głównie na innych „zespołach zorganizowanych” (organach państwowych, urzędach itp.).
Już H. Fayol (twórca klasycznej teorii zarządzania) wprowadził zagadnienia socjologii, psychologii i fizjologii pracy do nauki zarządzania zespołami ludzkimi. W ujęciu klasycznym organizacja zarządzania instytucją przebiega kanałami informacyjnymi o podwójnych przewodach:
- kanał decyzyjny w dół, którym przepływają decyzje z ośrodków decydujących do punktów odbioru (adresatów) tj. dyrektor > z-ca dyrektora > kierownik > stanowisko robocze,
- kanał informacyjno-sprawozdawczy w górę, którym płyną sprawozdania od wykonawców do ośrodków decyzyjnych (odpowiedzi na informacje).
W podejściu systemowym zakłada się, że organizacja jest całością, na której sprawne działanie składają się zarówno czynniki techniczne, jak i ekonomiczne, socjologiczne i psychologiczne. Autorzy stosujący podejście systemowe traktują organizacje jako społeczno-techniczne twory, konstruowane do realizacji wyznaczonych celów. Rozpatruje się je jako system, czyli uporządkowany zbiór elementów pozostających we wzajemnych relacjach. Utrzymanie równowagi w funkcjonowaniu organizacji wymaga bowiem wielostronności widzenia każdego problemu, wieloaspektowej preparacji każdej decyzji. W cybernetycznym (systemowym) ujęciu organizacji poszczególne komórki organizacyjne uznane są za odrębne układy wzajemnie ze sobą powiązane. Linie łączące układy cybernetyczne są dwojakiego rodzaju i oznaczają: jedne – przepływ informacji – a drugie przepływ zasilania.
W organizacji występują trzy podstawowe podsystemy:
- system władzy oznaczający wzajemne podporządkowanie i więź hierarchiczną,
- system techniczny będący systemem przetwarzania i zasilania,
- system społeczny, który jest systemem najbardziej złożonym, gdyż występuje tu cały splot powiązań między ludźmi.
Według A. Koźmińskiego i W. Piotrowskiego ludzie nie tylko tworzą organizację, ale sami są ich tworzywem. Powiązane ze sobą jednostki i grupy wspólnie realizujące określone cele i zadania są społecznymi podsystemami organizacji. Zajmujący różne pozycje w strukturze formalnej uczestnicy posługują się zwykle różnymi urządzeniami technicznymi i technikami (technologiami, procedurami) działania. Struktura formalna, maszyny i techniki działania składają się na techniczny podsystem organizacji.
Organizacja jako szczególny przypadek systemu znajduje się w określonym otoczeniu. Każda organizacja jest strukturalnie wyodrębniona z otoczenia, ale nie odizolowana od niego. Otoczenie oddziałuje bodźcowo na organizacje drogą, którą nazywamy wejściem zewnętrznym. Natomiast przez wyjście zewnętrzne rozumie się drogę oddziaływanie organizacji na otoczenie. Na wejściu do organizacji działają pewne bodźce, z kolei na wyjściu reakcje. Organizacja może mieć dowolną liczbę wejść. Jeżeli nie mają ani jednego wejścia i ani jednego wyjścia prowadzącego poza układ, to są układami względnie od osobnionymi. Przykładem takich układów są tzw. czarne dziury – obszary we wszechświecie, w których zamknięte są gwiazdy, a z których nie wydostaje się na zewnątrz żaden sygnał.
Z przytoczonych pojęć organizacji wynika, że organizacja jest systemem koherentnym (spójnym) tzn. takim, w którym zmiana jakiegokolwiek elementu pociąga za sobą zmiany pozostałych. Brak koherentności, określony mianem addytywności (niezależności), to sytuacja, w której brakuje powiązań pomiędzy elementami. System nie może być w pełni addytywny, bo wówczas przestaje być już systemem. Możemy więc mówić jedynie o stopniu niezależności (addytywności) w systemie. Organizacja przechodząc od koherentności do addytywności, zatraca cechy sprawnościowe w wyniku tzw. jej starzenia się bądź odradzania się. Starzenie się organizacji jest procesem nieuchronnym i nieodwracalnym, a rozrastanie się polega na zmniejszeniu się koherentności systemu przez usamodzielnienie się poszczególnych elementów i wyodrębnienie się ich z całości organizacji.

2.2. Cykl życia organizacji

Każda organizacja działa zgodnie z cyklem życia, który można scharakteryzować jako szereg etapów rozwojowych, przy czym każdy z tych etapów wywiera wpływ na strukturę organizacji. Koncepcja cyklu życia organizacji opiera się na założeniu, że organizacje, podobnie jak organizmy żywe rozwijają się fazowo. Należy jednakże podkreślić, że chociaż istnieją podobieństwa między rozwojem organizacji i organizmów, to jednak są co najmniej dwie istotne różnice :
- śmierć dla człowiek jest nieunikniona, natomiast organizacja teoretycznie może trwać nieskończenie długo, wielokrotnie się odradzają;
- okresy rozwoju życia człowieka dadzą się przewidzieć, podczas gdy etapy życia organizacji, w tym czas ich trwania, umykają regułom przewidywania.
Wykorzystując schemat cyklu życia możemy dokonać analizy jej ewolucji od celowego jej powstania poprzez wzrost do upadłości (rys.2.1).







Rys. 2.1. Cykl życia organizacji
Źródło: opracowanie własne

Pierwszym etapem cyklu jest powstanie organizacji. W fazie tej głównym jej celem jest zgromadzenie takich zasobów materialnych (kapitał rzeczowy, ludzie) i symbolicznych (reguły funkcjonowania, struktura wewnętrzna, wiedza itp.), które pozwolą na jej narodziny, przetrwanie i utrzymanie się na rynku. Zwykle firmy nowo tworzone są małe i z samej definicji ich organizacja jest zorientowana na założyciela, który sam formułuje wizję działania firmy a jego styl kierowania odgrywa decydującą rolę. Fazę tę charakteryzuje przedsiębiorczość zdeterminowana postawą założyciela i wyrażająca się w twórczym i aktywnym zachowaniu wobec otaczającej rzeczywistości oraz dążeniu do pozyskania niezbędnych zasobów. Należy przy tym podkreślić, że przedsiębiorczość nie jest cechą osobowości, lecz sposobem zachowania (w tym wypadku w działalności gospodarczej) i obejmuje zagadnienia związane z procesem organizowania, prowadzenia działalności gospodarczej i podejmowania pojawiającego się ryzyka[ Ansoff 1985]. Firma w tym czasie nastawia się na szybkie i skuteczne wykorzystanie pojawiających się szans.
Wykorzystanie przez firmę istniejących szans warunkuje jej rozwój, co pozwala wejść w etap dynamicznej młodości, cechującej się wzrostem i ekspansją wszystkich zasobów organizacji. W tym czasie firma określa swoją pozycję rynkową, identyfikując misję i stosunek do innych podmiotów występujących na danym rynku. Jest to okres stopniowego wzrostu, który w końcu doprowadza do stabilizacji.
Stabilizacja z jednej strony oznacza zakończenie etapu rozszerzania wielkości firmy, jej zasobów i możliwości wytwórczych, z drugiej natomiast firma broni swojej pozycji rynkowej ograniczając możliwości jej redukcji przez inne firmy. Ten etap z punktu widzenia funkcjonowania firmy charakteryzuje się równowagą, która nie oznacza jeszcze pojawienia się symptomów stagnacji. Innymi słowy organizacja posiada zdolność absorpcji zasilania zewnętrznego i względnie sprawnego dostosowywania się do bardziej znaczących bodźców rynkowych. Etap równowagi prowadzi jednak w swojej bardziej dojrzałej postaci do stabilizacji o charakterze stagnacyjnym. Stagnacja oznaczać będzie malejącą zdolność organizacji do wchłaniania zasilania zewnętrznego i osłabienie zdolności organizacji do właściwego reagowanie na bodźce rynkowe.
Naturalnym etapem który następuje w końcowym okresie stagnacji jest schyłek, wyrażający się w regresywnym zaniku struktur i zdolności funkcjonalnej organizacji. W tym okresie przedsiębiorstwo przegrywa konkurencję z innymi firmami działającymi na rynku, nie jest w stanie poprawnie reagować na sygnały i bodźce rynkowe, wykazując przy tym wyraźną tendencję do redukcji swoich zasobów ludzkich i rzeczowo finansowych lub ich „degradacji” moralnej, co z reguły kończy się kłopotami finansowo-ekonomicznymi. Tego typu regresja w warunkach dynamicznie zmieniającego się otoczenia musi doprowadzić do zaniku organizacji. Ten ostatni fakt zamyka cykl życia organizacji.
Przechodzenie organizacji przez kolejne etapy dokonuje się poprzez krótsze lub dłuższe ewolucje i mniej lub bardziej ostre kryzysy. W pewnym momencie organizacja wyrasta już ze swej dotychczasowej postaci, dotychczasowe metody zarządzania przestają być skuteczne, co przejawia się m.in. w spadku jej efektywności. Dla menedżerów podstawowym zadaniem staje się dokonanie zmian strukturalnych i funkcjonalnych.
Problem dojrzewania organizacji poprzez pojawienie się i likwidowanie kryzysów możemy przeanalizować wykorzystując model L. E. Greinera.
L. E. Greiner w swoim modelu pokazuje zmiany w strukturze organizacyjnej strategii i modelach zachowań, które firma musi osiągnąć, jeśli ma pomyślnie przejść do następnego etapu wzrostu. Podkreśla on, że dojrzewanie i powiększanie organizacji odbywa się zgodnie z określonymi etapami wolniejszych, ewolucyjnych, i bardziej gwałtownych, rewolucyjnych zmian. Interpretację dwóch rodzajów zmian (ewolucyjnych i rewolucyjnych) i wzajemnych miedzy nimi powiązań przedstawiono na rys. 2.2.
W miarę jak organizacja przechodzi przez te etapy, jej menadżerowie spotykają się z koniecznością projektowania odpowiednich zmian które będą dostosowywać dojrzewającą organizację do przewidywalnych i nieprzewidywalnych (turbulentnych) dysproporcji i dysharmonii pojawiających się wewnątrz organizacji w wyniku jej dojrzewania.
Instrumenty kierowania przedsiębiorstwem w poszczególnych etapach rozwoju zmieniają się, a organizacja, przechodząc kolejne etapy zwiększa swe rozmiary i staje się bardziej mechanistyczna i zdecentralizowana. Poszerza zakres swej specjalizacji, poświęca więcej uwagi planowaniu i zwiększa relatywny udział stanowisk sztabowych. W końcu narasta potrzeba koordynacji, rośnie formalizacja, jednostki organizacji stają się bardziej rozproszone pod względem geograficznym, rozbudowie ulegają systemy kontroli. Przykład w ramce wskazuje na czteroetapowy cykl życia organizacji[Griffin 1996, s.372].


Faza I Faza II Faza III Faza IV Faza V





Rys. 2.2. Fazy rozwoju organizacji
Źródło:[ Grelik , Wawrzyniak 1982 s. 17]








Właściwa analiza etapów cyklu życia organizacji nie może ograniczyć się do ich identyfikacji i werbalnego opisu. W takim bowiem przypadku wyróżnienie (określenie etapów życia) sprowadzi się albo do ich subiektywnego określenia opartego na wiedzy i warsztacie metodologicznym badającego, albo do werbalnego, niezbyt precyzyjnego opisu charakterystyk dla poszczególnych etapów. W pierwszym przypadku subiektywizm podejścia może w istotny sposób utrudnić menedżerom zarządzającym organizacją właściwe rozpoznanie i zapobieganie powstawaniu zjawisk przyśpieszających proces starzenia się organizacji. W drugim przypadku trudności mogą być związane z niedostateczną precyzją określenia poszczególnych charakterystyk. Weźmy na przykład pojęcie dojrzały, które w języku potocznym nie ma precyzyjnej identyfikacji. Pojęć tego typu jest znacznie więcej.
Ważne zatem jest określenie właściwego algorytmu identyfikacji etapów, zawierającego wskaźniki (najlepiej o ilościowym charakterze) dostatecznie precyzyjne dla poszczególnych etapów. W organizacjach działających na rynku najlepsze są te wskaźniki, które służą określeniu efektywności jej funkcjonowania. Zestaw tych wskaźników obejmuje: wskaźniki dynamiki, wskaźniki innowacyjności i wskaźniki udziału.
Wskaźniki te umożliwiają ocenę funkcjonowania organizacji w jej trzech wymiarach: organizacyjnym, funkcjonalnym i produktowym a także pozwalają zidentyfikować sposób oddziaływania na środowisko (otoczenie). Dobór tych wskaźników (charakter, rodzaj, liczba, a także poziomy graniczne) uzależniony jest od założonego zakresu i precyzji analizy procesu dojrzewania organizacji.
Podobnym przekształceniom jak sama organizacja, chociaż odbywającym się z reguły nieco szybciej, podlegają produkty tej organizacji. Również w ich istnieniu zauważyć możemy określone etapy: od wprowadzenia (narodzin) poprzez akceptację, zastosowanie i dojrzałość, po schyłek (rys. 2.3). Mówimy więc o tzw. cyklu życia produktu.
Okres wprowadzania na rynek reprezentuje etap najwcześniejszy, złożony z narodzin pomysłu, rozwiązań technicznych i organizacyjnych, przygotowania procesu produkcji, dokonywania kalkulacji kosztów, oceny możliwości sprzedaży produktu aż po wytworzenie, przetestowanie i sprzedaż prototypowych wyrobów. Często oznacza to dla firmy poważne koszty. Znaczne ryzyko produkcyjno-technologiczne i rynkowe nie gwarantuje sukcesu handlowego w przyszłości.














Rys. 2.3. Cykl życia produktu
Źródło: opracowanie własne

Z punktu widzenia firmy produkt ulega stopniowemu udoskonaleniu, czasami uproszczeniu procesu wytwarzania i w efekcie końcowym standaryzacji. Ta ostatnia umożliwia pojawienie się tzw. korzyści skali, które oznaczają możliwość rozszerzenia rozmiarów produkcji, obniżania kosztów i wykorzystania technologii opartych na systemach zautomatyzowanych lub zrobotyzowanych w przeciwieństwie do bardziej pracochłonnych systemów funkcjonujących w etapie wcześniejszym. Statut procesu produkcji pozwala również na angażowanie mniej wykwalifikowanej, a zatem tańszej siły roboczej.
Rozszerzenie rozmiarów produkcji możliwe jest dzięki odpowiednio szerokiej akceptacji rynkowej produktu czyli pojawienia się i utrzymania przez pewien okres odpowiednio pojemnego rynku (istnienie dostatecznego popytu efektywnego).Występowanie takiego popytu oznacza, że organizacja wygrywa walkę konkurencyjną na rynku, a zatem ten etap rozwoju zużycia produktu towarzyszy etapom wzrostu i stabilizacji równowagowej może natomiast istnieć w okresie stagnacji .
Standaryzacja produktu jest wstępem do etapu pełnej dojrzałości produktu. Etap ten charakteryzuje się ograniczaniem a później zupełnym brakiem zmian w procesach wytwarzania i sprzedaży produktu. Procesy te charakteryzuje konserwatywność. W efekcie produkt zaczyna zderzać się z konkurencją ze strony wyrobów podobnych , wytwarzanych taniej lub nowych wyrobów lepiej zaspokajających potrzeby. Z punktu widzenia produktu, oznacza to spadek popytu , ograniczenie niszy rynkowej aż do całkowitego zaniku rynku na ten produkt. Zjawisko to jest najważniejszym symptomem rozpoczęcia ostatniego etapu życia produktu czyli jego zaniku.











2.3. Wybrane modele organizacji

Organizacja i zarządzanie jest nauką rozwijającą się dynamicznie, której rozwój uzasadnia rewolucja naukowo-techniczna i jej odzwierciedlenie w efektach działalności człowieka. Dlatego ludzie są najważniejszymi składnikami każdej organizacji. Pozostałe elementy organizacji tj. cele, struktura, technika są w stosunku do nich elementami wtórnymi, sztucznymi, określonymi jedynie jako instrumenty działania[ Kożmiński, Piotrowski 1995, s.56}.
Omówione powyżej trzy podstawowe znaczenia pojęcia organizacji: atrybutowe, rzeczowe i czynnościowe wiążą się z człowiekiem jako podmiotem organizacji. W organizacji występują ludzie, których działanie, aby było efektywne, musi być zorganizowane. Toteż nie bez powodu mówi się o sztuce kierowania zespołami ludzkimi, gdyż jest to indywidualne uzdolnienie, wrodzone lub nabyte, ugruntowane przez doświadczenie. Organizacja jako pojecie rzeczowe wywodzi się ze zdrowego ludzkiego rozsądku. Poczucie ładu i porządku, dążenie do współpracy i współdziałania przy racjonalnym rozplanowaniu pracy – to wszystko są cechy ludzkie, które mogą dojść do głosu jedynie za pośrednictwem organizacji. Dlatego organizacja jest podstawą panowania dobrych stosunków w jednostce gospodarczej.
Człowiek jest układem biologicznym i psychologicznym bardzo złożonym i niekiedy trudnym do rozpoznania, a jeśli przyjmiemy, że każdy człowiek jest inny, ma inne cechy, to organizowanie zespołu ludzkiego w procesie pracy jest także zagadnieniem złożonym. Jedynie przez dobrą organizację i przez stosowanie się do zasad organizacyjnych możemy uniknąć niezliczonych powodów do nieporozumień, osobistych tarć, zbędnej dwutorowości i pracy nieefektywnej. Pozytywny wkład organizacji w dzieło budowy dobrych wzajemnych stosunków współpracy kierownictwa i zespołów pracowniczych może być znaczny.
Należy również podkreślić, że zła organizacja wyrządzić może niepowetowane straty, np. pracownicy nie są w stanie wykazać i rozwinąć swoich atutów, takich jak: inicjatywa, chęć ponoszenia ryzyka, koleżeńskość. Jednostka organizacyjna może być pod względem organizacyjnym zbyt słabo rozwinięta lub rozwinięta nadmiernie, jeden i drugi stan jest jednakowo zły. Pierwszy prowadzi do chaosu, rozpadania się i braku decyzji w kierownictwie – drugi do skostnienia i biurokracji. Odpowiednia dla danej jednostki organizacja dostarcza jedynie przepisów ramowych i układa współpracę, stwarza reguły gry, które w interesie wszystkich powinny obowiązywać w czasie pracy instytucji, oraz umożliwia osiągnięcie założonej efektywności poprzez ład i porządek.
Najogólniej możemy stwierdzić, że organizacja stwarza przesłanki dla uporządkowanego współdziałania kierownictwa i zespołów pracowniczych, pracy koncepcyjnej i wykonawczej, tworzy podstawę do dobrych stosunków międzyludzkich. Jeśli zasady organizacyjne są naruszone, wtedy racjonalna praca, wolna od uciążliwych tarć nie jest możliwa. Dobra organizacja musi przecierać i torować drogę inicjatywie i energii ludzkiej. Gdy tylko organizacja staje się przyczyną tłumienia tych cech, przekracza jej granice. Najogólniej można przyjąć, że właściwa organizacja oznacza pewien układ (system) elementów powiązanych i współdziałających z sobą w określony sposób. Powiązania te mogą być jednokierunkowe bądź budowane na podstawie sprzężeń zwrotnych.
Wynik działania układu może być bardziej lub mniej zbliżony do zamierzonego, a stopień, w jakim cel zostaje osiągnięty, zależy od sprawności układu. Jeśli chce się osiągnąć zamierzony cel, działanie indywidualne bądź zespołowe musi być zorganizowane. Wraz z rozszerzającym się podziałem pracy tworzą się nowe systemy organizacji produkcji (działy, wydziały, korporacje). Układy te są świadomie tworzone przez człowieka, skupiają siłę roboczą, środki pracy i przedmioty pracy niezbędne do realizacji nakreślonych zadań. Mimo postępu technicznego, przejawiającego się również w formie automatyzacji, człowiek jako element sił wytwórczych jest równocześnie niezbędnym składnikiem organizacyjnym jednostki wytwórczej. Człowiek oddziaływuje na przyrodę za pomocą różnego rodzaju narzędzi, zmienia ją podporządkowuje swoim celom. Oddziaływanie to jest najczęściej zespołowe i wymaga określonego sterowania, sugerowanego przez naukę organizacji. Nauka organizacji bowiem zajmuje się badaniem składników i ich powiązań w jednostkach wytwórczych, w tym także człowieka.
Z uwagi na fakt, że człowiek jest podstawowym ogniwem w procesie wytwarzania dóbr i usług materialnych to od niego zależy ilość i jakość produkcji, oszczędność materiału i energii, wykorzystanie i stan narzędzi oraz urządzeń wytwórczych itp. Od zaangażowania i aktywności człowieka zależą w znacznej mierze wyniki ekonomiczne jednostki gospodarczej. Właściwa lub niewłaściwa organizacja pracy człowieka może przynieść duże korzyści bądź poważne straty.
W całokształcie badań organizacji człowiek odgrywa decydującą rolę i jest czynnikiem szczególnym, bo istotą żywą, posiadającą specyficzne cechy fizyczne i psychiczne. Różnorodność wykonywanych prac oraz różnorodność otoczenia i stosunków międzyludzkich w czasie realizacji zadań nie pozostaje bez wpływu na wydajność i jakość działania.
W wielu dziedzinach nauki spotykamy się z modelami pomagającymi opisać i zrozumieć występujące w nich zjawiska lub problemy. Według R. I. Ackoffa modele są przedstawieniami stanów przedmiotów lub zdarzeń. Prostota modeli w porównaniu z rzeczywistością wynika stąd, że uwzględniają one tylko te właściwości rzeczywistości, które są w danym przypadku istotne[ Ackoff 1969, s. 142 ].
Model to wzór do naśladowania, schemat, według którego cos ma być wykonane, lub układ założeń przyjmowanych w danej nauce przy rozpatrywaniu pewnego problemu w celu uproszczenia lub umożliwienia jego rozwiązania. W nauce organizacji i zarządzania mogą mieć zastosowane modele koncentrujące się na ważnych elementach dla procesów zarządzania
Spośród różnych prób schematycznego przedstawienia organizacji najbardziej znany jest model organizacji zaproponowany przez H. J. Leavitta. Autor ten uważa, że każdą organizację można ukazać jako układ czterech podstawowych elementów (podsystemów), a mianowicie[ Kożmiński, Obłój 1989, s.20 }:
- celów realizowanych przez organizację i wynikających stąd konkretnych zadań,
- ludzi wraz z ich indywidualnymi i zbiorowymi dążeniami i wzorcami zachowania,
- wyposażenia materialno-technicznego i technologicznego oraz określonych zasad posługiwania się nim,
- struktury formalnej, czyli przyjętych zasad podziału zadań i odpowiedzialności za nie, władzy i związanej z nią odpowiedzialności oraz informacji.
Wszystkie te człony pozostają w określonych relacjach między sobą i otoczeniem. Dwa pierwsze należą do społecznych a dwa następne do technicznych( rys. 2.4 ).





Elementy społeczne
.................................................................................................................................
Elementy techniczne





Rys. 2.4. Czteroczłonowy model organizacji według H. J. Leavitta
Źródło:[ Krzyżanowski 1994 s. 173]
Inne elementy organizacji wyprowadził L. Krzyżanowski ( rys. 2.5.). Proponuje on pięcioczłonowy model organizacji z członem kierowniczym (sterującym).














Rys. 2.5. Pięcioczłonowy model organizacji
Źródło: [ Krzyżanowski 1994 s. 173]
W teorii organizacji dużą popularnością cieszy się model „7 S” firmy doradczej
Mc Kinsey. Koncentruje się on na 7 elementach ważnych dla procesów zarządzania[[[[[ Peters, Waterman 1982]. Są to:
- Strategia (Strategy) – Koncepcja funkcjonowania organizacji w dłuższym okresie, zawierająca zoperacjonalizowane główne cele, sposoby działania i reguły zachowania się,
- Systemy (Systems) – Formalne procedury określające zasady i sposoby działania dotyczące głównie standardowych problemów zarządzania,
- Struktura (Structure) – Zbiór formalnych relacji (powiązań) pomiędzy realnie istniejącymi składnikami organizacji tj. ludźmi i aparaturą działania,
- Wartości (Shared Values) – Ideały i normy zachowań uznawane za obowiązujące w danej organizacji i w dłuższym okresie,
- Kwalifikacje (Skills) – Umiejętności całej organizacji i poszczególnych jej członków w zakresie realizowania określonych zadań.
- Style (Style) – Kierownicze zachowania się w stosunku do podwładnych,
- Pracownicy (Staff) – Ludzie uczestniczący w organizacji, sprawcy działań, kluczowy element organizacji .













Rys. 2.6. Model „7 S” firmy doradczej Mc Kinsey
Źródło: [ Peters, Waterman 1982 ].


2.5. Typologie organizacji

Pojęcie organizacji jest stosunkowo szerokie. W literaturze przedmiotu przytacza się różne typologie organizacji. Jedną z nich jest ogólna typologia zaproponowana przez M. Bielskiego oparta o kryterium rodzaju działalności prowadzonej przez daną organizację. M Bielski wyróżnia w związku z tym:
1. organizacje gospodarcze, których podstawę działania stanowi zasada ekonomiczności,
2. organizacje służące zaspokajaniu niematerialnych potrzeb społeczeństwa, najczęściej są to organizacje niekomercyjne,
3. organizacje administracyjne ogólnopaństwowe i lokalne, militarne i policyjne,
4. organizacje społeczne, tj. partie polityczne, stowarzyszenia związki zawodowe,
5. organizacje religijne .

Poniżej zajmiemy się szerzej przedsiębiorstwem, jako organizacją o specyficznych cechach.

2.4.1. Przedsiębiorstwo, przedsiębiorca, przedsiębiorczość

Przedsiębiorstwo jest tworzone w celu prowadzenia działalności gospodarczej związanej z wytwarzaniem dóbr oraz świadczeniem usług w taki sposób, aby zaspokajając określone potrzeby odbiorców poprzez sprzedaż tych dóbr i usług osiągać zyski. Przedsiębiorstwo dysponuje zatem określonymi zasobami materialnymi - rzeczowymi (maszyny, urządzenia, hale fabryczne, magazyny, biurowce, a także surowce, materiały itp.), finansowymi, oraz ludzkimi tj. zespołem pracowników, oraz zasobami niematerialnymi – takimi jak marki wyrobów, wiedza i kompetencje pracowników, kultura organizacyjna, które to zasoby są w odpowiedni sposób dobierane, wykorzystywane, organizowane, tworzone czyli zarządzane. Cechami charakteryzującymi przedsiębiorstwa są trzy odrębności:
- odrębność techniczno-organizacyjna oznacza, że w przedsiębiorstwie zatrudniony jest większy lub mniejszy zespół ludzi, którzy są podporządkowani jednemu zwierzchnikowi, który pełni w stosunku do nich funkcje kierownicze. Praca zatrudnionych jest w odpowiedni sposób zorganizowana (ustrukturyzowana), co znajduje odzwierciedlenie w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa, przedstawianej graficznie na schemacie organizacyjnym.
Przedsiębiorstwo zlokalizowane jest w określonym miejscu lub miejscach, wyposażone jest
w środki potrzebne do realizacji procesu pracy,
- odrębność ekonomiczna oznacza, że ma ono odrębny majątek, który powinno powiększać w procesie gospodarowania z dochodów uzyskiwanych ze sprzedaży swoich produktów i/lub usług. Prowadząc działalność gospodarczą przedsiębiorstwo działa w warunkach niepewności i ryzyka, co ma istotne znaczenie dla możliwości osiągania zysków lub zagrożenia poniesienia strat. Dochody pracowników są uzależnione od wyników ekonomicznych przedsiębiorstwa.,
- wyodrębnienie prawne oznacza, że przedsiębiorstwo posiada osobowość prawną tj.zdolnośc do czynności prawnych, a więc do zawierania umów, zaciągania kredytów bankowych, dochodzenia swoich praw na drodze sądowej. Osobowość prawną przedsiębiorstwo uzyskuje poprzez wpis do rejestru przedsiębiorstw prowadzonego przez sądy gospodarcze. Z chwilą wpisu przedsiębiorstwo staje się podmiotem praw i obowiązków.
Przedsiębiorstwem może zarządzać właściciel środków produkcji lub najemny menedżer (zarządca). Oddzielenie własności od zarządzania następuje najczęściej w miarę wzrostu przedsiębiorstwa, kiedy właściciel – przedsiębiorca nie jest w stanie dalej samodzielnie nim zarządzać. Jak z tego wynika pojęcia przedsiębiorcy i przedsiębiorczości najczęściej odnosi się do małych przedsiębiorstw. Ze względu na ważność tych pojęć, krótko je w tym miejscu zdefiniujemy, nie wdając się w szersze rozważania.
Przedsiębiorczość pojawia się w różnych dziedzinach życia. Najczęściej rozumie się ją jako cechę, sposób zachowania się ludzi, chociaż w literaturze ekonomicznej występuje również jako cecha organizacji. Człowiek przedsiębiorczy to człowiek energiczny, zaradny, rzutki, pełen pomysłów i inicjatywy, nie obawiający się podejmować ryzyko. Tacy ludzie najczęściej podejmują działalność na własny rachunek, a więc stają się przedsiębiorcami.
Wg „Słownika ekonomicznego przedsiębiorcy ” Przedsiębiorca – Enterpreneur to osoba lokująca fundusz w określone przedsięwzięcie podejmując szansę uzyskania zysku oraz ryzyko strat.(…) Przedsiębiorca jest osobą przejmującą odpowiedzialność za organizację i zarządzanie jednostką prawną wytwarzającą towary i usługi. Przedsiębiorczość stanowi czwarty czynnik produkcji wyzwalający inicjatywę i zasoby aktywności intelektualnej i zaangażowania człowieka w pomnażanie dochodu, dobieranie innych czynników produkcji” .
Cechy osobowości przedsiębiorcy zostały opisane w następujący sposób. Jest to osoba, która:
- podejmuje działania z własnej inicjatywy i nikt nie musi go do tego zachęcać,
- przed podjęciem działania i ryzykownych decyzji dokłada starań dotyczących rozpoznania sytuacji i możliwych wariantów,
- potrafi kierować innymi ludźmi i formułować zadania, współpracować z wykonawcami,
- chętnie przyjmuje na siebie realizowanie obowiązków i ponoszenie odpowiedzialności za ich wykonanie,
- wykazuje umiejętności współdziałania i współżycia z ludźmi,
- odczuwa potrzebę sukcesu i przodowania,
- umiejętnie koncentruje się na sprawach najważniejszych, właściwie ustala hierarchię problemów .
Przedsiębiorca wykazuje zdolność do przystosowywania się do zmiennych warunków otoczenia poprzez kojarzenie faktów, przewidywanie następstw podjętych decyzji, a także kreowania zmian w otoczeniu dzięki innowacyjnym pomysłom, nieszablonowym działaniom.
Szerzej pojęcie przedsiębiorcy definiuje Ustawa Prawo działalności gospodarczej w art.2, poprzez definicję działalności gospodarczej:
1. Działalnością gospodarczą w rozumieniu ustawy jest zarobkowa działalność wytwórcza, handlowa, budowlana, usługowa oraz poszukiwanie, rozpoznawanie i eksploatacja zasobów naturalnych, wykonywana w sposób zorganizowany i ciągły.
2. Przedsiębiorcą w rozumieniu ustawy jest osoba fizyczna, osoba prawna oraz nie mająca osobowości prawnej spółka prawa handlowego, która zawodowo, we własnym imieniu podejmuje i wykonuje działalność gospodarczą, o której mowa w ust.1.
3. Za przedsiębiorców uznaje się także wspólników spółki cywilnej w zakresie wykonywanej przez nich działalności gospodarczej, o której mowa w ust.1.”
Tak jak w przypadku typologii organizacji, tak tez w przypadku przedsiębiorstw możemy wymienić różne ich klasyfikacje.
Najbardziej znaną jest klasyfikacja przedsiębiorstw pod względem wielkości na małe, średnie i duże. Według standardów Unii Europejskiej :
- małe przedsiębiorstwo to firma zatrudniająca mniej niż 50 pracowników, jej przychód roczny netto wynosi poniżej 7 mln Euro, bądź całkowity bilans roczny nie przekracza 5 mln Euro, a przedsiębiorstwo musi spełniać kryterium niezależności,
-średnie przedsiębiorstwo to firma zatrudniająca mniej niż 250 osób. Przychód roczny netto nie może przekraczać 40 mln Euro lub całkowity bilans roczny nie może być wyższy niż 27 mln Euro, a przedsiębiorstwo musi spełniać kryterium niezależności.
- duże przedsiębiorstwo to każda firma niespełniająca kryteriów małego bądź średniego przedsiębiorstwa.
Podobnie definiowane są kategorie przedsiębiorstw w prawie polskim w Ustawie „Prawo działalności gospodarczej” z dnia 19 listopada 1999 r.
Innym przykładem typologii przedsiębiorstw jest ich klasyfikacja wg kryterium stopnia zróżnicowania działalności. Jak to zostało pokazane w punkcie omawiającym cykl życia organizacji, przedsiębiorstwo w miarę swojego rozwoju najczęściej odchodzi od dość ścisłej specjalizacji w jednej dziedzinie i podejmuje działalność w nowej dziedzinie, bardziej lub mniej pokrewnej technologicznie do dotychczasowej. Powody takiego zróżnicowania mogą być różne np. chęć lepszego zaopatrzenia dotychczasowej produkcji w potrzebne surowce, materiały, podzespoły itp., potrzeba zapewnienia większej sprzedaży produkowanych wyrobów poprzez tworzenie hurtowni, sklepów firmowych czy też poszukiwanie odpowiednich możliwości zainwestowania zarobionych zysków. Takie zróżnicowanie działalności nazywane jest dywersyfikacją. Przyjmując za kryterium typologii stopień dywersyfikacji przedsiębiorstwa możemy wyróżnić cztery grupy przedsiębiorstw:
- produkujących jeden wyrób lub grupę wyrobów danej branży przemysłu – single business companies,
- o dominującym udziale działalności w jednym przemyśle, udział wyrobu lub grupy wyrobów z danej branży wynosi ok. 70% całej produkcji –dominant business companies,
- o względnej dywersyfikacji, tzn. takich, które produkują kilka wyrobów (grup) z różnych przemysłów tworzących ciąg technologiczny (dywersyfikacja pionowa) lub uzupełniających się w ramach 1-2 branż (dywersyfikacja pozioma) – related diversyfication,
konglomeraty tj. przedsiębiorstwa realizujące kilka działalności z różnych branż, często całkowicie od siebie niezależnych np. zarobione na wydobyciu i przetwórstwie ropy zyski lokujemy w działalność hotelarską, wydawniczą ,itp.
Wymienione przykłady nie wyczerpują możliwych klasyfikacji przedsiębiorstw. Dla potrzeb analitycznych, badawczych można tworzyć inne typologie przyjmując odpowiednie kryteria np. z punktu widzenia zakresu rynkowej działalności możemy wyróżnić przedsiębiorstwa działające na rynku lokalnym, krajowym, międzynarodowym czy globalnym.

2.6. Pojęcie i rodzaje otoczenia organizacji

Otoczenie organizacji jest różnie rozumiane przez autorów podręczników z zakresu zarządzania organizacjami. Skutkiem tego jest podział otoczenia i wyróżnienie różnych rodzajów otoczenia.
Znany autor amerykański R.W. Griffin , twórca popularnego podręcznika „Podstawy zarządzania organizacjami” wyróżnia otoczenie zewnętrzne, które dzieli dalej na ogólne i celowe oraz otoczenie wewnętrzne organizacji . Wg jego definicji otoczenie ogólne inaczej zwane makrootoczeniem, tworzy szereg czynników i organizacji o charakterze ekonomicznym, prawnym, politycznym, socjokulturowym, technicznym czy technologicznym, które kształtują zewnętrzne warunki funkcjonowania firmy. Wpływ tego otoczenia na organizację jest różny i zmienny w czasie.
Otoczenie celowe (bezpośrednie) składa się z konkretnych organizacji lub grup, które mogą wywoływać wpływ na organizację. Obejmuje ono: konkurentów, klientów (nabywców), dostawców, związki zawodowe, regulatorów, właścicieli i sojuszników strategicznych przedsiębiorstwa.
Otoczenie wewnętrzne tworzą warunki i siły wewnątrz organizacji. Podstawowymi elementami tego otoczenia są: zarząd, pracownicy i kultura organizacyjna.
Wyróżnienie otoczenia wewnętrznego wydaje się dość kontrowersyjne. Samo pojęcie „otoczenia” oznacza coś, co znajduje się na zewnątrz, znajduje się dookoła, otacza, a więc trudno aby było wewnątrz. Z kolei wymienione elementy tego otoczenia stanowią zasoby firmy (materialne i niematerialne), a więc tym samym tkwią wewnątrz organizacji. Wydaje się więc, że można mówić jedynie o otoczeniu zewnętrznym, bez potrzeby używania przymiotnika „zewnętrzne „.
Poniżej przedstawimy podział otoczenia najczęściej stosowany dla potrzeb analizy strategicznej przedsiębiorstwa (rys. x). Otoczenie dzieli się na :
- otoczenie dalsze in. makrootoczenie,w którym wyróżnia się najczęściej takie segmenty jak otoczenie ekonomiczne, polityczno-prawne, techniczno-technologiczne, społeczne, demograficzne ,
- oraz otoczenie bliższe, zwane często otoczeniem konkurencyjnym obejmujące konkurentów aktualnych i potencjalnych, dostawców i odbiorców.






Rys. x. Otoczenie przedsiębiorstwa – model opisowy
Źródło: B. Olszewska, Współczesne uwarunkowania zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem. Wybrane zagadnienia, Wyd. AE, Wrocław 2001, s.26
Jeszcze nie tak dawno, mówiąc o makrootoczeniu miało się na myśli otoczenie krajowe. Obecnie wobec postępujących procesów umiędzynaradawiania i globalizacji gospodarki, granice otoczenia dalszego organizacji ulegają rozmyciu obejmując swoim zasięgiem otoczenie międzynarodowe czy też globalne. Podobne zmiany zachodzą jeżeli chodzi o otoczenie bliższe tj. sektorowe , w którym odbywa się rywalizacja o klienta. Również granice sektorów w niektórych przemysłach stają się płynne, co związane jest z coraz większymi procesami fuzji, przejęć i dywersyfikacji przedsiębiorstw, które często wiążą się z poszukiwaniem nowych zastosowań dla swoich produktów.
Interesującym sposobem analizy otoczenia jest koncepcja stakeholders, która wyróżnia i zaleca badanie wpływu na przedsiębiorstwo tzw. strategicznych kibiców zwanych też interesariuszami. Termin stakeholders oznacza wszystkich (grupy, instytucje, organizacje), którzy bezpośrednio lub pośrednio uzyskują korzyści lub ponoszą koszty związane z działalnością przedsiębiorstwa i są w stanie wywrzeć nań efektywną presję. Wyróżnienie ich i analiza jest znacznie łatwiejsza w przypadku otoczenia bliższego niż dalszego, w którym niekiedy trudniej jest ich zdefiniować . Na rys.x przedstawiono koncepcję stakeholders tj. głównych kibiców strategicznych i ich oczekiwania w stosunku do przedsiębiorstwa. Kibice ci mogą być znani przedsiębiorstwu z codziennych kontaktów lub ujawniać się dopiero wtedy, gdy zaistnieje sytuacja naruszająca ich interesy.








Rys.x . Typowi stakeholders i ich oczekiwania
Źródło: B. Olszewska, Współczesne…, op.cit., s.28
Podział otoczenia jak i zdefiniowanie jego elementów ma szczególne znaczenie dla potrzeb analizy strategicznej, która ma dostarczyć informacji koniecznych do budowy i oceny strategii przedsiębiorstwa. Najogólniej informacje te można sprowadzić do odpowiedzi na dwa zasadnicze pytania: jakie czynniki sprzyjające rozwojowi przedsiębiorstwa występują w otoczeniu i jakie występują w nim zagrożenia. Identyfikacja tych czynników i okresu ich występowania ma istotne znaczenie, gdyż większość przedsiębiorstw nie ma wpływu na zmiany jakie zachodzą w otoczeniu i musi je traktować jako dane, do których trzeba się dostosować lub przynajmniej uwzględniać je przy formułowaniu swoich planów. Współcześnie zmiany w otoczeniu mają coraz częściej rewolucyjny charakter ze względu na szybkie tempo postępu technologicznego i technicznego.

Pytania kontrolne:
1. Co rozumiesz pod pojęciem organizacji?
2. W jakich znaczeniach rozumie się pojęcie organizacja?
3. Jakie znasz zasadnicze podejścia do organizacji?
4. Jakie są podstawowe elementy organizacji?
5. Jakie są etapy cyklu życia organizacji i produktu?
6. Jakie są nowoczesne koncepcje definiowania organizacji?
7. Typologia organizacji wg kryterium działalności.
8. Scharakteryzuj odrębności przedsiębiorstwa.
9. Scharakteryzuj rodzaje otoczenia.
10. Wyjaśnij istotę koncepcji stakeholders.
Literatura
Ackoff R. L. Decyzje optymalne w badaniach stosowanych. PWN, Warszawa 1969
BieIski M., Organizacje. Istota, struktury, procesy. UŁ, Łódź 1996
Griffin R. A., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996,
Krzyżanowski L., Podstawy nauk o organizacji i zarządzaniu, PWN, Warszawa 1994,
Kostera M., Postmodernizm w zarządzaniu, PWE, Warszawa 1996,
Koźmiński A. K., Obłój K., Zarys teorii równowagi organizacyjnej, PWE, Warszawa 1989,
Martyniak Z., Podstawowe pojęcia teorii działalności organizatorskiej, Folia Oeconomica Cracoviensia, vol. X. 1971,
Obłój K., Strategia organizacji, PWE, Warszawa 1998
Olszewska B., Współczesne uwarunkowania zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem.Wybrane zagadnienia, Wyd. AE, Wrocław 2001
Pszczołowski T., Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Ossolineum, Wrocław 1998,
Steinmann H. i Schreyogg G., Zarządzanie, Wyd. Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1992,
Stoner J. A., Wankel Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa 1992,
Wawrzyniak B., Polityka strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1989,
Webber R. A., Zasady zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa 1995,
Weiss E., Zarządzanie projektami współfinansowanymi przez Unię Europejską, I-BiS, Wrocław 2003,
Zieleniewski J., Organizacja i zarządzanie, PWN, Warszawa 1969,
Zieleniewski J., Organizacja zespołów ludzkich, PWN, Warszawa 1967,


Współczesne zagadnienia

Aneks 2
Przedsiębiorczość jako priorytet Europejskiej Strategii Zatrudnienia

Z uwagi na fakt traktowania przedsiębiorczości jako procesu wprowadzania zmian, w tym miejscu istotnym zagadnieniem jest poruszenie kwestii europejskiej strategii zatrudnienia. Zwiększenie zatrudnienia i wzrost udziału osób aktywnych zawodowo jest jednym z głównych celów Unii Europejskiej. W czerwcu 1997 roku podpisany został Traktat Amsterdamski, który wprowadził do Traktatu Rzymskiego nowy rozdział, dotyczący zatrudnienia. Są to podstawy prawne Europejskiej Strategii Zatrudnienia. Zawarto tam postanowienie, że kraje członkowskie określając i realizując politykę zatrudnienia zmierzać będą do realizacji wspólnych celów określonych w Strategii Zatrudnienia. Rada Europejska zobowiązana jest, aby co roku dokonać oceny sytuacji w zatrudnieniu (na podstawie wspólnego raportu o zatrudnieniu). Na podstawie tych wytycznych każdy kraj członkowski jest zobowiązany opracować Narodowy Plan Działań na Rzecz Zatrudnienia. Dokument ten prezentuje osiągnięcia danego kraju w dziedzinie zatrudnienia dokonane w minionym roku oraz planowane działania na rok przyszły. Co roku każdy kraj winien złożyć raport z realizacji polityki zatrudnienia, co jest podstawą przygotowania przez Komisję Europejską kolejnego wspólnego Raportu o zatrudnieniu. Rada uzyskała uprawnienia do kierowania do krajów członkowskich zaleceń dotyczących realizowanej przez nie polityki zatrudnienia.
Pierwsze wytyczne w sprawie zatrudnienia przyjęte zostały podczas Szczytu Luksemburskiego w Sprawie Zatrudnienia (listopad 1997). Oparte zostały one na czterech tzw. filarach Europejskiej Strategii Zatrudnienia:
- poprawa zdolności do uzyskiwania i utrzymania poprzez rozwój jakości zasobów ludzkich,
- rozwój przedsiębiorczości,
- poprawa zdolności adaptacyjnych przedsiębiorstw i pracowników,
- wzmocnienie polityki równości szans na rynku pracy.
Rada Europejska wytyczyła strategiczne cele unijnej polityki zatrudnienia. Ustalono, że do roku 2010 osiągnięte zostanie w Unii pełne zatrudnienie, co wyrażać się ma osiągnięciem wskaźnika zatrudnienia na poziomie 70% (60% w przypadku kobiet). Zwrócono przy tym uwagę na szczególne znaczenie kwalifikacji zawodowych, mobilności i dostępu do szkolenia ustawicznego oraz na potrzebę wzmocnienia działań na rzecz umożliwienia kobietom łączenia funkcji zawodowych i rodzinnych.
W czerwcu 2003 roku zakomunikowano nowe Wytyczne w sprawie zatrudnienia. Ustalono następujące cele Europejskiej Strategii Zatrudnienia na lata 2004-2010. Są to:
1. pełne zatrudnienie,
2. poprawa jakości i produktywności pracy,
3. wzmocnienie spójności społecznej i integracji
Członkowie Unii Europejskiej winni uwzględniać w swych politykach:
1. Aktywne i zapobiegawcze działania w stosunku do bezrobotnych i biernych zawodowo
2. Tworzenie miejsc pracy i przedsiębiorczość,
3. Promocję adaptacyjności i mobilności na rynku pracy,
4. Promocję rozwoju kapitału ludzkiego i uczenia się przez całe życie
5. Wzrost podaży pracy i promocja aktywnego starzenia się
6. Równość płci
7. Wspieranie integracji i zwalczanie dyskryminacji osób niepełnosprawnych na rynku pracy
8. Uczynienie pracy płatną
9. Przekształcenie nielegalnej pracy w regularne zatrudnienie
10. Zmniejszenie regionalnych zróżnicowań w zatrudnieniu
Sformułowane zostały również podstawowe zasady zarządzania Europejską Strategią Zatrudniania:
- włączenie parlamentów, partnerów społecznych i innych odpowiednich aktorów,
- zapewnienie, by usługi były świadczone w sposób efektywny i skuteczny
- przeznaczenie adekwatnych środków finansowych.
Jak widać z powyższego „przedsiębiorczość” jest zarówno filarem, na którym opiera się Europejska Strategia Zatrudnienia, jak i celem tej strategii.


Aneks 3
Organizacja wirtualna

Tradycyjne organizacje mają wyraźnie określone granice, wnętrze organizacji jest wyraźnie oddzielone od jej otoczenia, występuje wyraźny podział na pracowników i klientów. Nowoczesne narzędzia i systemy wspomagania zarządzania oraz konieczność i łatwość nawiązywania kontaktów i współpracy między przedsiębiorstwami przyczyniają się do powstania zupełnie odmiennych od dotychczasowych typów organizacji gospodarczych, tzw. organizacji wirtualnych. Wirtualne organizacje określane są jako „czasowa sieć niezależnych przedsiębiorstw – dostawców, klientów, nawet wcześniejszych konkurentów- połączonych technologią informacyjną w celu dzielenia umiejętności i kosztów dostępu do nowych rynków”. Inna definicja określa je jako ”byty o pewnym poziomie abstrakcji, istniejące i funkcjonujące w przestrzeni wirtualnej tworzonej za pomocą technologii informacyjno-komunikacyjnych” . W. Grudzewski i I. Hajduk piszą „Pojęcie wirtualna organizacja gospodarcza oznacza zbiór jednostek organizacyjnych, przestrzennie rozproszonych (nawet w skali globalnej) realizujących wspólne przedsięwzięcia gospodarcze, wybieranych dynamicznie – według kryterium procesowego- do realizacji i na czas realizacji określonych zadań”
W definicjach, które można spotkać w literaturze przedmiotu lub w Internecie wyraźnie podkreśla się pewne charakterystyczne cechy przedsiębiorstwa wirtualnego. Jedną z nich jest złożoność organizacji co wyrażane jest poprzez takie określenia jak: zbiór jednostek organizacyjnych przestrzennie rozproszonych; sieć niezależnych przedsiębiorstw; integracja niezależnych przedsiębiorstw w procesach kreowania produktów; kompleksowy system łączący w jedną całość producentów, klientów, oferentów usług dodanych; połączenie dziesiątek , a nawet setek firm, przy czym każda skupiona jest na tym co wykonuje najlepiej; forma współpracy (kooperacji) prawnie niezależnych przedsiębiorstw, instytucji i/lub osób fizycznych.
Inną cechą jest tymczasowość organizacji. „Organizacja wirtualna jest tworzona na zasadzie dobrowolności, a jej uczestnicy wchodzą ze sobą w różnego typu związki w celu realizacji wspólnego celu. Uczestnictwo w organizacji nie wymaga zawarcia formalnych umów cywilnoprawnych. Czas trwania związku jest ustalany przez tworzących organizację. Decyzję o jej likwidacji lub rekonstrukcji może podjąć każdy uczestnik, który pierwszy uzna, że istnienie tego związku jest dla niego niekorzystne. Organizacja wirtualna działa w tak zwanej cyberprzestrzeni, która powoduje, że okres trwania tego związku może być bardzo krótki, podobnie jak czas realizacji zadań” . Tymczasowość struktury organizacji wirtualnej powiązana jest również z możliwościami udziału danego przedsiębiorstwa w wielu organizacjach wirtualnych jednocześnie. Stwarza to szanse dla małych i średnich przedsiębiorstw, które mogą się stać dostawcami produktów lub usług dla wielu przedsięwzięć jednocześnie. Tymczasowość organizacji wirtualnych, umożliwiająca elastyczną, najlepszą w danym okresie konfigurację partnerów, będąc jej zaletą wydaje się równocześnie ich poważnym zagrożeniem. Możliwość łatwego włączania i wyłączania z organizacji poszczególnych jednostek będzie potęgować abstrakcyjność takich bytów, co może zostać wykorzystane przez nieuczciwych partnerów gospodarczych. Będzie to z pewnością rodzić określone problemy w zarządzaniu. „Przedsiębiorstwo wirtualne, które ma rozmytą lub trudno identyfikowalną strukturę oraz nieostre granice, jest łatwym i jednocześnie trudnym partnerem gospodarczym” .
Kolejną cechą , a zarazem warunkiem wirtualizacji działalności przedsiębiorstw jest intensywne wykorzystywanie technologii informatycznych. Organizacja wirtualna opiera się na sieciach komputerowych, które stanowią fizyczne środowisko wymiany informacji (komunikacji) pomiędzy jednostkami organizacyjnymi. Organizacje wirtualne charakteryzują się całkowitym rozdzieleniem procesu realnego (produkcyjnego) i procesu informacyjnego. Pierwszy określany jest jako materialny, fizyczny łańcuch wartości . Drugi jako niematerialny, wirtualny, komunikacyjno-informacyjny łańcuch wartości .
Przyjmując za punkt rozważań przesłanki tworzenia organizacji wirtualnej, jako jej najistotniejsze cechy wymienia się :
1. Jest zorientowana na klienta. Oznacza to, że jej procesy zadaniowe są wyraźnie skierowane na jego potrzeby;
2. Dąży do jednoznacznych celów, które są znane wszystkim uczestnikom i przez nich przyjmowane;
3. Posiada zdolność do dostrzegania szans rynkowych bez długotrwałych przebiegów administracyjnych. Przy nowych okazjach może się na nowo formować, przegrupowywać, lub nawet powstawać od nowa;
4. Może szybciej decydować. Żaden konkurent nie powinien dysponować możliwością szerszego wykorzystywania szans rynkowych;
5. Przez kombinacje głównych uprawnień swoich uczestników dysponuje paletą światowych umiejętności na taką skalę, aby wykorzystywać każdą odpowiednią zdolność;
6. Opiera się na zaufaniu. Bez wystarczającej dozy zaufania zbyt dużo czasu jest marnowane na wyjaśnienia i prawne dochodzenia. Brak zaufania prowadzi do upadku danej organizacji wirtualnej;
7. Dba o częste i rzetelne komunikaty i odpowiedni styl zarządzania.

Organizacja wirtualna składa się z modułów posiadających wspólną wizję i strategię globalna, wspólnie tworzących produkt realny na potrzeby klientów lub osób (organizacji) inicjujących cały proces. Poniższy rysunek przedstawia model przedsiębiorstwa wirtualnego.














Rys. X. Model przedsiębiorstwa wirtualnego
Źródło: Bednarczyk M., Organizacja i zarządzanie przedsiębiorstwem wirtualnym,
W: Przedsiębiorstwo przyszłości, Difin, Warszawa 2000, s.185

Wspólna wizja i strategia są podstawą do budowania zaufania w organizacji, co umożliwia współdziałanie wszystkich elementów przedsiębiorstwa wirtualnego przy tworzeniu produktu finalnego. Zagrożeniem dla jego funkcjonowania może być brak kompetencji jednego lub kilku uczestników organizacji, co może doprowadzić do utraty dobrego wizerunku przez całą organizację. Istotnym zagrożeniem jest również wspomniana wcześniej możliwość nadużywania zaufania przez jednego z partnerów w celu uzyskania większych korzyści niż wynika to z umów.




Włączyć przykład Boeinga































Rozdział 3
Zarządzanie przedsiębiorstwem

3.1. Zarządzanie a kierowanie
Rozważania dotyczące kwestii zarządzania przedsiębiorstwem należy rozpocząć od ustalania znaczenia trzech bliskoznacznych, lecz nie tożsamych pojęć „kierowanie”, „zarządzanie” i „sterowanie”. W krajowej literaturze przedmiotu przez dłuższy okres czasu toczyła się dyskusja na temat nadrzędności pojęcia kierowania nad zarządzaniem. J. Zieleniewski przez kierowanie rozumie „.... działanie zmierzające do spowodowania funkcjonowania innych rzeczy, zgodnego z celem tego, kto nimi kieruje[ Zieleniewski 1982, s. 380]. Ten sam autor zawęża jednocześnie to pojęcie do kierowania ludźmi; wprowadza także rozróżnienie kierowania i zarządzania, traktując to ostatnie jako jedną z form kierowania.
Z kolei pojęciu zarządzanie J. Zieleniewski przypisuje sens sprawowania władzy nad ludźmi, jaka” .... wynika z własności rzeczy stanowiących dla nich niezbędne przedmioty i narzędzia pracy lub z upoważnienia otrzymanego od właściciela tych rzeczy[ Zieleniewski 1982, s. 393]. Podobnie uważa J. Kurnal stwierdzając, że szczególny rodzaj kierowania oparty na władzy organizacyjnej wynikającej z prawa własności rzeczowych środków działania można by całkowicie umownie nazwać zarządzaniem[Kurnal 1965].
W Encyklopedii Organizacji i Zarządzania stwierdza się miedzy innymi, że” .... zarządzanie to działalność kierownicza polegająca na ustaleniu celów i powodowaniu ich realizacji[ Encyklopedia organizacji 1981, s. 609]. A. Czermiński definiuje pojęcie zarządzanie przedsiębiorstwem jako dysponowanie majątkiem i wyznaczanie mu celu gospodarczego[ Czermiński 1969, s.81].
Z uwagi na duża dowolność istniejącą w tej dziedzinie konieczne jest przyjęcie jakiejś konwencji. Przez kierowanie będziemy rozumieć powodowanie, aby ktoś lub coś zachowywało się zgodnie z wolą kierującego. Jest to najprostsza definicja, która uwydatnia trzy elementy kierowania:
1) kierującego,
2) proces oddziaływania,
3) kierowanego.













Rys. 3.1. Trzy elementy kierowania
Źródło: opracowanie własne

W niniejszych rozważaniach nie interesuje nas jednak oddziaływanie na rzeczy. Nas interesuje oddziaływanie na ludzi. Warunkiem skutecznego kierowania, a więc oddziaływania na ludzi, by zachowywali się zgodnie z naszą wolą, jest posiadania władzy. Jej charakter jest wysoce zróżnicowany i znajduje się w polu zainteresowań różnych nauk, m. in. politologii oraz socjologii.
W kierowaniu ludźmi, kierującym będzie: minister, dyrektor, kierownik, prezes, komendant, a kierujący maszyną, to: operator, kierowca itd. Z kolei pojęcie sterowania używane jest przez cybernetykę i dotyczy zarówno człowieka, jak zwierzęcia i maszyny, zgodnie z założeniem przyjętym przez N. Wienera[ Wiener 1981, s. 11].
Najogólniej można (za A. Gościńskim[ Gościński 1978, s.32], określić sterowanie jako „działanie zmierzające do zmiany jednego wyróżnionego stanu układu na inny stan wyróżniony bardziej odpowiadający sterującemu”.
Jak widać, w gruncie rzeczy dyskusja semantyczna na określenie różnic miedzy kierowaniem i sterowaniem jest bezprzedmiotowa. Istnieje tu jedynie konwencja, która w odniesieniu do zespołów ludzkich preferuje termin kierowanie.
Istotna różnica zachodzi pomiędzy pojęciem kierowania i zarządzania.
W nauce o organizacji i zarządzaniu przyjęła się pewna konwencja, która wydaje się logiczna. W celu wyjaśnienia tej konwencji niezbędna jest znajomość źródeł władzy organizacyjnej.
Czym jest więc władza organizacyjna? Jest to podstawowa kategoria różnych nauk społecznych, w tym nauk organizacji i zarządzania. Spośród różnych definicji dla naszych celów wydaje się usprawiedliwione przyjęcie założenia, iż władzą organizacyjną nazwiemy sytuację, w której ktoś jest uprawniony do polecania, żeby ktoś lub coś zachowywało się zgodnie z jego wolą.
Ograniczając się do kierowania zespołami ludzkimi możemy wyliczyć parę typowych źródeł władzy organizacyjnej, wyróżnionych przez poszczególnych autorów:
1) charyzmę,
2) tradycje,
3) przymus,
4) własność ludzi,
5) własność rzeczy.
Charyzma jest najstarszym źródłem władzy organizacyjnej wynikającej z przeświadczenia o niezwykłości osoby kierującej. W przeszłości było to przeświadczenie o „boskim” pochodzeniu władcy (faraon – syn słońca, podobnie cesarz japoński, król – pomazaniec boski itp.), bądź niezwykłej władzy mistycznej (czarownik w plemieniu murzyńskim, który rzekomo mógł „zaczarować” opornych.). Współcześnie występują elementy charyzmatyczne w przeświadczeniu o niezwykłej sile charakteru, intelektu przywódcy. To przeświadczenie jest motywem podporządkowania się, zachowywania się zgodnie z wolą „charyzmatycznego” przywódcy.
Tradycja jako źródło władzy jest szczególnie silna w niektórych kulturach, np. brytyjskiej, gdzie niektóre pozycje kierownicze wywodzą się z tradycji rodzimej, czy środowiskowej.
Przymus, jako źródło władzy organizacyjnej, polega na stosowaniu zagrożenia – wobec osoby kierowanej, na wypadek nie zastosowania się do zaleceń – konsekwencjami, których koszt przekracza koszt wykonania zaleceń.
Własność ludzi jest też historyczną formą władzy organizacyjnej w systemie niewolniczym i feudalnym.
Własność rzeczy, własność środków produkcji jest podstawowym źródłem władzy organizacyjnej. W antagonistycznych stosunkach produkcji jest źródłem władzy burżuazji i działających w jej imieniu kierowników, dyrektorów. Z kolei przy społecznej własności środków produkcji, społeczeństwo deleguje władzę organizacyjną swoim pełnomocnikom, np. dyrektorom przedsiębiorstw.
Innymi źródłami władzy organizacyjnej są autorytet i uczucie.
Autorytet faktyczny jest to źródło podporządkowania się ze względu na przeświadczenie o fachowości. Na przykład, akceptujemy polecenia lekarza w przeświadczenia o jego lepszej znajomości rzeczy.
Wymienione źródła władzy organizacyjnej mogą występować – i z reguły tak się dzieje – łącznie, a więc na przykład własność środków produkcji łączy się z autorytetem czy uczuciem.
Uczucie jest często źródłem władzy a przykładem może tu być władza rodzicielska, władza rodzinna, czy sympatia dla przywódcy.
Wychodząc ze źródeł władzy organizacyjnej, możemy zdefiniować zarządzanie, jako taki rodzaj kierowania, w którym źródłem władzy organizacyjnej jest własność środków produkcji bądź osobista, bądź delegacja właściciela środków produkcji. Zarządzam, tzn. kieruję ludźmi, dysponuję zasobami, realizując wytyczone generalne cele, a w ich ramach konkretne przedsięwzięcia.
Wreszcie następne bliskoznaczne określenie – rządzenie, to nie tylko zarządzanie, ale w określonych sytuacjach możliwość stosowania legalnego przymusu. Takie uprawnienie posiada tylko państwo, a w jego imieniu szczegółowo określone organy władzy.
Obok pojęć: kierowanie, sterowanie i zarządzanie używa się tez określenia: administrowanie. Można przyjąć, że administrowanie należy do funkcji pomocniczych. Dlatego zakres działania departamentów administracyjnych i działów administracyjnych w instytucjach różnego szczebla obejmuje np. administrowanie nieruchomościami czy administrowanie zapasami. Mówiąc ogólnie o organach administracyjnych mamy na myśli organy kierownicze realizujące podstawowe, a nie tylko pomocnicze cele państwa. Terminologia jest raczej płynna, co upoważnia do zamiennego używania pojęć: zarządzanie i administrowanie.
W Polsce w ostatnich latach w literaturze, lecz także w języku potocznym, osoby wykonujące funkcje kierowników lub zarządców nazywane są menedżerami.
Zarządzanie zespołem ludzkim jest procesem składającym się z określonych faz czynności. Kolejność występowania tych faz można określić następująco[ Zieleniewski 1969, s. 466]:
1)wybór zadania,
2)przekazanie podwładnym ogólnie sformułowanego zadania,
3)przekazanie podwładnym ewentualnych instrukcji w sprawie sposobu wykonania zadania,
4)stworzenie podwładnym sytuacji motywacyjnych,
5)stworzenie podwładnym warunków wykonywania zadań,
6)nadzór, kontrola kierownicza i dopilnowanie.
Wyżej wymienione fazy charakteryzują proces zarządzania jako szczególny rodzaj działania zorganizowanego. Mając powyższe na uwadze można traktować proces zarządzania jako ciągłe podejmowanie decyzji kierowniczych, a więc decyzji immanentnie związanych z określonym stanowiskiem.
Z tego punktu widzenia możemy wyszczególnić dwie chronologicznie występujące fazy [ Kurnal 1969, s. 96].
1. przygotowanie decyzji;
2. podjęcie decyzji.
Z uwagi na fakt, że wymienione fazy mogą być realizowane jednoosobowo bądź zespołowo, możemy mówić o zarządzaniu:
1) jednoosobowym, charakteryzującym się tym że, przygotowanie decyzji i jej podjęcie odbywa się jednoosobowo, drugi zaś polega na zespołowym przygotowaniu decyzji i jednoosobowym jej podjęciu,
2) kolektywnym ,czyli przygotowaniu decyzji zespołowo i udziału zespołu w jej podjęciu,
3) kolegialnym typu parlamentarnego czyli podjęciu decyzji przez sformalizowany zespół na zasadzie głosowania.

3.2. Funkcje zarządzania
W literaturze przedmiotu spotykamy się z różnymi ujęciami klasyfikacji funkcji kierowniczych. Funkcje kierownicze są funkcjami występującymi w każdej działalności zorganizowanej. Nowoczesne ujęcie funkcji kierowniczych obejmuje:
- planowanie,
- organizowanie,
- motywowanie,
- kontrolowanie.
Elementy te nazywane (w sensie czynnościowym) funkcjami zarządzania współistnieją we wzajemnych zależnościach i uwarunkowaniach tworząc określony system. W ujęciu stosowanym w teorii organizacji i zarządzania pod pojęciem systemu rozumie się zbiór elementów, mający określoną strukturę, tworzący całość o innych cechach niż cechy elementów. Definicji systemu jest wiele i są one zbieżne co do:
- całościowego charakteru każdego systemu,
- powiązań części składowych,
- wzajemnych oddziaływań na siebie,
- konieczności rozpatrywania części na tle całości,
- założenia, że zmiana jednego elementu pociąga dokonanie zmiany w pozostałych.
Kształtuje się również pogląd[ Gościński 1978], że tzw. funkcje kierownicze nie mogą
być traktowane jako występujące tylko w czynnościach kierowniczych. Każde, nawet indywidualne, działanie zorganizowane musi bowiem obejmować zarówno planowanie, jak i organizowanie. Motywacja jest konieczna dla uruchomienia indywidualnej działalności. Wykonanie czegoś zawsze jest przedmiotem samokontroli lub kontroli kogoś z zewnątrz. W ten sposób ruchome funkcje kierownicze są po prostu funkcjami każdej działalności zorganizowanej. Analizując szczegółowiej funkcje kierownicze trzeba uświadomić sobie fakt relatywności stanowiska kierowniczego. Zjawisko to polega na tym, że każdy kierownik jest członkiem zespołu, w którym pełni funkcje wykonawcze.
Spośród różnych ujęć można zauważyć, iż większość klasyfikacji opiera się na schemacie przebiegu działania zorganizowanego, sformułowanego przez Le Chateliera[ le Chatelier 1926, s.30]. Po raz pierwszy podział funkcji kierowniczych został dokonany przez H. Fayola. Wymienił on następujące funkcje kierownicze:
- przewidywanie,
- organizowanie,
- rozkazywanie,
- koordynowanie,
- kontrolowanie.
Koncepcja funkcji kierowniczych była przedmiotem rozważań wielu teoretyków. Wymieniano różne rodzaje dalszych funkcji, jak doskonalenie personelu, planowanie, motywowanie, sprawy rozwoju, polityka, stwarzanie atmosfery itd.
Najogólniej ta tendencja poszła w kierunku zmiany funkcji przewidywania na ściślejsze określenie planowania, łączenie funkcji organizowania z koordynacją ze względu na szerszy zakres pojęcia organizowanie, wreszcie odejście od wyodrębnienia funkcji rozkazywania i zastąpienie jej motywowaniem, a wiec całością działań związanych z ukształtowaniem zaangażowanej postawy w stosunku do pracy.
W analizie procesu kierowania i funkcji kierowniczych istotnym problemem staje się zdefiniowanie pojęcia kierownik, menedżer. Kim jest więc menedżer ?
W Małej encyklopedii powszechnej [ 1980 ] znajdujemy pojęcie „menedżeryzm” (z angielskiego – kierownik, zarządca) w brzmieniu następującym: „...teoria sformułowana przez socjologa amerykańskiego J. Burnhama, zgodnie z którą następuje przechodzenie wszystkich społeczeństw przemysłowych od kapitalizmu do tak zwanego społeczeństwa kierowników i przesunięcie realnej kontroli nad przemysłem do rąk menedżerów”. Pomijając tu implikacje ideologiczne, za menedżera można uważać osobę wykonującą funkcje kierownicze względnie zarządcze w różnych podmiotach organizacyjnych. Z drugiej strony odpowiadając na tak sformułowane pytanie, należy posłużyć się pragmatyczną formułą, że kierownikiem jest tylko ta osoba, która może pozytywnie odpowiadać na następujące pytania:
1. Czy ponosisz odpowiedzialność za pracę, której osobiście sam nie możesz wykonać?
2. Czy jesteś odpowiedzialny za tę część pracy, którą przekazałeś do wykonania podwładnym?
3. Czy masz uprawnienia do:
- decydowania o zwolnieniu czy przeniesieniu do innych prac swojego podwładnego;
- ustalenia stopnia wykorzystania kwalifikacji swoich podwładnych;
- przeciwstawienia się mianowaniu kogoś twoim podwładnym.
Pojęcie zarządzania zostało zdefiniowane w poprzednim podrozdziale, a w tym miejscu warto zacytować H. Steinmanna i G. Schreygg[ Steinmann, Schreyogg 1992], wyrażających następujący pogląd: „Zarządzanie jest rozumiane, z jednej strony, instytucjonalnie, z drugiej zaś całkiem odmiennie jako kompleks zadań, które muszą być zrealizowane w celu kierowania systemem. Odpowiednio do tego w nauce o zarządzaniu rozróżnia się podejście instytucjonalne oraz funkcjonalne”.
W ujęciu instytucjonalnym ma się na uwadze wszystkie stanowiska pracy uprawnione do wydawania poleceń; tu pojęcie kadry menedżerskiej jest bardzo rozciągliwe. W tej sytuacji warto wyróżnić pewne specyficzne grupy menedżerskie, charakteryzujące się wspólnymi cechami. Pierwszy podział dotyczy zarządców, którzy odpowiadają za funkcjonowanie całości instytucji (łącznie z prawem do dysponowania zasobami), i tych, którzy kierują wycinkiem tej całości z prawem do oddziaływania tylko na ludzi. Pierwszych można nazwać menedżerami strategicznymi, drugich zaś operacyjnymi.
W ujęciu funkcjonalnym mamy do czynienia z całym kompleksem czynności. Są one różnie grupowane, np. H. Steinmann i G. Schreygg [ Steinman, Schreyogg 1992] wyróżniają w zasadzie trzy podstawowe rodzaje funkcji: planowanie, organizowanie i kontrolę. Oczywiście, mogą one dotyczyć różnych obszarów działania (np. zakupów, produkcji i sprzedaży jako faz określonego przedsięwzięcia gospodarczego). Wielu polskich specjalistów wyróżnia jednak pięć podstawowych funkcji [Obłój 1986]: planowanie, organizowanie, decydowanie, koordynowanie i kontrolowanie. Zdecydowana większość teoretyków organizacji określa funkcje zarządzania w nawiązaniu do funkcji przedsiębiorstw wyróżnionych przez H. Foyola.
Zarządzanie jest nierozerwalnie związane z procesem podejmowania decyzji. Przejawia się przez decyzje, które kształtują, w rezultacie świadomego wyboru, przyszłe stany systemu gospodarczego w sposób zapewniający realizację jego zadań i celów. Proces podejmowania decyzji (decydowanie) jest inną kategorią i przebiega z różną intensywnością w obrębie wskazanych wyżej funkcji.

3.3. Zarządzanie jako proces decyzyjny

W poprzednim podrozdziale zwrócono uwagę na możliwość traktowania funkcji zarządzania jako procesu decyzyjnego, który jest przedmiotem zainteresowania wielu dyscyplin naukowych. Zakładając, że każda decyzja jest zdeterminowana (tzn. ma tylko jeden wynik), możemy wyznaczyć podstawowe czynniki charakteryzujące decyzje:
a) zbiór możliwych działań;
b) zbiór możliwych stanów otoczenia niekontrolowanych przez nikogo;
c) zbiór wyników będących rezultatami podjętych decyzji;
d) subiektywną funkcję użyteczności.
Zgodnie z tymi założeniami sytuacje decyzyjne mogą być:
a) pewne – znamy wszystko, tzn. ilość stanów otoczenia, który i kiedy wystąpi, co się stanie, gdy wybierzemy dany wariant itp.
b) ryzykowne – podobnie jak przy pewności, z tym, że nie wiemy, który stan wystąpi, lecz wiemy ile ich jest i z jakim prawdopodobieństwem wystąpią;
c) niepewne – zbliżone do sytuacji ryzykownych, lecz nie znamy wartości prawdopodobieństw.
Niezależnie od zaistniałej sytuacji (stanu otoczenia), podmiot ma doskonałą wiedzę dotyczącą możliwości wyboru (mimo, że ma ich kilka, nawet nie myśli o wyborze innej, od tej którą teoretycznie powinien wybrać).
Podejmowanie decyzji w warunkach ryzyka opiera się na liczeniu prawdopodobieństw całkowitych (warunkowych) oraz bardziej złożonych działań. Wybór opcji zależy od kryterium, które zastosujemy (maksymalizacja zysku, minimalizacja kosztów itd.). W warunkach niepewności wybranie najlepszego wariantu jest dość trudne ze względu na brak wiedzy co do prawdopodobieństw wystąpienia stanów otoczenia. Podejmowanie decyzji opiera się na wyborze kilku kryteriów, takich jak kryterium optymizmu czy pesymizmu.
Rzeczywistość jest jednak inna. Bardzo rzadko występują sytuacje, w których dysponujemy pełną informacją. Albo umyka nam wiedza na temat liczby stanów otoczenia, albo nie znamy wszystkich wyników podjętej decyzji. Sytuacja niepełnej informacji może występować w pełnym otoczeniu przy doskonałej wiedzy. Zdarzają się sytuacje, w których pojawiają się „alternatywne wyniki”, które są niezależne od otoczenia i innego podmiotu. Podmiot nie dysponuje wiedzą na temat wszystkich możliwych rozwiązań, co uniemożliwia mu pełną ocenę swoich możliwości. Dlatego nie może wybrać ścieżki, o której nie wie a w rezultacie osiągnąć alternatywnego, być może najlepszego rozwiązania. Swoistą modyfikacją „niepełnej informacji” jest sytuacja „konfliktu”, która tym różni się od poprzedniczki, że alternatywne- lub wręcz zupełnie nowe - stany otoczenia kreuje konkurent. Jego wpływ jest taki, że ingeruje w decyzje innych poprzez odpowiednie reagowanie na impulsy rynkowe i tworzenie dogodnych dla siebie stanów otoczenia (zachowania typowe dla bardzo silnych podmiotów gospodarczych, np. monopolista, państwo itp.).
W warunkach ryzyka podejmujący decyzje wie, jakie decyzje ma do wyboru w określonej sytuacji, zna wyniki, jakie one mogą przynieść, zna swoją subiektywną funkcję użyteczności, a także zdaje sobie sprawę z tego, że mogą wystąpić różne stany otoczenia, przy czym zna prawdopodobieństwo wystąpienia każdego z nich. Oznacza to sytuację pełnej informacji probabilistycznej.
Każdy decydent ma swoje własne funkcje użyteczności, które mogą się między sobą różnić, w zależności od problemu decyzyjnego. Ich kształt będzie określał, czy dany podmiot gospodarujący (decydent) charakteryzuje się niechęcią do ryzyka (funkcja użyteczności wklęsła), skłonnością do ryzyka (funkcja użyteczności wypukła) lub jest neutralny w stosunku do ryzyka (funkcja użyteczności liniowa).Większość ludzi przejawia niechęć do ryzyka: jedynie w sytuacjach, w których możliwa strata jest relatywnie mała, a możliwy zysk bardzo duży, choć występuje z bardzo małym prawdopodobieństwem, podmioty wykazują chęć do ryzyka. Przykładem dobrze ilustrujacym tę postawę jest liczba grających w totalizatora sportowego i inne gry losowe.
Sytuacja niepewności jest znacznie bardziej skomplikowana z punktu widzenia podejmowania decyzji. Charakteryzuje się ona znajomością własnych decyzji, możliwych do wystąpienia stanów otoczenia, oraz brakiem wiedzy o prawdopodobieństwach wystąpienia tych stanów. W takiej sytuacji decydent może podjąć decyzję kierując się jednym z czterech kryteriów:
- pesymizmu (max – min – Walda); kryterium to odzwierciedla ostrożną postawę decydenta, która zakłada realizację wariantów inwestycyjnych w najmniej sprzyjających warunkach,
- optymizmu (max – max – Hurwicza); kryterium to łączy w sobie dwa skrajne przypadki( pesymistyczny i optymistyczny) związane z postawa decydenta,
- rozczarowania (min – max – Savage’a); kryterium pozwala ocenić skutki podjętej decyzji w określonych warunkach,
- jednakowego prawdopodobieństwa (Laplace’a); w kryterium tym zakłada się neutralną postawę decydenta wobec przewidywanych stanów natury, co oznacza, że wszystkie możliwe stany natury, tj. od skrajnie pesymistycznego do skrajnie optymistycznego, mogą występować z równym prawdopodobieństwem.

Rysunek x . Funkcje celu (użyteczności) a skłonność do ryzyka









Źródło: opracowanie na podstawie S. Forlicz, Makroekonomiczne aspekty przepływu informacji między podmiotami rynkowymi, Poznań 1996.

Wybór kryterium zależy od cech charakteru decydenta i skłonności do podejmowania wyzwań (ryzyka). Kierując się kryterium pesymizmu decydent zakłada, że otoczenie generuje przy każdej decyzji te stany, które minimalizują jego efekt (wypłatę). Wybiera zatem takie postępowanie, aby przy najgorszym dla niego stanie otoczenia maksymalizować użyteczność wyniku. Kierując się kryterium optymizmu, postępuje odwrotnie, zakładając najbardziej sprzyjające warunki i maksymalizując swoją użyteczność. Dla kryterium rozczarowania, za S. Forliczem, „proponuje się jako miarę zawodu różnicę między użytecznością rzeczywiście uzyskanej wypłaty, a użytecznością wypłaty, którą można by uzyskać, gdyby stan natury, który wystąpił, był znany z góry” . Dopiero wówczas stosujemy kryterium max-min. Czwarte dostępne kryterium sprowadza sytuację niepewności do sytuacji ryzyka, zakładając, że skoro nie znamy rzeczywistego prawdopodobieństwa, z jakim poszczególne stany otoczenia mogą wystąpić, to prawdopodobieństwo to jest równe dla wszystkich stanów. Przy takim założeniu stosujemy procedurę postępowania identyczną jak dla sytuacji ryzykownych.
Dodatkowymi czynnikami, mogącymi wpływać na decydenta (i jednocześnie zmieniającymi sytuację), są impulsy pochodzące z zewnątrz, jak i od wewnątrz podmiotu decydującego. Trudno przewidzieć, czy są to jednocześnie inne sytuacje decyzyjne, jednak mogą one dość znacząco wpłynąć na zachowanie podmiotu, a w wyniku tego na samą decyzję. W sytuacjach niepewności ludzie unikają ryzyka, są neutralni wobec ryzyka, przejawiają skłonność do ryzyka lub cechują się ograniczoną racjonalnością.
Tym niemniej jednak należy zdawać sobie sprawę z faktu, że ryzyka i niepewności w dokonywaniu wyborów, a więc przy podejmowaniu decyzji – gospodarowaniu - nie da się uniknąć. Nigdy bowiem ani człowiek, ani też instytucja nie będzie w stanie zdobyć wszelkich potrzebnych informacji, by móc podjąć decyzję rzeczywiście w warunkach pewności. Ryzyko będzie zawsze występowało, a ponieważ większość ludzi charakteryzuje się jednak niechęcią do ryzyka, pozostaje im tylko minimalizować jego negatywne skutki, stosując przedstawione wyżej metody.
Wymienione tu warunki podejmowania decyzji towarzyszą na przykład kierownictwu przedsiębiorstwa w trakcie dokonywania procesu zarządzania projektami współfinansowanymi ze środków Unii Europejskiej. W znacznej mierze warunki te zależą od relacji władz przedsiębiorstwa z otoczeniem, gdyż w przestrzennych granicach funkcjonowania przedsiębiorstwa splatają się, krzyżują lub przeciwstawiają się interesy różnych uczestników projektu, inspirujących, kontrolujących, podejmujących, realizujących bądź blokujących decyzje istotne dla procesu zarządzania projektami.
W literaturze spotyka się różne poglądy na temat istoty decyzji. Można je podzielić j na dwie grupy. Do pierwszej grupy zalicza się te poglądy, które traktują decyzję jako akt wyboru ze względu na przyjęty cel bądź kryterium. Grupę tę cechuje podejście statyczne (wynikowe). Dla drugiej grupy jest charakterystyczne podejście procesowe, według którego podjęcie decyzji jest rezultatem procesu, na który się składa:
- określenie (identyfikacja) problemu decyzyjnego,
- badanie (poznanie) problemu,
- sformułowanie wariantów decyzyjnych,
- wybór optymalnego wariantu,
- przekazanie decyzji do wykonania,
- kontrola realizacji decyzji.
Punktem wyjścia procesu decyzyjnego jest sformułowanie problemu decyzyjnego, który występuje w związku z pojawieniem się odchylenia między stanem aktualnym a stanem pożądanym. Stan pożądany w decyzjach rutynowych wynika najczęściej z wcześniej przyjętych założeń, natomiast w decyzji nietypowych, strategicznych stan pożądany określają przyszłe cele firmy. Jest on konsekwencją projekcji przyszłości. Jak widać, definiowanie problemu decyzyjnego odbywa się w powiązaniu z krótko – bądź długookresowymi celami (zadaniami) firmy z uwzględnieniem warunków rozwiązania problemu.
Aby lepiej poznać problem decyzyjny, należy przeprowadzić jego analizę, która powinna określić:
- zasięg czasowy problemu – bliska czy daleka przyszłość,
- związki przyczynowo-skutkowe z innymi dziedzinami,
- częstotliwość – jednorazowy czy powtarzalny,
- rodzaj informacji potrzebnych do jego rozwiązania.
Na podstawie tych ustaleń zostają sformułowane warianty decyzyjne zawierające propozycje rozwiązań problemu. Jest przy tym wskazane dążenie do określenia kilku wariantów, wśród których powinien być uwzględniony także wariant zakładający brak działania (reakcji).
Kolejnym etapem jest wybór optymalnego wariantu. Należy przy tym uwzględnić:
- kryteria wyboru sformułowane z uwagi na cel działania,
- występujące ograniczenia zasobów,
- rozkład realizacji wariantu w czasie,
- korzyści z realizacji oraz ryzyko niepowodzenia.
Wybór optymalnego wariantu jest jednoznaczny z podjęciem decyzji, czyli postanowienia zobowiązującego do określonych działań lub zachowań zgodnych z przyjętym celem.
Podjęta decyzja zostaje następnie przekazana do realizacji, przy czym zarządzający powinien zapewnić warunki jej skutecznego wykonania. Sprzyja temu włączenie wykonawców do ostatniej fazy, a więc do formułowania ostatecznej decyzji, aby ją zaakceptowali i się z nią identyfikowali. Ponadto powinien być stworzony właściwy system motywacji, pobudzający do zachowań zgodnych z celami jednostki gospodarczej.
Końcowym, a zarazem nieodłącznym elementem procesu decyzyjnego jest, jak wynika z przedstawionego wyliczenia, kontrola. Powinna ona być przeprowadzona zarówno w trakcie realizacji, jak i po wykonaniu decyzji. Kontrola podczas realizacji pozwala bieżąco uchwycić odchylenia i na nie reagować. Kontrola retrospektywna, dokonywana ex post, umożliwia natomiast ocenę wykonania zadań i może stanowić podstawę decyzji dotyczących przyszłości. Warunkiem sprawnego jej zrealizowania, jak i przeprowadzenia całego procesu decyzyjnego są informacje. Szczegółowe potrzeby informacyjne są zdeterminowane specyfiką problemów decyzyjnych.
Z dokonanej analizy procesu decyzyjnego wynika iż, podstawowym warunkiem sprawności decydowania jest uzyskanie pełnej, szybkiej i wiarygodnej informacji z uwagi na fakt, że informacja jest podstawą zarządzania.
Informacja jako sygnał zwiększający naszą wiedzę o rzeczywistości jest przenoszona j w procesie komunikacji. Ogólnie rzecz biorąc, informacje mogą być dzielone według różnych kryteriów. Dla naszych rozważań istotnym jest podział na informację pierwotną i pochodną. Informacja pierwotna analityczna ulega tzw. redukcji (przetworzeniu) poprzez selekcję i agregację a następnie przekształca się w informację pochodną. Przykładem może tu być księgowość, gdzie informację pierwotną stanowią dane z dokumentów analitycznych, które są odpowiednio selekcjonowane według typów dokumentów, a następnie agregowane poprzez sumowanie w określonych układach i przedstawione w formie bilansu.
Istotnym zagadnieniem dla sprawności procesu decyzyjnego jest wiarygodność informacji, a w szczególności zabezpieczenie się przed tzw. szumami informacyjnymi. Rozpatrzmy tę kwestię bliżej. Rozróżniamy trzy zasadnicze źródła szumów: organizacyjne, techniczne i osobowościowe. Do organizacyjnych należą:
- dezaktualizacja na skutek zbytniego opóźnienia w przesłaniu i odbiorze informacji,
- przeciążenie, czyli zgromadzenie zbyt dużej liczby informacji,
- niewłaściwa redukcja ( np. źle zorganizowana selekcja, czy agregacja), która powoduje przekłamania, czego przyczyna jest zbyt krótki czas.
Szumy z przyczyn technicznych wiążą się z zawodnością technicznych środków przekazywania informacji. Liczne szumy występują z przyczyn osobowościowych związanych ze specyfiką natury ludzkiej. Są one dość trudne do rozpoznania. W literaturze przedmiotu wymienione są m. in.:
1.„Złudzenie perspektywiczne”, wynikające z błędu paralaktycznego. Zjawisko paralaksy jest dobrze znane z fizyki: jeśli patrzymy na zegar wskazujący godzinę dwunastą z lewej strony ,to wydaje się nam, że jest już minut-dwie po dwunastej. Gdy patrzymy z drugiej strony, to wydaje się, że jeszcze nie ma dwunastej. Druga formą złudzenia jest inna ostrość spostrzegania, jeśli jest się bezpośrednim odbiorcą danego zdarzenia, a inna- jeśli mamy do czynienia z odbiorem pośrednim.
2 Wpływ interesu własnego na percepcję informacji, silniejsze eksponowanie informacji korzystnych.
3. Optymistyczna tendencja pamięci, łatwość eliminowania negatywnych informacji historycznych .
4. Mylenie faktów z wnioskami.
5. Z góry powzięte uprzedzenie. Charakterystyczne wyniki badań z tego zakresu podaje S. Kowalewski . W Stanach Zjednoczonych dokonano eksperymentu, który polegał na tym, że grupie przemysłowców pokazano fotografie mężczyzn informując, że są to zdjęcia przemysłowców i działaczy robotniczych, przy czym rzekomi przemysłowcy byli naprawdę działaczami robotniczymi i odwrotnie. Proszono o podanie cech charakteru uwidaczniających się na twarzach sfotografowanych mężczyzn. Przemysłowcy sadząc, że patrzą na zdjęcia swoich wrogów klasowych dostrzegali w twarzach same cechy ujemne;
5.1. naginanie informacji do swoich własnych przewidywań;
5.2. sugestia stereotypu. Przy ocenie i charakteryzowaniu innych często posługujemy się utrwalonymi stereotypami. Są to utrwalone wyobrażenia o próżniaku, chuliganie, pedancie itp. Widząc u kogoś pewną liczbę cech mieszczących się w stereotypie od razu umieszczamy go w odpowiedniej „szufladzie”;
5.3. zniekształcenia informacji na skutek zniekształcenia pamięci. Pisze o tym polski psycholog T. Tomaszewski „przypomnienia ulegają wraz z upływem czasu nie tylko osłabieniu (...)”, ale także przekształceniom treściowym. Przekształcenia te dokonują się częściowo w kierunku uzgodnienia przypomnień z dotychczasowym doświadczeniem indywidualnym przedmiotu (racjonalizacja), częściowo zaś w kierunku ich uzgodnienia z obrazem rzeczywistości, typowym dla środowiska społecznego, w jakim przedmiot żyje (konwencjonalizacja);
5.4. kumulacja negatywów lub pozytywów. Jest to charakterystyczna właściwość często spotykana, w której występuje podatność na „biały” lub „czarny” model oceny. Przy czym występuje tu kumulacja jednostronnych ocen; jeśli kogoś źle oceniono w jednej sprawie, łatwo się wpada w przesadę odsądzając go całkowicie od czci i wiary, podobnie ocena pozytywna kumuluje się i nawet oczywiste wady są bądź nie dostrzegane, bądź tłumaczone na korzyść.
Przedstawione przykładowo typy szumów informacyjnych nie wyczerpują wszystkich zdefiniowanych w nauce przypadków. Dają jednak pogląd na możność uświadamiania sobie w procesie podejmowania decyzji możliwość występowania niesprawności na etapie zbierania informacji.

3.4. Metody twórczego myślenia w procesie zarządzania

W procesie decyzyjnym związanym z rozwiązywaniem problemów, dużego znaczenia nabierają metody twórczego myślenia, które umożliwiają zaproponowanie wariantów decyzji. Twórcze myślenie jest atrybutem fazy pierwszej, w której na podstawie zebranego materiału informacyjnego proponuje się warianty rozwiązań. „Traktując myślenie i działanie twórcze tak, jak każdy inny rodzaj aktywności człowieka, psychologowie doszli do wniosku, że możliwe jest rozwijanie tej formy ludzkiej aktywności w sposób celowy, czyli zaplanowany i ustrukturalizowany” .
W sprawnym procesie zarządzania istotne znaczenie odgrywają techniki twórczego myślenia. J. Rudniański zwraca uwagę na następujące czynniki hamujące twórczą pracę mózgu:
- tzw. transfer nawyku polegający na próbie rozwiązywania nowych problemów za pomocą schematycznych metod używanych do rozwiązywania innych problemów;
- tzw. konformizm społeczny polegający na przyjmowaniu stereotypu myślowo-emocjonalnego i kryteriów wartości określonej grupy społecznej, dzięki czemu „stajemy się w rzeczywistości jednostką ślepą akceptująca zasady ustalone przez naszych współtowarzyszy i postępującą według nich”.
Stereotyp ten utrudnia samodzielne, twórcze myślenie uniemożliwiając wzięcie pod uwagę wariantów działania. W celu ułatwienia twórczego myślenia, niezbędnego dla nowoczesnego menedżera, potrzebne jest stworzenie warunków, w których zostanie choćby na pewien okres czasu wyeliminowany „transfer nawyku i konformizm społeczny”. Tę eliminację uzyskuje się poprzez stosowanie następujących metod:
a. analitycznych;
b. opartych na skojarzeniach swobodnych;
c. opartych na skojarzeniach przymusowych lub losowych.
Z metod analitycznych należy wymienić tzw. metodę zestawiania cech, polegającą na określaniu najważniejszych cech danego przedmiotu czy działania, a następnie na próbach zmiany poszczególnych cech tak, aby nie wystąpiła zmiana przeznaczenia przedmiotu czy celu działania.
Na skojarzeniach swobodnych oparte są: metoda „brainstorming” (burza mózgów), metoda Gordona i metoda Phillipsa 66 Buzz Session.
Metoda „burzy mózgów” jest klasyczną formą tzw. odroczonego wartościowania. Proces rozwiązywania problemów można podzielić na dwie typowe czynności intelektualne,
a mianowicie:
- kształtowanie pomysłów;
- ocena pomysłów.
Czynności te normalnie przeplatają się ze sobą na zasadzie sprzężenia zwrotnego. Negatywna ocena pomysłu prowadzi do rozważenia nowego wariantu. Występuje tu zjawisko natychmiastowego wartościowania. „Odroczone Wartościowanie” polega natomiast na oddzieleniu w czasie pomysłów i ich oceny. Jest to niejako zastosowanie zasady podziału pracy do działalności twórczej. Metoda „burzy mózgów” jako metoda zespołowego produkowania pomysłów polega na następujących czynnościach:
1. Przedstawieniu w sposób możliwie prosty sformułowanego problemu.
2. Wyjaśnianiu przez przewodniczącego zasad sesji:
5.4.1.1.1. należy szybko i zwięźle formułować wszelkie pomysły rozwiązania problemu,
5.4.1.1.2. każdy pomysł, choćby najbardziej fantastyczny jest dobry, niedopuszczalna jest jakakolwiek krytyka ani drwina z pomysłów,
5.4.1.1.3. ważne jest, aby pomysłów było jak najwięcej,
5.4.1.1.4. dopuszczalne jest modyfikowanie pomysłów rzucanych przez inne osoby.
3. Notowaniu w skrócie przez sekretarza zespołu lub zapisywaniu na taśmie magnetofonu każdego pomysłu. Warunkiem efektywności tej metody jest uwzględnienie następujących wskazówek praktycznych proponowanych przez autora tej koncepcji A. Osborna :
a. na uczestników zebrania należy zaprosić nie tylko osoby znające się na danym zagadnieniu. Idealny skład to około 10 osób plus przewodniczący i sekretarz. W grupie powinni uczestniczyć ludzie mniej więcej „równej rangi”. Obecność ludzi z grona tzw. „osobistości” krępuje zebranych. Celowy jest dobór mieszany pod względem płci.
b. „burza mózgów” daje najlepsze rezultaty, jeżeli poprzedzona jest lekkim wspólnym posiłkiem i odbywa się w godzinach rannych;
c. głosu udziela przewodniczący na zasadzie jeden głos – jeden pomysł;
d. celowe jest, żeby uczestnicy przed wypowiedzią zapisywali sobie krótką treść pomysłu;
e. przewodniczący musi aktywnie kierować zebraniem i gdy nie ma chętnych do zabrania głosu musi wysuwać własne sugestie, pobudzać pomysłowość zebranych;
f. zebranie nie może być za długie, czas jego trwania powinien wynosić od kilku do kilkudziesięciu minut.
Według opinii A. Osborna około 10% pomysłów ma wartość praktyczną, przy czym często jeden pomysł z nawiązką pokrywa koszty całego zebrania. Materiał zebrany w trakcie sesji musi być spokojnie przeanalizowany przez specjalistów, którzy zidentyfikują pomysły celowe do realizacji. Metoda „burzy mózgów” jest powszechnie stosowana w tzw. analizie wartości i istnieje wiele przykładów jej efektywności. Analiza wartości jest metodą racjonalizacji systemów, a w szczególności systemów technicznych i organizacyjnych. Zajmuje się dwoma kluczowymi zagadnieniami: dostosowaniem systemów do funkcji oraz minimalizacją kosztów realizacji funkcji.
Jedną z odmian „burzy mózgów” jest metoda Gordona, która jest inna niż „brainstorming”. Polega ona na tym, że nie uświadamia się dokładnie uczestników dyskusji o jaki problem chodzi, lecz precyzuje się problem bardziej ogólny. „Swobodną dyskusją” kieruje osoba, która wie o co chodzi i stopniowo zmniejsza zakres dyskusji, a pod koniec wyjawia problem uczestnikom.
Metoda Phillips 66 Buzz Session polega na podziale uczestników na parę grup 5-6 osobowych, które przez 10-15 minut oddzielnie „swobodnie dyskutują” (”brainstormingują”) określony problem, a później zbierają się razem przewodniczący podgrup i omawiają wspólne wnioski.
Nazwa tej metody pochodzi od jej twórcy I. D. Phillipsa, który organizował dyskusje w grupie, którą podzielił na 6-osobowe zespoły. Każdy zespół swobodnie dyskutował przez sześć minut, stąd w nazwie metody – „66”.
Metody oparte na skojarzeniach przymusowych lub losowych polegają z kolei na łączeniu myślowym, np. przedmiotu czy czynności, którą chcemy zmodyfikować, z przedmiotem czy czynnością zbliżoną do niego przestrzennie lub funkcjonalnie (skojarzenia „przymusowe”), albo z przedmiotem czy czynnością przypadkową (skojarzenie „losowe”). Notuje się te skojarzenia i ocenia uzyskane pomysły.




3.5. Metody zarządzania

W literaturze o organizacji i zarządzaniu spotyka się pojęcie metody i techniki zarządzania. Metoda to sposób postępowania zapewniający wewnętrzną, czasową i logiczną regulację przebiegu procesu zarządzania, procesu pracy, a techniki zarządzania to” ... organiczna całość łącząca różnorodne części procesu zarządzania i, przez zbiór przepisów i reguł działania służąca do przedstawienia obecnego lub przyszłego kształtu tego procesu[ Zimniewicz 1991, s. 12]. Techniki zarządzania stanowią uszczegółowienie metody zarządzania. Techniki zarządzania mogą obejmować:
- ustalanie i ścisłe formułowanie celów zarządzania,
- opracowywanie roboczych procedur działania kierownictwa,
- dostosowywanie przepisów (wewnętrznych) i reguł do sytuacji, w jakiej znajduje się lub może się znaleźć firma (lub inny podmiot),
Przez pojęcie metody zarządzania rozumie się zespół działań i środków prowadzących do osiągnięcia celów jednostki gospodarczej. Każda metoda zarządzania stanowi narzędzie kierowania zespołami ludzkimi oraz dysponowania określonymi środkami. Obecnie istnieje wiele metod zarządzania gwarantujących sprawne funkcjonowanie organizacji przemysłowych, usługowych czy administracyjnych.
W dalszej części zostaną omówione wybrane metody, których wykorzystanie stwarza przesłanki osiągania optymalnych wyników ekonomicznych.
Metodę zarządzania przez cele opracował P. F. Drucker w latach pięćdziesiątych a następnie twórczo rozwinął J. W. Humble[ Humble 1975]. Zadaniem metody zarządzanie przez cele jest podniesienie sprawności działania organizacji poprzez ustalenie celów i zadań przypisanych określonym pracownikom a następnie kontrola ich wykonania. Podstawą teoretyczną jest założenie o prakseologicznym walorze dokładnego uświadomienia sobie zadania, które ma być wykonane, i wyniku, jaki ma być osiągnięty. Zrozumienie celu działania staje się jednocześnie podstawą samodzielnego poszukiwania najlepszych sposobów jego realizacji. Bodźcem do samodzielnego intensywnego działania jest świadomość zaufania wyrażająca się powierzeniem samodzielnego poszukiwania metod i środków działania.
Mówi się nawet, że zarządzanie przez cele stwarza przesłanki zarządzania przez samokontrolę, które jest uważane za metodę najbardziej efektywną , zapewniającą wysoką wydajność zarządzania. Wymaga to jednak dostarczenia informacji pozwalających nie tylko sformułować cele, ale także stopień ich realizacji i pojawiające się zagrożenia.
System zarządzania przez cele pomaga prezesowi firmy uzyskać odpowiedź na takie pytania, jak:
1.Czy przyjęte cele przedsiębiorstwa i istniejące w nim plany opierają się na mocnych podstawach i są na tyle realne, że stwarzają przesłanki do osiągnięcia celów strategicznych, a jednocześnie zapewniają doraźne zwiększenie zysków?
2. Czy poszczególni kierownicy dokładnie wiedzą, co muszą zrobić, aby zrealizować te plany?
3. Czy kierownicy dopuszczają do sytuacji, w których cenne, wysokiej jakości środki są angażowane do działań nie rokujących nadziei na osiągniecie wysokich lub nawet przeciętnych efektów? Czy przypadkiem nie pracują ciężko nad wprowadzanie usprawnień, które mają marginesowe znaczenie lub są wręcz niepotrzebne?
4. Czy zespół kierowniczy ma silną motywacje do pracy i czy jest osobiście zaangażowany w dążeniu do osiągnięcia wyznaczonych celów? Czy członkowie tego zespołu dysponują niezbędną wiedza i umiejętnościami?
5. Jakiego rodzaju działalność gospodarcza przedsiębiorstwo ma zamiar prowadzić w przyszłości? Z jakich źródeł przedsiębiorstwo będzie czerpać zyski w przyszłości, jeśli uwzględni przewidywane trudności zewnętrzne oraz mocne i słabe strony tkwiące wewnątrz przedsiębiorstwa?
Chociaż odpowiedź na tak kompleksowe i fundamentalne pytania wymaga nieustannego, systematycznego i energicznego rozwiązywania wielu problemów, przedsiębiorstwa wciąż szukają jakiejś jednej prostej techniki, która załatwiłaby wszystko automatycznie.
Pewnym dużym przedsiębiorstwie powołano zespół planowania strategicznego, składający się z wysoko wykwalifikowanych ekonomistów. Zespół ten opracował plan, w którym wskazano na wiele możliwości. Jednakże nigdy nie rozpoczęto realizowania tego planu, ponieważ nie mogli oni „sprzedać” tego planu dyrekcji, która była pochłonięta bieżącymi trudnościami. W innym przedsiębiorstwie jeden z kierowników uczęszczał na kurs na temat najnowszych osiągnięć w socjologii. Nauczył się tam metod, dzięki którym podlegli mu kierownicy i ich podwładni mogli określić swoje zadania i wyniki, do jakich powinny doprowadzić zaplanowane przez nich usprawnienia. Gdy wdrożył te metody w swoim rejonie, uzyskane efekty zafascynowały go. Większość swego czasu poświęcił na ich szczegółowe rozwijanie, przez co przeoczył istotne zmiany, które w międzyczasie zaszły na rynku. Firmy konkurencyjne dokonały poważnej zmiany polityki cen, zwiększając swój udział w ogólnych obrotach rynku.
W przeciwieństwie do podanych przykładów system zarządzania przez cele zmusza przedsiębiorstwo do podjęcia prac o charakterze poszukiwawczym.
Sformułowanych celów i zadań nie można traktować statycznie z uwagi na fakt, że muszą się one zmieniać tak często, jak wymagają tego warunki. Z uwagi na to, dobre efekty może dać wykorzystanie elementów metody delegacji uprawnień. Funkcjonowanie metody zarządzania przez delegowanie uprawnień opiera się na czasowym przekazaniu określonych uprawnień ogniwom niższych szczebli w zakresie wyznaczonych zadań. Podstawową czynnością jest analiza obszarów działania i czas trwania uprawnień, które po wykonaniu zadania są przekazywane na wyższy szczebel.
Na szczeblu strategicznym przydatna jest metoda zarządzania przez wyniki, sprzyjająca optymalnemu wykorzystaniu zdolności produkcyjnych przedsiębiorstwa. W tej Pj metodzie dąży się do ustalenia najlepszych relacji między środkami, którymi ono dysponuje oraz jego potencjałem a wynikami, które w tych warunkach mogą zostać osiągnięte.
Metodą szczególnie nadającą się do jednoczesnego stosowania z innymi metodami zarządzania oraz podnoszącą ich efektywność jest metoda zarządzania przez wyjątki. Jej prekursorami są klasycy nauk organizacji i zarządzania (F. W. Taylor). W tej metodzie cały ciężar operatywnego zarządzania spoczywa na niższych szczeblach (taktycznym i wykonawczym). Dopiero wtedy, gdy sytuacja decyzyjna przekracza granice ich kompetencji, są angażowane wyższe szczeble decyzyjne. W metodzie zarządzania przez wyjątki przedmiotem zainteresowania i reakcji decyzyjnych są odchylenia, które ustala się na podstawie wcześniej wyznaczonych kryteriów porównawczych (celów, zadań, wyników). Dla poszczególnych odchyleń powinny zostać określone granice, których przekroczenie wymaga powiadomienia wyższych szczebli i ich reakcji decyzyjnej.
Na niższych szczeblach zarządzania praktyczne wdrożenie omawianej metody zarządzania ułatwiłoby jej połączenie z zarządzaniem przez normowanie pracy. Metoda ta zakłada, że każda praca jest mierzalna. Mierniki wydajności pracy na różnych stanowiskach wyraża się za pomocą norm, które są podstawą operatywnego zarządzania sprzyjając harmonijnemu przebiegowi prac w poszczególnych ogniwach. Zaletą zarządzania przez normy jest też uruchomienie mechanizmu samokontroli oraz rozbudzanie odpowiedzialności za wykonaną pracę, dzięki czemu może efektywnie działać system motywacji.
Przy omawianej metodzie normy są wyznaczane tak, aby ich wykonanie gwarantowało osiągnięcie nadrzędnego celu firmy. Dzięki temu może ona być powiązana z metodą zarządzania przez cele, wykazującą większą przydatność na wyższych szczeblach zarządzania. Wynika stąd wniosek, że dla zapewnienia sprawności procesu zarządzania jest wskazane dokonanie wyboru metody zarządzania lub konfiguracji metod odpowiednio do warunków działania firmy.
Dla większości przedstawionych metod charakterystyczne jest określenie celów i zadań, w czym może być pomocna rachunkowość. Jej aparatura pojęciowa (koszty, przychody, wyniki finansowe) umożliwia sformułowanie celów i zadań, natomiast jej informacje pozwalają ocenić ich wykonanie.
Każda działalność gospodarcza jest prowadzona w warunkach niepewności z czym łączy się występowanie ryzyka. Jest ono różnie definiowane. Najogólniej można je określić jako prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzeń niezależnych od podejmującego decyzję w związku z niemożnością jednoznacznego określenia przyszłości. Ryzyko związane z dokonanymi wyborami będzie się wiązać z nieosiągnięciem oczekiwanych korzyści ekonomicznych, przewag konkurencyjnych, poziomu integracji nowych nabytków z firm kupujących, z nieprzewidzianym skróceniem cyklu życia wyrobu itd.[ Olszewska 2001, s. 143]
Świadomość występowania ryzyka rodzi dążenie do jego identyfikacji oraz eliminacji lub co najmniej ograniczenia jego negatywnych skutków. Od tego zależy bowiem skuteczność podejmowanych decyzji, a także możliwość osiągania zakładanych celów. W tej sytuacji szczególnego znaczenia nabiera metoda zarządzania w warunkach ryzyka. Charakterystyczna jest dla niej następująca procedura:
- identyfikacja ryzyka (rodzaje zagrożeń, ich przyczyny, moment, miejsca wystąpienia i dziedziny, konsekwencje);
- szacowanie ryzyka (wpływ na powstanie odchyleń od zamierzeń, konsekwencje odchyleń);
- planowanie ryzyka (kontrola przebiegu procesów, zabezpieczenie przed ryzykiem, sposoby reakcji.
Identyfikacja ryzyka odbywa się w ścisłym powiązaniu z przyjętymi celami i zadaniami. Narzędziem oszacowania ryzyka jest rachunek prawdopodobieństwa, pozwalający ocenić stopień pewności osiągnięcia celu przy jednoczesnej minimalizacji ryzyka wystąpienia szkód i strat. Dzięki tej metodzie decydenci uzyskują reguły decyzyjne wskazujące, jak mimo niepełnych informacji dokonać wyboru optymalnego wariantu decyzji.



Pytania kontrolne

1. Co rozumiesz pod pojęciem kierowanie, zarządzanie, sterowanie i rządzenie ?
2. Jakie znasz źródła władzy organizacyjnej?
3. Na czym polega zarządzanie zespołem ludzkim ?
4. Jakie znasz rodzaje zarządzania z punktu widzenia podejmowania decyzji?
5. Jakie są ujęcia funkcji zarządzania?
6. Na czym polega podejście procesowe podjęcia decyzji ?
1. Co to są szumy informacyjne i jakie są ich źródła ?
2. Jakie znasz metody służące rozwijaniu twórczego myślenia.?
3. Co rozumiesz pod pojęciem koncepcji, modeli i metod zarządzania?
4. Co rozumiesz pod pojęciem zarządzanie zmianą?
5. Jakie możemy wyodrębnić etapy występujące w procesie zarządzania zmianą?

Literatura
Czermiński A., Zarys organizacji pracy i zarządzania, PWN, Warszawa 1969,
Encyklopedia Organizacji i Zarządzania, PWE, Warszawa 1981,
Gościński A., Elementy cybernetyki w zarządzaniu, PWN, Warszawa 1978,
Humble J. W., Zarządzanie przez określanie celów, PWL, Warszawa 1975,
Kowalewski S., Przełożony i podwładny, PWE, Warszawa 1970,
Kowalewski S., Teoria struktury administracji państwowej, PWE, Warszawa 1973,
Kurnal J., Zarys teorii organizacji i zarządzania, PWE, Warszawa 1969,
Kurnal J., Organizacja kierownictwa w przedsiębiorstwie, TNOiK, Bydgoszcz 1965,
Le Chatelier H., Filozofia systemu Taylora, Warszawa 1926,
Obłój K., Zarządzanie – ujęcie praktyczne, PWE, Warszawa 1986,
Olszewska B., Współczesne uwarunkowania zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem, AE Wrocław, 2001,
Osborn A., Applied Imagination, New York 1958, Charles Soribner and Sons,
Rudniański J., Sprawność umysłowa, Warszawa 1967,
Skalik J., Metody i techniki organizatorskie, Wyd. Akademii Ekonomicznej, Wrocław, 2001,
Steinmann H., Schreygg G., Zarządzanie, Wyd. Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1992,
Tomaszewski T., Wstęp do psychologii, PWN, Warszawa 1959,
Wiener N., Cybernetyka czyli sterowanie i komunikacja w zwierzęciu i maszynie, PWN, Warszawa 1981,
Zieleniewski J., Organizacja zespołów ludzkich, PWN, Warszawa 1982,
Zimniewicz K., Techniki zarządzania, PWE Warszawa 1991,




Współczesne zagadnienia

Aneks 4
Zarządzanie zmianami

Z uwagi na fakt, że wszelkie zmiany w przedsiębiorstwie są zjawiskiem złożonym, to należy do nich podchodzić w sposób systematyczny i logiczny, o ile mają mieć realne szanse powodzenia. Aby zrealizować zmiany, menedżer musi rozumieć kroki niezbędne do ich skutecznego wprowadzenia, a także umieć sobie radzić z oporem pracowników.
Opór jest naturalną reakcją na wprowadzenie zmian. W procesie doprowadzania do skutecznej zmiany istnieją dwie główne przeszkody wobec zmian: (a) ludzie nie chcą lub nie potrafią zmieniać od dawna utrwalonych postaw, (b) zmiana często jest krótkotrwała. Dla przezwyciężenia tego rodzaju przeszkód Kurt Lewin opracował trójetapowy , sekwencyjny model procesu zmiany. Model ten odnosi się zarówno do poszczególnych osób, grup, jak i całej organizacji. Obejmuje on „rozmrożenie” (dostrzeżenie i akceptacja zmian przez podmioty), zmiana (centra decydujące o zmianach stale informują o efektach jakie wprowadzane zmiany przynoszą) i zamrożenie (wzmocnienie dokonanych zmian przez osoby popierające zmiany). Proces ten zaprezentowano na rys. 15.










Rys. 15. Proces zmian
Źródło: Stoner J.A., Wankel C.: Kierowanie, Warszawa 1992, s. 309


Z punktu widzenia racjonalności metodologicznej, czyli postępowania zgodnego z posiadaną wiedzą i umiejętnościami, proces zmian uwarunkowany jest wieloma czynnikami. Jak twierdzą A.K. Koźmiński i K. Obłój , istnieje wiele logicznych możliwości dokonywania zmian. Ich efektywność zależy od stylu, jaki zostanie przyjęty jako wiodący, w kierowaniu zmianami. W związku z tym nasuwają się pytania: Czy będzie miało miejsce odstąpienie od zmian i podmioty będą czekać, aż czas za nich wszystko rozwiąże? Czy też będzie dominować nastawienie wyłącznie administracyjne, wymuszające zmiany lub populistyczne, gdy realizuje się w zakresie zmian wszelkie decyzje, które zaspokajają potrzeby wąskiej grupy społecznej?
























Z tego powodu ważne jest właściwe zarządzanie zmianą. Przez zarządzanie zmianą rozumie się proces stopniowego przekształcania struktur organizacyjnych i ludzkich postaw. Podejście to może być użyte zarówno w przedsiębiorstwie, jak i w gospodarstwie domowym. Zwracanie uwagi na zagadnienia ludzkich postaw i zachowań w przekształceniach restrukturyzacyjnych jest jak najbardziej słuszne. Z jednej strony pozwala ono na optymalne wykorzystanie wykwalifikowanych kadr, z drugiej zaś zapewnia realizację efektów zmian restrukturyzacyjnych związanych z redukcją stanu zatrudnienia w podmiocie.
W procesie przekształceń ludzkich postaw wyróżnić można pięć etapów:
1. dostrzeżenie potrzeby wprowadzania zmiany;
6. interpretacja zdarzenia;
7. przyjęcie odpowiedzialności;
8. rozpoznanie procedur zmian;
9. wdrożenie zmian.

























Rys. 16. Etapy procesu przekształcenia ludzkich postaw
Źródło: opracowanie własne

Na każdym z wymienionych etapów można zaobserwować typowe postawy i zachowania, które przypominają reakcje nieuleczalnie chorego pacjenta, stopniowo akceptującego swoje położenie. Reakcje te przyjmują odpowiednio postać: zaprzeczenia, złości, targowania się, smutku i akceptacji . Wadliwe zarządzanie zmianą może doprowadzić do utrwalenia się postaw negatywnych, co w konsekwencji może prowadzić do nie osiągnięcia zamierzonych zmian.
Przyczyny zmian mogą tkwić w otoczeniu podmiotu lub w samym podmiocie. Mogą również wywoływać różne rodzaje zachowania. Przedsiębiorstwa adaptują się do zmian w sposób bierny lub czynny. Zmiany generują także opór. W głównej mierze wynika on z czterech przyczyn:
1. niepewności co do przyszłych warunków funkcjonowania, zagrożenia,
2. zagrożenia osobistych interesów lub zajmowanej pozycji,
3. odmiennego postrzegania potrzeby zmian,
4. uczucia straty wywołanej zmianą.
Jeżeli uznamy powyższy schemat za właściwy dla procesu przekształcania ludzkich postaw i zarządzania zmianami, to wyodrębnione w nim etapy poprawnie charakteryzują niezbędny sposób postępowania. Etap pierwszy wiąże się z dostrzeżeniem potrzeby wprowadzania zmiany może być zainicjowany w podmiocie komunalnym przez każdego pracownika. W zależności, od tego jaką pozycję w ramach tego podmiotu zajmuje jednostka inicjująca, tworzone są odmienne sposoby inicjacji zmiany. Można jednak zauważyć, że z reguły etapowi temu towarzyszy postawa zaprzeczenia ujawniana ze strony przeciwników wprowadzania zmian. Opór w stosunku do propozycji przyjmuje najczęściej jedną z czterech postaw :
- postawa racjonalna,
- strach,
- wygodnictwo,
- sceptycyzm.
Przeciwnik wprowadzania zmian przyjmuje postawę racjonalną, analizuje powody dla której zmiany mogą być niekorzystne dla instytucji, w której są wprowadzane bądź dla niego samego. Postawa strachu wobec zmian jest reakcją na brak pewności co do przyszłości. Typową reakcją jest w takiej sytuacji negacja potrzeby wprowadzenia zmian lub unikanie uczestnictwa w procesie wdrażania zmiany. Postawa wygodnictwa przejawia się w ignorowaniu dokonujących się zmian. Sceptycyzm jest najgroźniejszą z postaw. Sceptyk na ogół nie wierzy, że można naprawdę coś zmienić. Często poddaje w wątpliwość dobre intencje osób kierujących wdrażaniem zmiany podejrzewając, że działają one w interesie własnym, a nie – organizacji. Postawa sceptyka jest postawą czynnego oporu wobec zmiany.
W ramach pierwszego etapu zarządzanie zmianą polega przede wszystkim na przejęciu przez jednostkę inicjującą swoiście rozumianego, aktywnego przywództwa. Przywódca musi podjąć się wyjaśnienia potrzeby wprowadzenia zmiany i stworzenia właściwego systemu komunikacji z innymi pracownikami podmiotu. Wyjaśnienie to jest bowiem podstawą poprawnej interpretacji zdarzenia. Etap ten nie oznacza jednak że inni pracownicy nie będą przejawiać postaw opartych na emocjach, na przykład złości lub ignorancji. W efekcie zwłaszcza postawy ignorancji może dojść do powstania negatywnego efektu polegającego na traktowaniu zdarzenia nie jako zmianę. Bardzo istotnym elementem zarządzania zmianą na tym etapie jest poprawne motywowanie. Pozwala ono bowiem przejść do etapu trzeciego procesu przekształcania ludzkich postaw – przyjęcia odpowiedzialności za zmianę. Na tym etapie inicjator zmiany będzie spotykał się raczej z postawami ,,targowania się” niż negacji czy agresji. Jeżeli nie uda mu się właściwie przeprowadzić negocjacji z pozostałymi pracownikami podmiotu komunalnego, to może wystąpić niepożądany efekt odrzucenia osobistej odpowiedzialności za zmianę.
Z kolei, gdy nastąpi przyjęcie osobistej odpowiedzialności przez pozostałych pracowników, wówczas można przejść do czwartego etapu omawianego procesu – rozpoznania procedur zmiany. Wymaga to jednak realizacji zarządzania zmianą przy pomocy edukacji. Jest ona o tyle ważna, że przy niedostatecznym poziomie wiedzy i świadomości można doprowadzić do negatywnego efektu braku wiedzy i kompetencji. W swojej lżejszej formie niedostatki edukacyjno-świadomościowe wzmacniać będą rodzące się na tym etapie przekształceń postawy lęku, obawy czy nostalgii za stanem poprzednim. Gdy uda się przezwyciężyć te ograniczenia i zagrożenia zwłaszcza poprzez zaangażowanie ,,przywódcy – inicjatora”, można będzie rozpocząć ostatni etap procesu – wdrożenie zmiany. Etapowi temu towarzyszy z reguły postawa akceptacji w stosunku do zmiany. Nie oznacza to jednak braku możliwości wystąpienia niepożądanego efektu związanego z zagrożeniem dla pozycji poszczególnych pracowników podmiotu komunalnego (zagrożeniem własnego ,,ja”).
Dodatkowym elementem, wymagającym odrębnego i wyraźnego podkreślenia, jest możliwość pojawienia się konfliktu w strukturze danej organizacji. Konflikt można zdefiniować jako ,,niezgodę pomiędzy kilkoma osobami lub grupami” mogący być konstruktywną albo destruktywną siłą w organizacji . Oznacza sytuację, która pojawia się wówczas, gdy zorientowane na określone cele zachowanie się jednej grupy w strukturze danej organizacji blokuje podobnego typu zachowanie innej grupy w tej samej organizacji. W przeszłości konflikt uważano zawsze za zjawisko negatywne, prowadzące do obniżenia sprawności funkcjonowania danej organizacji.
Pojawienie się konfliktu postrzegane było jako efekt niewłaściwego zarządzania operacyjnego, braku odpowiednio zaprojektowanych struktur organizacyjnych bądź niewłaściwie określonych zadań poszczególnych komórek organizacyjnych. Konflikt pojawia się także wówczas, gdy proces wprowadzania zmiany został poprawnie zaprojektowany. Co więcej – staranne kierowanie konfliktem może prowadzić do podniesienia sprawności funkcjonowania organizacji .
Wpływ konfliktu na sprawność organizacji determinują różnego typu sytuacje. Przy jego braku może wystąpić samozadowolenie i stagnacja, co negatywnie wpływa na wyniki. Z kolei umiarkowany poziom konfliktu może wyzwolić motywację, kreatywność i inicjatywę. Nadmierne natężenie konfliktu może wytworzyć niepożądane efekty, takie jak wrogość i brak współpracy . Konflikt w strukturze organizacyjnej ma wiele źródeł a jednym z nich jest proces wdrażania strukturalnych zmian przekształceniowych. W tej sytuacji konflikt powodowany jest przez grupę osób bądź jednostki obawiające się zmiany swojego dotychczasowego statusu. Nie jest przy tym istotne czy zmiana ta ma ów status zmienić na lepsze czy gorsze.








Aneks 5
Zarządzanie relacjami z klientami (Customer Relationship Management)

Istota i podstawowe cele koncepcji CRM
Koncepcja Customer Management (CM) pojawiła się pod koniec lat siedemdziesiątych XX wieku, ale wówczas była głównie wykorzystywana w działaniach operacyjnych na styku z klientami, np. w automatyzacji zbytu, obsłudze, wsparciu przedstawicieli handlowych. Wraz z rozwojem koncepcji, akcentując znacznie szersze podejście do optymalizacji stosunków z klientami, popularna stała się nazwa Customer Relationship Management (CRM).
CRM, a więc zarządzanie relacjami z klientami jest zarówno w teorii, jak i w praktyce różnie rozumiane. Uważa się np., że jest to: indywidualizacja obsługi masowego klienta, minimalizacja kosztów związanych z obsługą klientów, zapewnienie lojalności klientów. Mówi się również, iż jest to pewna organizacja działań, realizowana przez odpowiednie stanowiska i jednostki organizacyjne przedsiębiorstwa wraz ze środkami technicznymi i oprogramowaniem albo też pewien sposób budowania strategii marketingowych w oparciu o badania zadowolenia, zaufania i lojalności klientów wobec marki. Należy również zaznaczyć, że pojęcia CRM i system CRM nie są tożsame. Jednym z podstawowych nieporozumień dotyczących CRM jest stwierdzenie, iż jest to oprogramowanie. Natomiast bardziej prawidłowe wydaje się być stanowisko, w którym zarządzanie relacjami z klientami jest uważane za filozofię biznesu, a nie zbiór technologii. Zatem CRM jest to „filozofia i strategia, pozwalająca firmom tworzyć długotrwałe, korzystne dla obu stron relacje z klientami , rezultatem których jest zwiększona lojalność i wyższe zyski.” W związku z tym przedsiębiorstwo powinno uwzględniać wszystkie działania, które są ukierunkowane na zadowolenie klientów. Tak rozumiane zarządzanie relacjami z klientami ma do spełnienia zarówno cele ofensywne, jak też defensywne (rysunek 1), tj. zwiększenie liczby obecnych klientów, jak też utrzymanie dotychczasowych.








Rys. 1. Podstawowe cele CRM
Źródło: Badowski P.: Próba ognia. „Marketing Serwis”, nr 3/2001, s. 34

Zatem można powiedzieć, że głównym celem zarządzania relacjami z klientami jest zwiększenie wartości organizacji poprzez wzrost sprzedaży i jej rentowności w czasie. Wg omawianej koncepcji wzrost sprzedaży można uzyskać bazując na lojalności klientów i efektywnie zarządzając kontaktami z nimi. Natomiast do zwiększenia rentowności niezbędne jest m.in. monitorowanie rozwoju rynku oraz zmian zachodzących w zachowaniach i postawach klientów poszczególnych grup.

Etapy rozwoju relacji z klientami
Przedsiębiorstwa po określeniu znaczenia poszczególnych klientów, w tym po zidentyfikowaniu kluczowych klientów, mogą przystąpić do kształtowania z nimi pożądanych relacji. W literaturze przedmiotu można spotkać się z opiniami, że wymiernie korzystna dla obu stron współpraca występuję wówczas, gdy obie strony zaczynają działać w synergii, rozumianej jako obustronne wsparcie i zaangażowanie dla wypracowania rozwiązań, niosących obu firmom wartość dodaną. Wydaje się jednak, iż tak rozumiana synergia jest bliższa partnerstwu aniżeli właśnie etapowi synergii w modelu kształtowania więzi z kluczowymi klientami (patrz rysunek nr X), który charakteryzuje się następującymi cechami:
· prace badawczo-rozwojowe producenta i klienta są prowadzone wspólnie,
· znane są wszystkie koszty i marże,
· innowacje odgrywają ważną rolę,
· rynek nabywcy staję się także rynkiem dostawcy; podejmują oni wspólnie aktywne działania, których celem jest rozwinięcie rynku konsumentów,
· obie strony wspólnie opracowują biznesplan,
· strategie marketingowe tworzone są wspólnie,
· funkcjonuje jeden system przekazywania informacji,
· odbywają się wspólne szkolenia,
· sprzedawca i nabywca korzystają z tych samych zasobów, w tym ludzkich,
· istniejące bariery wyjścia ze związku utrudniają jego zerwanie,
· w skład zespołów wyznaczonych do poszczególnych działań wchodzą pracownicy obu przedsiębiorstw; kierownicy tych zespołów mogą zostać wybrani zarówno z personelu producenta, jak i klienta.
Zanim jednak przedsiębiorstwo z wybranymi klientami będzie łączyło partnerstwo lub nastąpi zintegrowanie działalności relacje ich łączące muszą się rozwijać przechodząc przez etapy wstępny, wczesny i pośredni. Charakterystyka tych etapów jest zamieszczona w tabeli 1.













Rys. x. Model kształtowania więzi z kluczowymi klientami A. F. Millman’a oraz K. J. Wilson’a
Źródło: Cheverton P.: Zarządzanie kluczowymi klientami. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, s. 44


Tabela 1
Charakterystyka etapów poprzedzających kształtowanie więzi partnerskich i synergii producenta z kluczowymi klientami
Etapy kształtowania więzi z kluczowymi klientami Cechy etapu
Etap wstępny · kontakty z klientami nie są rozwinięte, mają postać spotkań pojedynczych osób,· producent przedstawia głównie własne cele i swój punkt widzenia,· przedsiębiorstwo ustala możliwą wielkość sprzedaży, przypadającą na danego klienta, do realizacji której dąży· dla klienta cena jest przede wszystkim miernikiem konkurencyjności producenta,· klient dąży do przerzucania kosztów na producenta, np. poprzez żądanie próbnych dostaw na koszt przedsiębiorstwa,· występuje duże prawdopodobieństwo, że klient nie jest zainteresowany rozwojem współpracy z producentem.
Etap wczesny · kontakty z klientami nie są rozwinięte, mają postać spotkań pojedynczych osób,· każda ze stron dąży do osiągnięcia wyłącznie własnych korzyści,· próby rozwinięcia współpracy są często odbierane przez drugą stronę jako zagrożenie jej pozycji i siły,· miernikiem konkurencyjności producenta jest dla klienta przede wszystkim cena oraz subiektywnie ustalone, znane tylko jemu kryteria,· producenci nadal koncentrują się na zwiększeniu sprzedaży,· klient cały czas bierze pod uwagę możliwość zmiany dostawcy, ale jednocześnie rozpatruje możliwość nawiązania z nim długookresowej współpracy.
Etap pośredni · podstawowe kontakty ulegają przekształceniu i polegają na dążeniu zarówno producenta, jak i klienta do poznania procesów zachodzących w przedsiębiorstwie potencjalnego partnera i poznaniu jego rynku,· występuje więcej osobistych spotkań,· zwiększa się poziom zaufania i otwartość na kontakty,· relacje są nadal kształtowane tylko przez pojedynczych przedstawicieli obu stron,· występuje duże prawdopodobieństwo pojawienia się trudności i występowania zdarzeń, które spowodują zahamowanie rozwoju współpracy, która mogłaby nastąpić.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Cheverton P.: Zarządzanie kluczowymi klientami. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, s. 47-49

W etapie wstępnym kształtowania więzi z klientami kontakty nie są rozwinięte i mają postać spotkań pojedynczych osób, tj. są relacjami zachodzącymi na płaszczyźnie menedżer ds. kluczowych klientów- pracownik odpowiedzialny za zaopatrzenie (patrz rysunek 3).







Rys. 3. Kontakty we wstępnym etapie kształtowania więzi z klientami
Źródło: Cheverton P.: Zarządzanie kluczowymi klientami. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, s. 47

Natomiast we wczesnym etapie kontakty pomiędzy przedsiębiorstwem a klientami dalej nie są rozwinięte i mają postać spotkań pomiędzy menedżerem ds. kluczowych klientów a pracownikiem odpowiedzialnym za zaopatrzenie. Różnią się one jednak od etapu wstępnego tym, że przedsiębiorstwo i klient rozpatrują możliwość nawiązania długookresowej współpracy, co przejawia się większym skupieniem uwagi na kontaktach pomiędzy sobą.
Kontakty w etapie pośrednim w zarządzaniu kluczowymi klientami ulegają przekształceniu i polegają na dążeniu zarówno producenta, jak i klienta do poznania procesów zachodzących w przedsiębiorstwie potencjalnego partnera. Występują kontakty osobiste pomiędzy różnymi pracownikami, chociaż rolę wiodącą nadal odgrywa relacja pomiędzy menedżerem ds. kluczowych klientów a pracownikiem odpowiedzialnym za zaopatrzenie.








Rys. 4. Kontakty w etapie pośrednim kształtowania więzi z klientami
Źródło: Cheverton P.: Zarządzanie kluczowymi klientami. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, s. 49

Kontakty w przypadku kształtowania partnerskich relacji przedsiębiorstwa z klientami oraz integracji mają rozwiniętą postać, tj. przebiegają pomiędzy pracownikami poszczególnych komórek organizacyjnych partnerów. Zmianie ulega także rola menedżera ds. kluczowych klientów i pracownika odpowiedzialnego za zaopatrzenie, którzy stają się koordynatorami kontaktów na płaszczyźnie producent- klient (rysunek 7).










Rys. 5. Etap partnerstwa w zarządzaniu kluczowymi klientami
Źródło: Cheverton P.: Zarządzanie kluczowymi klientami. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, s. 50

Jak widać na poniższym rysunku 8 w przypadku synergii następuje zintegrowanie działalności w postaci poszczególnych zespołów tworzonych przez pracowników producenta i klienta, których działalność koordynuje zebranie kierowników zespołów.













Rys. 8. Etap synergii (integracji) w zarządzaniu kluczowymi klientami
Źródło: Cheverton P.: Zarządzanie kluczowymi klientami. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, s. 51


Partnerstwo z klientami wLubuskiej Wytwórni Wódek Gatunkowych „Polmos” Zielona Góra„Polmos” Zielona Góra jest jednym z największych producentów wyrobów spirytusowych w Polsce. Kształtowanie partnerstwa z klientami (pośrednikami handlowymi, tj. hurtownikami i detalistami) jest szczególnie ważne dla tego przedsiębiorstwa, ponieważ po pierwsze zgodnie z prawem nie ma możliwości komunikowania się z konsumentami swoich wyrobów. W związku z tym jedynym jego łącznikiem z rynkiem ostatecznych nabywców są pośrednicy handlowi. Od nich w dużej mierze zależy, jakie napoje spirytusowe zaoferują konsumentowi i od kogo je zakupią. Poza tym branża ta- głównie ze względu na przebiegający proces prywatyzacji, zmieniające się prawo (m. in. Ciągłe nowelizowanie ustawy o wychowaniu w trzeźwości i przeciwdziałaniu alkoholizmowi, która zmienia się wraz ze zmianą opcji rządzących), rosnący udział wyrobów spirytusowych z przemytu i nielegalnej produkcji krajowej- charakteryzuje się dużym stopniem niepewności funkcjonowania. To wszystko potwierdza potrzebę posiadania partnerów handlowych, z którymi producenta łączy zaufanie co do odpowiedniej jakości wyrobów i warunków współpracy z jednej strony oraz nie nabywania wyrobów spirytusowych niewiadomego pochodzenia z drugiej strony. Właśnie ten stopień niepewności, jeśli nie eliminują, to przynajmniej zmniejszają partnerskie relacje między „Polmosem” Zielona Góra a jego pośrednikami handlowymi. Jednak zanim omawianego producenta z klientami połączyło partnerstwo, współpraca pomiędzy nimi rozwijała się etapowo. Początkowo „Polmos” Zielona Góra przede wszystkim koncertował się na realizacji własnych celów i z zasady bronił własnego punktu widzenia. Kontakty z klientami ograniczały się do niezbędnych dla wymiany spotkań. Celem przedsiębiorstwa było zwiększanie krótkookresowej sprzedaży, dlatego też stosowane m. in. różne działania promocji handlowej, np. gadgety. Klienci wykazywali chęć przerzucenia jak największych kosztów na producenta, np. żądając bardzo długich, odroczonych terminów płatności. Wówczas na rynku rozpoczęła się niebezpieczna konkurencja cenowa. W następstwie czego „Polmos” Zielona Góra zaczął poszukiwać innego sposobu rywalizowania o klienta. Rozpoczęto nawiązywanie bezpośrednich kontaktów z odbiorcami i to nie tylko za pośrednictwem przedstawicieli handlowych, ale również zaczęto praktykować bezpośrednie kontakty zarządu przedsiębiorstwa z klientami. Klienci odebrali to bardzo pozytywnie, tj. jako zainteresowanie ich działalnością i ich problemami oraz potrzebami. Skutkowało to większą otwartość na kontakty oraz większym zaufaniem. We współpracy zaczęto uwzględniać interesy obu stron. „Polmos” Zielona Góra zaczął wprowadzać liczne rozwiązania organizacyjne (np. w zakresie transportu, przyjmowania zamówień), personalne (np. szkolenia pracowników w zakresie kształtowania stosunków z klientami), informacyjne (np. przekazywanie na bieżąco informacji o wydarzeniach zachodzących w przedsiębiorstwie) oraz instrumentalne (np. odroczone terminy płatności, ale determinowane rentownością sprzedaży). To wszystko spowodowało, że istotnie wzrósł stopień zadowolenia klientów, w następstwie czego współpraca z wybranymi klientami stała się długookresowa i zaczęła przynosić obopólne korzyści. Źródło: opracowanie własne


Rodzaje więzi łączących przedsiębiorstwo z klientami

Przedsiębiorstwo podejmując działania mające na celu kształtowanie więzi z klientami musi również zdawać sobie sprawę z tego, co jest powodem ich potencjalnego wystąpienia. Więzi mogą być produktem czynności, wiedzy (więzi poznawcze) i uczuć (więzi uczuciowe).
Ważnymi więziami wynikającymi z czynności wykonywanych przez przedsiębiorstwo jest „udział w kieszeni” klienta. Istotność ta polega na dokonywaniu powtarzalnych zakupów u danego producenta, eliminując jednocześnie nabywanie produktów i/lub usług od innego wytwórcy. Więzi te wynikają z cech produktu lub procesu albo z lokalizacji, albo z ograniczeń czasowych. Towarzyszy im jednak relatywnie duże ryzyko, związane z rozpoczęciem działalności na tym samym rynku przez konkurenta oferującego lepsze warunki w omawianych zakresach. W takiej nowej sytuacji zerwanie więzi będącej tylko wynikiem zaangażowania poznawczego- bez zaangażowania emocjonalnego- jest stosunkowo proste.
Inną grupę więzi stanowią te, które mają „udział w umyśle” klienta. Charakteryzują się one niemożnością ich natychmiastowego zerwania. Ograniczenie to wynika z przepisów prawa albo zawartego kontraktu. Może być również związane z technologią lub wynikać ze specyficznych kwalifikacji producenta (np. specyfika usług świadczonych w zakresie napraw i konserwacji urządzeń opartych na technologii stosowanej przez danego wytwórcę). Zatem więzi będące produktem wiedzy są trwalsze aniżeli te, które wynikają z czynności.
Istnieją także więzi, w których występuje zaangażowanie emocjonalne obu stron relacji. Mówi się, że są one produktem uczuć, a więc zapewniają „udział w sercu” klienta. Wydaje się, iż bez tego rodzaju więzi nie może wystąpić prawdziwe partnerstwo pomiędzy przedsiębiorstwem a jego wybranymi klientami. Więzi te mogą wynikać ze stosunków społecznych, zgodności systemów wartości lub/i ideologii. Relacje oparte na tego rodzaju więziach charakteryzują się stosunkowo największą trwałością, będącą wynikiem zarówno zaangażowania poznawczego, jak też- a może przede wszystkim- emocjonalnego.
Tabela 2
Rodzaje więzi łączących przedsiębiorstwo z klientami
Więzi będące produktem czynności Więzi będące produktem wiedzy Więzi będące produktem uczuć
· wynikające z cech produktu lub procesu· wynikające z lokalizacji· wynikające z ograniczeń czasowych · wynikające z przepisów prawa i kontraktów· związane z technologią· wynikające z kwalifikacji · wynikające ze stosunków społecznych· wynikające ze zgodności systemów wartości· wynikające ze zgodności ideologii
Udział w kieszeni klienta Udział w umyśle klienta Udział w sercu klienta
Źródło: Storbacka K., Lehtinen J. R.: Sztuka budowania trwałych związków z klientami. Customer Relationship Management. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, s. 105
Ze względu na fakt, że związek składa się z szeregu sytuacji, w których dochodzi do wymiany pomiędzy przedsiębiorstwem a klientami, musi być on ujmowany w kategoriach procesu. Zatem można powiedzieć, iż związek z klientami polega na wymianie zasobów, którymi są uczucia, wiedza i czynności. Kształtowanie związku wymaga, więc ustalenia jakie uczucia, jaka wiedza i jakie czynności mają podlegać wymianie oraz jaki ma być podział pracy w ramach związku.
Więzi łączące DANONE Sp. z o.o. z konsumentamiDANONE Sp. z o.o. jest jednym z największych producentów wyrobów mlecznych w Polsce. Więzi łączące tę firmę z konsumentami są produktem czynności, wiedzy i uczuć. Dążąc do zdobycia udziału w kieszeni konsumenta DANONE Sp. z o.o. oferuje bardzo szeroką gamę galanterii mlecznej, tj. rozmaite smaki jogurtów, kefirów, serków homogenizowanych, kremy na bazie mleka, soki owocowe z mlekiem, batoniki serowo – czekoladowe, śmietanę. Produkty te są praktycznie dostępne w zdecydowanej większości placówek sprzedaży żywności. Udział w umyśle konsumentów zdobywa dzięki intensywnej komunikacji za pośrednictwem radia, prasy, Internetu i przede wszystkim telewizji. W swoich przekazach oprócz zachęcania konsumentów do zakupu jej produktów oraz informowania o dotychczasowej i nowej ofercie, komunikuje rzeczywistym i potencjalnym nabywcą swój system wartości. W ten sposób zdobywa udział w sercach klientów. Więzi te będące produktem uczuć wynikają ze zgodności systemów wartości producenta i konsumentów. Wartościami DANONE Sp. z o.o. są: otwartość, entuzjazm, humanizm i bliskość. Misją tej organizacji jest prowadzenie społecznie odpowiedzialnego biznesu poprzez tzw. „podwójne podejście”, tj. zyskowną działalność biznesową oraz świadomą odpowiedzialność za jej sposób i efekty. Udział w sercu konsumentów DANONE Sp. z o.o. zdobywa poprzez uczestniczenie w następujących programach:- „Podziel się posiłkiem”, czyli walka z niedożywieniem dzieci w Polsce,- „Brzechwa dla całej rodziny”, tj. popularyzowanie czytania dzieciom,- „Uwierz w swoje marzenia”, tj. piłkarski puchar dzieci (dla dziewczynek i chłopców w wieku 11-12 lat) zatwierdzony przez FIFA,- „Szkoła liderów”, która jest organizowana dla młodzieży w wieku 19-27 lat, a jej celem jest doskonalenie umiejętności osób zajmujących się działalnością publiczną i kreowanie modelu działacza publicznego. Zatem DANONE Sp. z o.o. dążąc do długotrwałego i zrównoważonego sukcesu pracuje nad zdobywaniem „kieszeni, umysłów i serc” konsumentów.Źródło: opracowanie własne na podstawie http://www.danone.pl

Strategie kształtowania relacji z klientami
W zależności od specyfiki przedsiębiorstwa, jego klientów i samego rynku producent może zastosować różne strategie tworzenia pożądanych związków z klientami. Niemniej jednak te wszystkie strategie można podzielić na trzy typy:
· strategię agrafki,
· strategię rzepa,
· strategię zamka błyskawicznego.

Strategia agrafki Strategia zamka błyskawicznego Strategia rzepa
Dostosowuje się klient Dostosowuje się firma
Rys. 9. Dostosowanie procesów po stronie klienta i przedsiębiorstwa w zależności od strategii kształtowania relacji
Źródło: Storbacka K., Lehtinen J. R.: Sztuka budowania trwałych związków z klientami. Customer Relationship Management. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, s. 123

Przedsiębiorstwo stosujące strategię agrafki oczekuje dostosowania się klientów do swojego sposobu działania. Zachodzące relacje na płaszczyźnie producent- klient nie są oparte na współpracy, a wytwórca nie oczekuje od klientów zaangażowania. Charakterystyczne jest tutaj nastawienie transakcyjne, tzn. każda pojedyncza transakcja rynkowa ma być rentowna dla producenta. Kluczem do sukcesu w strategii agrafki jest dobrze zaplanowana wymiana. Zatem najważniejsze są więzi będące produktem czynności. Natomiast wymiana wiedzy i uczuć jest niepożądana przez strony relacji, dlatego związek oparty na strategii agrafki ma stosunkowo niewielkie znaczenia dla nabywców. Relacje kształtowane wg tej strategii mają formę standardową, dlatego wymagana jest duża liczba klientów. Główny problem polega na zachęceniu klientów do podejmowania świadomych decyzji nabywczych i zdobywania dużego udziału w ich koszyku zakupów. Relacje kształtowane wg strategii agrafki są stosunkowo nietrwałe. Z tego powodu ważna dla przedsiębiorstwa jest rotacja klientów.
Natomiast strategia rzepa w przeciwieństwie do strategii agrafki zakłada dostosowanie się przedsiębiorstwa do wymagań i potrzeb klientów. Jej celem jest zwiększenie wartości związku dzięki uzyskaniu przewagi nad konkurencją. Występuje tutaj błędne rozumienie orientacji rynkowej, jako dostosowanie się przedsiębiorstwa do życzeń klienta bez względu na koszty. W rezultacie stale wprowadzane są nowe rozwiązania, przez co przedsiębiorstwo ma problemy z efektywnym wykorzystaniem zdobytych wcześniej umiejętności, a przez to prowadzenia zadowalającej wymiany. „Firma stosująca wyłącznie strategię rzepa, nie może odnieść sukcesów na dłuższą metę.”
W przypadku stosowania strategii zamka błyskawicznego klienci i przedsiębiorstwo dostosowują się wzajemnie do siebie, a procesy zazębiają się podobnie jak elementy zamka błyskawicznego, stąd też nazwa tej strategii. Takie wzajemne dostosowanie ma na celu wyeliminowanie czynności nie przyczyniających się do kreowania wartości i stworzenie odpowiednich warunków do rozwoju długookresowej, wzajemnie korzystnej współpracy. „Strategię zamka błyskawicznego można porównać do popularnego ostatnio podejścia partnerskiego.” Strategia ta jest oparta na więziach będących produktem zarówno czynności oraz wiedzy, jak i uczuć. Emocjonalne zaangażowanie partnerów w przypadku tej strategii jest niezbędne, ponieważ bez niego nie można mówić o zaufaniu, które jest niezbędną podstawą kształtowania partnerstwa. Strategii tej nie można jednak stosować masowo. Partnerskie relacje powinny być tylko budowane z wybranymi, najważniejszymi (kluczowymi) klientami.

Systemy CRM
Każda z powyżej przedstawionych strategii może być korzystna dla przedsiębiorstwa. Jednak to, którą z nich powinien zastosować dany producent zależy od specyfiki jego działalności. Ważne jest odpowiednie dobranie właściwej strategii do właściwego klienta. Z tych powodów współcześnie przedsiębiorstwa muszą potrafić dokonać identyfikacji i personifikacji swoich klientów. Możliwe stało się to dzięki postępowi technicznemu, który umożliwił powszechne zastosowanie nowoczesnych technik pozyskiwania i przetwarzania danych. Narzędziem pomagającym przedsiębiorstwom w sprawnym gromadzeniu i wykorzystywaniu bardzo dużej ilości informacji na temat klientów stały się właśnie systemy CRM, czyli systemy zarządzania relacjami z klientami. Za pioniera w dziedzinie systemów CRM uznaje się Thomasa Siebela. W 1993 roku założył on firmę Siebel Systems Inc., która obecnie posiada około 35% światowego rynku systemów tego typu. Do zakupu systemów CRM skłania przede wszystkim nasilająca się konkurencja, wzrost kosztów sprzedaży, złożoność kanałów dystrybucyjnych oraz poziom skomplikowania samych produktów i usług.
Systemy CRM składają się zazwyczaj z trzech podstawowych programów komputerowych, tzw. modułów:
· Data Warehouse: scentralizowana baza danych,
· Data Mining: moduł automatyzujący wybieranie elementów z bazy danych ,
· Campaign Management: zarządza i monitoruje komunikację z klientami poprzez np. direct mail, telemarketing, Internet.
Zastosowanie systemów CRM przynosi wymierne korzyści. Potwierdzają to rezultaty osiągnięte np. przez Nat West Life/ Royal Bank of Scotland, w którym nastąpiła redukcja kosztów personelu o 20%, 8 z 10 zapytań jest rozwiązywanych przez telefon, gdzie przed zastosowaniem systemu CRM proporcje te wynosiły odpowiednio 2 na 10, 80% czasu agent spędza na interakcjach z klientami (wcześnie 20%), nastąpiła również redukcja wskaźnika błędów o 20% oraz wzrost produktywności o 30%. Należy jednak pamiętać, iż CRM to nie jest tylko kwestia technologii. Wprawdzie jest bardzo prawdopodobne, że w obecnie panujących warunkach rynkowych bez odpowiedniego oprogramowania nie jest możliwe efektywne zarządzanie relacjami z klientami. Jednak wdrożenie samych systemów CRM bez urzeczywistnienia filozofii prowadzenia biznesu- wg zasad omawianej koncepcji- nie mogłoby doprowadzić do optymalnego kształtowania relacji na płaszczyźnie przedsiębiorstwo- nabywcy.

Wady i zalety koncepcji CRM
Reasumując powyższe rozważania należy dodać, iż CRM- jak inne koncepcje nauk o zarządzaniu- posiada swoje wady i zalety. Niewątpliwymi plusami zarządzania relacjami z klientami są:
· podkreślenie orientacji na klienta,
· efektywne wykorzystanie instrumentów marketingu,
· całościowe myślenie.
Natomiast głównymi słabościami omawianej koncepcji są:
· nadmierne scentralizowane zarządzanie oparte na systemie informatycznym,
· niebezpieczeństwo zaniedbywania sfery personalnej, kultury przedsiębiorstwa potrzeby zmian.
Istotne jest jednak, że jest to pierwsza koncepcja, która uwypukla partnerstwo, jako jedną z głównych dróg rozwoju relacji z klientami.

Literatura:
1. Badowski P.: Próba ognia. „Marketing Serwis”, nr 3/2001
2. Cheverton P.: Zarządzanie kluczowymi klientami. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001
3. Cieślak- Grzegorczyk M.: Grzechy główne, czyli jak uniknąć ceeremowskich błędów. „Modern Marketing”, nr 2/2001
4. Cieślak- Grzegorczyk M.: Zamek błyskawiczny. „Modern Marketing”, nr 4/2001
5. Domagała M.: CRM- jako element opisu organizacji. [w:] Najnowsze instrumentu opisu organizacji. Materiały Konferencyjne Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych 2002
6. Geffroy E.: Clienting. Jedyne co przeszkadza to klient. Agencja Wydawnicza PLACED, Warszawa 1998
7. Jerschina J.: Co to jest CRM czyli Customer Relationship Management- odkrycia Seana Kelly. http://www.cem.pl./artyk004.html
8. Krokosz E., Dąbrowska N.: Budowanie relacji z kluczowymi klientami. „Marketing w Praktyce”, nr 9/2002
9. Nowicka A.: CRM- skuteczne zarządzanie relacjami z klientami. [w:] Zmiana warunkiem sukcesu. Transformacja przedsiębiorstw- problemy, metody, efekty. Pod red. J. Skalika, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2001, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, nr 916, tom II
10. Otto J.: Rola i znaczenie systemów CRM w kształtowaniu indywidualnych związków z klientami. [w:] Nowoczesne zarządzanie przedsiębiorstwem. Pod red. J. Stankiewicz. Redakcja Nauk Ścisłych i Ekonomicznych, Zielona Góra 2001
11. Pelowski W.: Kto widział CRM? „Modern Marketing”, nr 2/2001
12. Sokołowski T.: Oprogramowania CRM dla działów handlu i marketingu. „Manager”, nr 5/2001
13. Stadelmann M., Lux W.: Alles nur neu verpackt. „IO Management”, nr 12/2000 na podstawie Przegląd popularnych koncepcji zarządzania. „Zarządzanie na Świecie”, nr 1/2001
14. Storbacka K., Lehtinen J. R.: Sztuka budowania trwałych związków z klientami. Customer Relationship Management. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001
15. Thiopoulos G.: CRM w partnerskich kanałach dystrybucji. „Modern Marketing”, nr 1/2000
16. Węgorkiewicz W.: Customer Relationship Management. „Manager”, nr 6/2001
17. Zachara M.: strategia CRM- pomysł na biznes czy system informatyczny. „Modern Marketing”, nr 10/2001


Przydatna praca? Tak Nie
(0) Brak komentarzy
Typ pracy


Serwis stosuje pliki cookies w celu świadczenia usług. Korzystanie z witryny bez zmiany ustawień dotyczących cookies oznacza, że będą one zamieszczane w urządzeniu końcowym. Możesz dokonać w każdym czasie zmiany ustawień dotyczących cookies. Więcej szczegółów w Serwis stosuje pliki cookies w celu świadczenia usług. Więcej szczegółów w polityce prywatności.