Analiza kierunków nurtów podejść a nauka o organizacji

Na przestrzeni mijających lat pierwszej połowy XX- tego wieku zachodziły diametralne zmiany w podejściu do technik stosowanych w zarządzaniu.

Zarówno ogólne, jak i specyficzne czynniki polityczne zawierają wpływ na teorię zarządzania w takich dziedzinach jak analiza środowiska, planowanie , projektowanie organizacji, prawa pracownicze i kontrola.

Spojrzenie klasyczne na zarządzanie wykształciło się w pierwszych latach naszego stulecia. Idee te stanowią pierwsze dobrze rozwinięte ramy teoretycznego zarządzania.
Klasyczne spojrzenie na zarządzanie obejmuje dwa różne spojrzenia: „ naukowe zarządzanie” i „ zarządzanie administracyjne”

NAUKOWE ZARZĄDZANIE

Bezpośredni wpływ na powstanie kierunku naukowego zarządzania było zapotrzebowanie przedsiębiorstw na wzrost wydajności pracy. Choć gospodarka rozwijała się brakowało rąk do pracy. Menedżerowie firm zaczęli poszukiwać sposobu na wzrost efektywności pracowników.
Głównym prekursorem kierunku był Frederick Winslow Taylor.
F. Taylor opracował zespół zasad, które stanowią istotę tego nurtu nauki
zarządzania. Taylor przeszedł wszystkie szczeble kariery zawodowej w zakładach mechanicznych Midvale Steel Company - od robotnika do stanowiska Głównego Inżyniera. Początkowo prowadził badania w dziedzinach czysto technicznych. Prace i publikacje z dziedziny naukowej organizacji pracy zapoczątkował w 1895 roku. Do historii nauki zarządzania przeszły słynne już badania Taylora w Bethlehem Steel Company dotyczące pracy ładowaczy zatrudnionych przy załadunku i wyładunku na bocznicy kolejowej. Taylor na podstawie prowadzonych obserwacji ustalił i opracował wzorcowe narzędzia pracy ładowaczy, zastąpił zwykłą płacę dniówkową - systemem płacy od ściśle określonego zadania, przy czym premia od wykonanego zadania wynosiła aż 60%. Wprowadzono codzienne organizacyjne przygotowanie robót. W wyniku tych działań wydajność robotników wzrosła czterokrotnie.

W 1903 r. wydał pierwszą na świecie pracę z zakresu nauki i zarządzania „Zarządzanie warsztatem wytwórczym" (Shop management). W końcowych latach swego życia Taylor
przedstawił zarys filozofii naukowego zarządzania- opierała się ona na czterech zasadach:
1. Opracowaniu prawdziwej nauki zarządzania, tak aby można było ustalić najlepszą metodę wykonania każdego zadania.
2. Naukowym doborze pracowników, tak aby można było każdemu pracownikowi przydzielić pracę, do której najbardziej się nadaje.
3. Naukowym wyszkoleniu i doskonaleniu pracownika.
4. Bezpośredniej, przyjaznej współpracy między kierownictwem i pracownikami.

Pomimo pionierskiej roli jaką odegrał Taylor w rozwoju nauki zarządzania był on gwałtownie atakowany zwłaszcza przez związki zawodowe, za brak pogłębionej analizy aspektów psychospołecznych i ergonomicznych organizacji pracy. Bezsprzecznie jednak największym osiągnięciem Taylora było wykazanie, że w organizowaniu ludzkiej działalności można i należy posługiwać się metodami naukowymi opartymi na obserwacji, pomiarach i eksperymentach.

Następcą Taylora był Henry Grant. Opracował tzw. kartę dziennej wydajności, w której podano najlepsza metodę wykonywania czynności oraz czas niezbędny od je wykonania.
Był twórcą motywacyjnego systemu płac o charakterze czasowo-premiowym, zwanym także systemem bonusowym systemem Gantta lub dniówką zadaniową.
Bonus – premia, która nie wynika z formalnych zobowiązań, lecz dobrej woli kierownika.
Bardzo duże wynagrodzenia za wykonanie określonego maksimum ustalonej pracy, bardzo małe zaś w wypadku nie osiągnięcia tego maksimum.

System ten przyniósł efekty:
- Przyczynił się do wzrostu wydajności pracy.
- Zwiększył inicjatywę robotników.
- Przyczynił się do zmniejszenia liczby awarii maszyn i przerw w pracy.

Prowadząc badania nad usprawnianiem pracy w przemyśle, doszedł do wniosku, że w planowaniu produkcji należy uwzględnić czas trwania poszczególnych działań, objętych danym zadaniem planowym. Opracował koncepcję wykreślnej (graficznej) formy przedstawiania przebiegu procesów w czasie (programy i harmonogramy produkcji –wykresy Gantta), które przedstawiały nakłady pracy w ujęciu dynamicznym i które stały się podstawą do opracowania, do dziś użytkowanych technik takich jak:
• metody ścieżki krytycznej CPM (Critical Path Method),
• metody PERT (Program Evaluation and Review Technique),
• pierwszego arkusza kalkulacyjnego Lotus 1-2-3,
• tzw. wykresów Gantta (MS Project).

Głosił pogląd, że systematyczne szkolenia zawodowe pracowników mają istotne znaczenie dla postępu w przemyśle.

Grant w odróżnieniu od innych przedstawicieli zarządzania zwracał szczególną uwagę na stosunki panujące w przedsiębiorstwach. Starał się rozładowywać napięcia społeczne między robotnikami. Swoją społeczną misję rozumiał bardzo szeroko. Zorganizował ruch pod nazwą ‘Nowa Maszyna”, postulując wprowadzenie technokracji (władza inżynierów w miejsce niekompetentnych ludzi nastawionych tylko na zysk). Ruch ten istniał aż do jego śmierci.

Innym twórcą naukowego zarządzania byli Frank i Lilian Gilbertowie..Zajmowali się badaniami nad zmęczeniem i ruchami robotników. Opracowali trójpozycyjny plan awansów, który miał służyć jako program doskonalenia pracowników. Według tego planu każdy pracownik wykonuje swoją pracą, przygotowuje się do awansu o jeden szczebel i szkoli swojego następcę..

W Europie najbardziej znaną osobą naukowego zarządzania był Henri Le Chatelier Z wykształcenia inżynier, pracował w górnictwie. Wykładowca w wyższych uczelniach
francuskich. Prowadził badania w zakresie fizyki i chemii. Propagator idei Taylora we Francji i w Europie.. Za honorarium za swoje wynalazki (prawo równowagi chemicznej, ogniwo termoelektryczne) w 1904 r. zakłada pismo „La Revue de Metallurgie” (Wiadomości o metalurgii), w którym ukazują się tłumaczenia prac Taylora oraz wyjaśnienia i komentarze popularyzujące ten kierunek racjonalizacji pracy w przemyśle. Był twórcą tzw. „Cyklu działania zorganizowanego” – modelu podejmowania decyzji organizacyjnych, który obejmuje następujące etapy:

1. Przyjęcie określonego celu; cel ma być jedyny, ścisły, ograniczony i użyteczny.
2. Badanie środków i warunków działania:
· prawo przyczynowości (determinizmu),
· wyszczególnienie wszystkich czynników każdej czynności,
· klasyfikacja czynników według ich ważności,
· dokładne pomiary i określenie zależności liczbowej,
badania pracy (chronometraż),
3. Przygotowanie potrzebnych środków działania.
4. Wykonanie zamierzonej czynności stosownie do powziętego planu.
5. Kontrola osiągniętych wyników.

Według Le Chatelier o tym, że tayloryzm jest metodą naukową decydują następujące jego cechy:
1. Przyjęcie deterministycznej wizji świata (związki przyczynowo - skutkowe).
2. Wyszczególnienie wszystkich warunków, od których zależy dane zjawisko (jego przyczyn i czynników dodatkowych).
3. Określenie stopnia ważności każdego czynnika (czyli stopnia jego wpływu na skutek).
4. Przeprowadzenie pomiarów w celu ustalenia wzorów wiążących badane zjawiska z ich przyczynami.

Duży rozgłos jako popularyzator naukowego zarządzania zdobył Harrington Emerson. Podstawowe znaczenie nadał efektywności- pojęcie ilościowe, a mianowicie stosunek tego, co jest do tego, co powinno być (wyrażony w procentach), czyli do pewnego wzorca (standardu) lub odwrotnie, zależnie od tego, czy dążymy w kierunku powiększenia, czy zmniejszenia ilości, z którą mamy do czynienia.

Stworzył 12 zasad efektywności:
- wyraźnie określony cel
- zdrowy rozsądek
- rada kompetentna lub inaczej fachowe doradztwo
- dyscyplina
- sprawiedliwe i uczciwe postępowanie
- rzetelna, natychmiastowa, dokładna i stała sprawozdawczość
- naukowe planowanie działań
- wzorce, normy i harmonogramy działania
- przystosowane warunki
- wzorcowe sposoby działania (standaryzacja metod i operacji)
- pisemne regulaminy i instrukcje
- nagradzanie efektywności (wydajności).

Poglądy Emersona zyskały uznanie praktyków jak i również teoretyków naukowego zarządzania. W dzisiejszych czasach uważany jest za przedstawiciela metody zarządzania przez cele. Jako ciekawostkę warto wspomnieć, że owy autor jako specjalista w dziedzinie komunikacji wystawił pozytywną opinię projektu warszawskiego metra.

Jednym z najgenialniejszych praktyków w USA naukowego zarządzania był Henry Ford

Twórca nowoczesnej organizacji produkcji i technologii wytwarzania samochodów – zastosował m.in.:
• produkcję taśmową samochodów jako rewolucyjne techniczno – organizacyjne przedsięwzięcie pozwalające wytwarzać masowo samochody
• koncepcję oparcia sytemu pracy na daleko posuniętej specjalizacji czynności wykonywanych przez robotników, czyniąc pracę maksymalnie uproszczoną i nie wymagającą żadnych kwalifikacji (tylko czarne samochody).

Jako pierwszy zorganizował sieć serwisu usług naprawczych dla klientów kupujących jego samochód – Forda „T”. Ograniczył biurokrację zakładową poprzez likwidację pośrednich szczebli władzy. Wprowadził autorytarny paternalistyczny styl zarządzania (rygorystyczny, z nadmiarem kar, nadzoru i kontroli, dziś spotykany jedynie w Japonii) – tylko on mógł podejmować wszelkie decyzje.

Najwybitniejszym założycielem naukowego zarządzania w Polsce był Karol Adamiecki. Prowadził badania w zakresie zagadnień technologicznych oraz organizacji pracy zespołowej i kierowania nią w walcowniach rosyjskich zakładów metalurgicznych. W roku 1903, na miesiąc przed ukazaniem się książki F.Taylora – „Zasady zarządzania zakładem wytwórczym” opublikował wyniki sowich prac w dziele „O zasadach organizacji pracy zbiorowej”, gdzie we wnioskach zdecydowanie wyprzedził Taylora.
Zajmował się harmonizacją działania; „…przyczyną niskich wyników pracy nie jest złe wykonywanie pracy ale nierówny podział pracy” .Twórca prawa optymalnej produkcji: „…dla każdego istnieje określona granica wydajności, przy której koszt na jednostkę jest najmniejszy”. Pierwszy zastosował w badaniach metodę chronometrażu.

Sformułował pojecie „kosztu czasu straconego” wtedy gdy firma płaci pracownikowi za nie pracowanie.

Stworzył trzy Prawa harmonii:
- Prawo harmonii doboru – taki dobór, przy którym wykresy charakterystyczne wszystkich organów będą ze sobą uzgodnione, tak aby miały one najbardziej zbliżone do siebie produkcje wzorcowe i aby łączny koszt straconego czasu był jak najmniejszy. Należy dobierać elementy procesu produkcyjnego zgodnie z ich specyfiką i następnie te elementy powinny oddziaływać ze sobą w ścisłym związku i w swoim czasie.

- Prawo harmonii działania – aby te organy działały w ścisłym ze sobą związku, tak aby każda czynność odbyła się w swoim czasie.

- Prawo harmonii duchowej – konieczność istnienia więzi emocjonalnych łączących „wszystkie jednostki ludzkie, współpracujące w jednym zbiorowym
organizmie, jakim jest zakład wytwórczy”. Stworzył trzy Prawa organizacji, które uznawane są za podstawę nauk organizacji:

- Prawo wzrastającej produkcji: W miarę wzrostu wydajności, dzięki wkładowi nowych elementów pracy i kapitału, koszt jednostki produktu zmniejsza się i osiąga swą optymalną wielkość, poza którą dalszy wkład pracy i kapitału przestaje być ekonomiczny.

- Prawo podziału pracy: Jeżeli praca pewnej jednostki lub organu, składająca się z wielokrotnego powtarzania dwóch lub więcej czynności, zostanie podzielona w ten sposób, że każdą czynność składową oddzielimy i wykonywać będziemy oddzielnie seriami, albo też powierzymy organom specjalnie do niej uzdolnionym lub przystosowanym - ogólny nakład pracy i środków wytwórczych zmniejszy się a wynik użyteczny powiększy.

- Prawo koncentracji: Jeżeli dwa lub więcej organów, wykonujących czynności jednakowe, połączyć w jedną grupę działającą razem lub zastąpić jednym większym organem wykonującym tę samą czynność w ilości równającej się produkcji wszystkich organów, to ogólny nakład pracy i środków wytwórczych zmniejszy się.

Na grunt nauki organizacji i zarządzania przeniósł Regułę przekory, określające je mianem prawa inercji przyzwyczajeń lub prawa przeciwdziałania: „każda zmiana rodzi opór”. Dlatego też wprowadzenie ulepszeń organizacyjnych (reorganizacji, innowacji itp.) powinno odbywać się stopniowo, zgodnie z racjonalnymi procedurami prowadzącymi do zmniejszenia tych przeciwdziałań i ich kosztów.

Zasada bezwładności (Reguła przekory) - Jeśli układ znajdujący się w stanie równowagi, zostanie poddany działaniu nowego czynnika zewnętrznego lub nastąpią zmiany w dotychczasowym działaniu czynników zewnętrznych, to „w odpowiedzi” w układzie zajdą procesy zmniejszające wpływ tych bodźców.

Do osiągnięć naukowej organizacji pracy można zaliczyć podział pracy, dający możliwość zastosowania linii montażowej oraz techniki sprawnościowe, dzięki którym można doskonalić sposób wykonywania zadania. W krótkim jednak czasie ujawniły się zainteresowania badawcze nie tylko skierowane na podniesienie sprawności działania i naukowy dobór pracowników ale także badania obejmujące zespoły ludzkie o coraz bardziej złożonej budowie, tak specyficznych dla ówczesnego kapitalistycznego przedsiębiorstwa przemysłowego. Głównym przedmiotem w tych zainteresowaniach były już nie tyle procesy pracy produkcyjnej i bezpośredniego kierowania nią, ile działalność ludzi na stanowiskach kierowniczych i zarządzanie całym przedsiębiorstwem. Doprowadziło to wówczas do skoncentrowania uwagi na usprawnianiu prac administracyjnych w przedsiębiorstwie, wobec czego cały ten kierunek badań i racjonalizacji nazwano kierunkiem administracyjnym

ZARZĄDZANIE ADMINISTRACYJNE

Najbardziej znany teoretyk tej szkoły to Henri Fayol.
Jako francuski przemysłowiec, przez długi czas nie był on znany amerykańskim menedżerom i uczonym, aż do wydania jego najważniejszej pracy zatytułowanej „Administracja przemysłowa i ogólna”. Czerpiąc ze swych doświadczeń w pracy kierowniczej próbował on usystematyzować praktykę zarządzania, by dać wskazówki innym menedżerom. Jego wskazówki znalazły się w 14 zasadach sprawnego zarządzania.

Pierwszy wyodrębnił funkcje przedsiębiorstwa, do których zaliczył:
• czynności techniczne – produkcja, fabrykacja, przeróbka,
• czynności handlowe – zakup, sprzedaż, wymiana,
• czynności finansowe – pozyskiwanie kapitałów i ich wykorzystanie,
• czynności ubezpieczeniowe – ochrona majątku, osób,
• czynności rachunkowościowe – inwentaryzacja, bilans, ustalanie cen, statystyka,
• czynności administracyjne:
- przewidywanie - badanie przyszłości i ustalenie odpowiedniego do niej programu działań,
- organizowanie - tworzenie materialnego i społecznego organizmu przedsiębiorstwa,
- rozkazywanie - rozumiane szeroko jako oddziaływanie na personel, koordynowanie - łączenie, jednoczenie i harmonizowanie wszystkich czynności i wysiłków,
- kontrolowanie - czuwanie nad tym, aby wszystko odbyło się zgodnie z ustalonymi.

Innym przedstawicielem tej samej szkoły był niemiecki socjolog Max Weber.
Stworzył koncepcję systemu idealnej biurokracji opartą na trzech typach prawomocnej władzy:
- Władza legalna – Pochodzi z mianowania lub wyboru dokonanego na podstawie usankcjonowanych prawnie procedur. Władza stosowana może być elastycznie, można ją nadawać, przekazywać, odbierać, zwiększać i uszczuplać. Tylko ona może być podstawą funkcjonowania współczesnego przedsiębiorstwa.

- Władza tradycyjna – Oparta na trwałym przekonaniu ukształtowanym przez tradycję, zwyczaje i obyczaje

- Władza charyzmatyczna – Oparta na przekonaniu o szczególnych, wyjątkowych, nadzwyczajnych cechach i heroizmie osoby, która ją sprawuje. Opracował teorię biurokratycznego zarządzania, w której podkreślał, że organizacja wymaga ściśle kontrolowanej regulacji swej działalności oraz ściśle zdefiniowanej hierarchii rządzącej się wyraźnie sformułowanymi przepisami i liniami podporządkowania.

Główne założenia (zasady) idealnej biurokracji wg Webera:
1. Ciągłość organizacyjna funkcji.
2. Ściśle wyznaczona sfera kompetencji.
3. Hierarchia.
4. Sprawowanie urzędu regulują zasady i normy; ich racjonalne stosowanie wymaga wyszkolenia.
5. Członkowie aparatu administracyjnego są całkowicie pozbawieni prawa własności środków produkcji i administrowania.
6. Nie jest możliwe zawłaszczanie stanowiska urzędowego.
7. Akty administracyjne, decyzje i zasady są sformułowane i utrwalone na piśmi

Klasyczne (administracyjne) spojrzenie na organizację stworzyły podstawę do dalszego rozwoju teorii zarządzania. Wskazało kluczowe procesy, funkcje i umiejętności kierownicze, które do dziś są uznane za istotne.

Wreszcie niedługo potem – w dążeniu do zwiększenia wydajności pracy ludzkiej w kapitalistycznym systemie produkcyjnym – odkryto nową dziedzinę organizacji pracy zespołowej. Zwrócono mianowicie uwagę na stosunki międzyludzkie w ramach zespołu oraz ściśle związane z nimi stany i reakcje psychiczne jednostki ludzkiej. Było to odkrycie w dosłownym znaczeniu, gdyż w badaniach, które do niego doprowadziły, nastawiano się początkowo na określenie wpływu poznanych już czynników charakterze materialnym (fizycznym i technicznym) na wydajność pracy.

NURT PSYCHO-SOCJOLOGICZNY - SZKOŁA BEHAWIORALNA, SZKOŁA ZACHOWAŃ, HUMAN RELATIONS

Zostało jednak wówczas empirycznie stwierdzone, że na wydajność pracy ludzi istotny wpływ wywiera klimat stosunków społecznych istniejący w zakładzie pracy, a szczególnie w najbliższych pracownikowi niewielkich zespołach roboczych, oraz pozostające w ścisłym związku z tym klimatem stany psychiczne (np. zadowolenia i niezadowolenia) i postawy pracowników wobec zakładu pracy, stawianych im zadań, kierowników, towarzyszy itp.

Rezultaty badań nad wszystkimi tymi zjawiskami zapoczątkowały nowy ważny kierunek badawczy w dziedzinie organizacji i zarządzania, znany powszechnie pod nazwą angielską: human relations.

Prekursorem kierunku był Elton Mayo
Kierował 10-letnimi badaniami nad zachowaniem ludzi w środowisku pracy.
Przeprowadził eksperyment w Hawthorn pod Chicago (Western Electric Corporation), który trwał od 1927 do 1932r.

- Jedno z badań obejmowało zmianę wilgotności, oświetlenia i temperatury miejsca pracy wybranej grupy pracowników oraz porównanie jej konsekwencji z 2 grupą pracowników gdzie nie zmieniono warunków pracy. Wyniki tych badań zaskoczyły uczonych – zastanawiano się dlaczego gdy poprawiono warunki pracy jednej grupy wydajność wzrosła i jednej i drugiej. Wówczas badania nie dały odpowiedzi na to pytanie

- W innym badaniu ustalono akordowy plan zachęt płacowych dla pracowników. Zgodnie z wcześniejszymi teoriami człowieka racjonalnego każdy pracownik powinien dążyć do maksymalnych zarobków – tymczasem Mayo i jego współpracownicy zauważyli, że pracownicy sami ustalili między sobą właściwy podział produkcji dla poszczególnych grup i wszyscy starali się przyjęte normy respektować, by uzyskać akceptację grupy. Badania, dowiodły dużego wpływu grupy na wyniki pracy jednostki (tak zwany „efekt Hawthorne”).

Badania zespołu E.Mayo udowodniły, że:
• Pracownicy chcą odczuwać zadowolenie z pracy, chcą być szanowani, doceniani.
• Praca ludzka jest działalnością grupową a przynależność do grupy jest ważnym czynnikiem motywującym; poprawne stosunki z innymi powodują psychiczne zadowolenie.
• Pracownik pracuje lepiej, uważając, że kierownictwo dba o jego dobrobyt.
• W grupach obowiązują nieformalne normy zachowań i normy grupowej wydajności.
• Przynależność do małych grup nieformalnych jest wyżej ceniona niż cele organizacji.
• Kierownictwo powinno sprzyjać wewnętrznej integracji.
• Zachęty materialne, choć ważne, nie wpływają w stopniu znaczącym na wydajność pracy – zastąpiono stereotyp „człowieka racjonalnego”, motywowanego przez pieniądz, stereotypem „człowieka społecznego” motywowanego potrzebami społecznymi,

Mary Marker Follet- jej głównie osiągnięcie to opracowanie po raz pierwszy teorii konfliktów w organizacji.

Główne zasady:
- zindywidualizowany i bezpośredni udział kierownika w kontraktach,
- osobiste towarzyszenie wcielanym w życie projektom,
- uwzględnianie wszystkich czynników sytuacji, z psychologicznymi włącznie,
- nieprzerwane i permanentne oddziaływanie.
Rozwinęła koncepcję tzw. prawa sytuacji – powinno ono przesądzać kto ma władzę w konkretnej sytuacji, czyli – władza jest prawem bezosobowym.
Podkreśla znaczenie koordynacji i określiła sposoby przeciwdziałania negatywnym skutkom nadmiernej specjalizacji

Abraham Maslov
Twierdził, że człowiek w zachowaniu człowieka pierwszorzędną rolę odgrywają potrzeby – są one wielorakie pod względem charakteru i odczuwane z zachowaniem pewnej hierarchii ważności. Twórca hierarchii (piramidy) potrzeb człowieka

. Udowodnił zależności, że:
• Potrzeba wyższego rzędu pojawia się tylko wtedy gdy zaspokojone są potrzeby niższego rzędu.
• Cele wyższego rzędu motywują silniej niż cele rzędu niższego.

Henry Minstzberg Prekursor zastosowania psychologii eksperymentalnej w badaniu efektywności pracy człowieka i organizacji – pierwszy wprowadził do praktyki testy i szkolenia.

Uważał, że wydajność można podnieść trzema sposobami:
• przez dobór najodpowiedniejszej osoby – dobieranie pod względem psychologicznym, wg jego cech umysłowych,
• przez stwarzanie najlepszej atmosfery do wykonania danej pracy,
• przez właściwe relacje kierownik – pracownik i wywieranie wpływu psychologicznego (motywowania).
Stosował nowoczesne techniki poradnictwa zawodowego. Zbadał i zdefiniował trzy role kierowników: interpersonalną, informacyjną i decyzyjną.

Douglas Mc Gregor w 1960 roku zaprezentował dwa przeciwstawne modele pracownika, nazywając je umownie teorią i teorią y

Teoria X:
- człowiek ma wrodzoną niechęć do pracy i będzie jej unikał, jak tylko może;
- większość ludzi trzeba zmuszać do pracy, kontrolować, kierować nimi i grozić, aby wymusić na nich wysiłek;
- większość ludzi chce, by nimi kierować, ma małe ambicje, chce unikać odpowiedzialności, chcą tylko bezpieczeństwa.

Teoria Y:
- fizyczny i umysłowy wysiłek przy pracy jest dla człowieka równie naturalnym i potrzebnym, jak wypoczynek i zabawa;
- człowiek jest zdolny do kierowania sobą i do samokontroli dla osiągnięcia celów, które uznał za swoje, kontrola i kary to nie wszystko;
- uznanie celów za swoje jest funkcją związanych z ich osiągnięciem nagród;
- w pewnych warunkach człowiek nie tylko akceptuje odpowiedzialność, lecz jej szuka, a jej unikanie jest związane z negatywnymi doświadczeniami z przeszłości;
- wśród ludzi jest powszechny dość wysoki poziom wyobraźni, twórczego myślenia, pomysłowości i inicjatywy w rozwiązywaniu problemów organizacyjnych;
- w warunkach współczesnego przemysłu intelektualne zdolności przeciętnego człowieka wykorzystywane są tylko częściowo.

Teoria X jest negatywnym poglądem na robotników i odpowiada poglądom naukowego zarządzania. Koncepcja ta winą za nie wykonana pracę obarcza lenistwo pracowników, których trzeba dyscyplinować karami. Trudno jest znaleźć dobrych pracowników. Zdaniem Mc Gregora w połowie lat 50 większość kierowników traktowała swoich podwładnych zgodnie z teorią X.

Teoria Y jest przykładem zastosowania koncepcji „człowieka złożonego”. Zakłada, że ludzie mają olbrzymi potencjał intelektualny i jeśli oddani są celom przedsiębiorstwa, pracują skutecznie i niezależnie od kontroli. Odpowiedzialność za niepowodzenia firmy spoczywa na zarządzie, który niewłaściwie kieruje ludźmi.

Wymienione kierunki badań wyrastały na określonym podłożu społeczno gospodarczym, które przesądzało o ich skutkach społeczno-gospodarczych. Miały więc charakter klasowy, związany z kapitalistycznym systemem produkcji, potrzebami jego rozwoju i sprzecznościami, które w sobie krył. Jednocześnie zawierały również treści racjonalne, niezależne od ustroju społeczno-gospodarczego, które miały istotne znaczenie dla rozwoju myśli ludzkiej i praktycznego postępu w dziedzinie organizacji pracy ludzkiej i zarządzania nią.

WSPÓŁCZESNE PODEJŚCIA DO ZARZĄDZANIA

Podejście systemowe zaprojektował po raz pierwszy Ludwig von Bertalantffy- twórca ogólnej teorii systemów oraz N. Wiener- twórca cybernetyki .Współczesne rozumienie sytemu wywodzi się z prac T. Parsona.
Podejście systemowe - polega na traktowaniu organizacji jako złożonego (jednorodnego, celowego) systemu, składającego się z wzajemnie powiązanych części. Zamiast zajmowania się każdą z części organizacji odrębnie, podejście systemowe umożliwia kierownikowi spojrzenie na organizację jako całość, a zarazem na część szerszego środowiska zewnętrznego. W ten sposób teoria systemów wskazuje, że działania każdej części organizacji wpływają na działanie wszystkich pozostałych części. 
Kierownik produkcji o orientacji systemowej podejmie decyzje o programie produkcyjnym dopiero po rozeznaniu ich wpływu na inne wydziały i na całą organizację. Aby wpleść swój wydział w całą organizację musi porozumieć się z innymi pracownikami i działami, a często przedstawicielami innych organizacji.

Koncepcje ogólnej teorii systemów:
·
Części składające się na całość· noszą nazwę podsystemów. Każdy system może być· jednak również częścią jeszcze większej całości. Np. wydział jest podsystemem przedsiębiorstwa, przedsiębiorstwo podsystemem przemysłu, itd.
·

Synergia - oznacza, że całość· jest większa od zwykłej sumy jej oddzielnych części. Poszczególne działy organizacyjne współpracują ze sobą i oddziaływują z otoczeniem, przez co sprawniejsza i bardziej efektywna jest współpraca i wzajemne oddziaływanie odrębnych działów w organizacji, niż gdyby każdy działał w oderwaniu od innych.
· Systemy otwarte, - jeśli współdziała z otoczeniem.

· Systemy zamknięte, - jeśli nie współdziała. 


· Granice systemu - granice oddzielające go od otoczenia. W systemie zamkniętym są sztywne, a systemie otwartym elastyczniejsze. Np. przedsiębiorstwa naftowe muszą się liczyć· na reakcję publiczna związaną ze szkodami ekologicznymi.
· Przepływ - np. informacji, materiałów i energii (w tym energii ludzkiej), które wchodzą do systemu na wejściu (np. jako surowce), ulegają procesom przekształcenia wewnątrz systemu (operacjom, które je przetwarzają) i opuszczają system na wyjściu (jako wyroby lub usługi, wychodzą towary).

· Sprzężenie zwrotne - klucz do kontroli systemów. W miarę postępu operacji w systemie przekazuje się poprzez sprzężenie zwrotne informacje do odpowiednich osób albo do komputera w celu oceny przebiegu prac i w razie potrzeby - jego skorygowania. 
Teoria systemów zwraca uwagę na dynamiczny i wzajemnie powiązany charakter organizacji oraz zadań kierowniczych.

Podejście sytuacyjne - spojrzenie opisujące organizację w danym momencie, miejscu, przy określonych zasobach. Podejście sytuacyjne to wynik prac kierowników i badaczy, którzy próbowali zastosować koncepcje do sytuacji występujących w rzeczywistości. Często stwierdzamy, metody bardzo skuteczne w określonej sytuacji były bezużyteczne w innej.
Zadaniem kierowników jest, zatem ustalenie, jaka metoda w danej sytuacji, warunkach i danym momencie najlepiej przyczyni się do osiągnięcia celów kierownictwa. Np. jak pobudzać robotników do zwiększenia wydajności, jedni mogą to osiągnąć przez dobry klimat motywacyjny, inni wzbogacić pracę, a niektórzy przez uproszczenie pracy. Kierownik musi wybrać odpowiedni sposób do danego momentu. Nie oznacza to, że w przypadku sukcesu w tym momencie przyniesie on także rozwiązanie najlepszych, kiedy zastosujemy go w podobnej sytuacji, ale innym czasie.

Podejście organizacji uczącej się i inteligentnej
Uczenie się organizacji wyrasta z kultury organizacyjnej, ale również warunkuje czy kultura będzie określana mianem silnej czy słabej. Profesjonalizm ,twórczość, innowacyjność, samodzielność uczestników organizacji, chęć współpracy między nimi i uczenia się, dbałość o satysfakcję klientów, to wartości, które znajdują się w centrum kultury organizacji uczącej się. Ważne jest jednak, aby te deklarowane wartości były realizowane nie tylko przez menedżerów, ale przez wszystkich uczestników organizacji.
Organizacja ucząca się jest organizacją inwestującą w rozwój personelu i angażującą ludzi w tworzenie oraz wdrażanie innowacji.

Organizacja inteligentna pozwala swoim pracownikom na pełną swobodę działania w ramach ich kompetencji, przy minimalnej kontroli innych osób. Ważnym elementem takiej organizacji jest zaufanie do kompetencji zatrudnionych kadr, przy założeniu przykładowo chęci współpracy, wnoszenia nowych rozwiązań, innowacji, twórczego podchodzenia do rozwiązywania problemów.

NOWA FALA W ZARZĄDZANIU

Odejście od systemu normatywno-nakazowego w zarządzaniu charakterystycznego dla
racjonalnego modelu zarządzania, w którym dominująca wciąż wersja racjonalizmu pomija ludzi. Proponuje obserwację i analizę tych rozwiązań, które „sprawdzają się w praktyce” Uznawanie, że nie system, nie struktura, nie „jedynie słuszne zasady i reguły” ani najnowocześniejsze metody i instrumenty, lecz niepowtarzalne jednostki i zespoły
przesądzają dziś o sukcesie firm.

Wyznacznikami nowego podejścia w zarządzaniu jest grupa czynników (7S) Mc Kinsey’a:
- Strategia (Strategy)
- Struktura (Structure)
- Systemy (Systems)
- Styl (Style)
- Specjalizacja (Specializations)
- Pracownicy (Staff)
- Wartości (Shared Values)

Zwraca się uwagę na to, w „doskonałych” organizacjach liczą się nie tylko jednostki na szczycie, ale także indywidualności na niższych szczeblach;
• wskazanie na przedsiębiorczość, inicjatywę i kreatywność pracowników oraz na tzw.
„kulturę organizacji” Uznanie wiedzy jako jednego z najważniejszych zasobów organizacji.
„Nowa fala” proponuje przede wszystkim obserwację i analizę tych rozwiązań, które „sprawdzają się” w praktyce. W organizacjach liczą się nie tylko jednostki na szczycie, ale także indywidualności na niższych szczeblach. Nie system, nie struktura, nie „jedynie słuszne zasady i reguły” ani najnowocześniejsze metody i instrumenty, lecz niepowtarzalne jednostki i zespoły przesądzają dziś o sukcesie firm.

GRA ORGANIZACYJNA

Koncepcja gier wywodzi się ze spostrzeżenia, że w organizacji różne zasoby jak prestiż, władza, pieniądze są zawsze ograniczone. Żeby zrealizować swoje potrzeby, pracownicy (zwłaszcza managerowie) upodabniają się do graczy. Po pewnym czasie gra staje się celem samym w sobie. Gra zaczyna być przyjemna niezależnie od wyniku.
W przedsiębiorstwie stale toczy się jakaś gra (o prestiż i pieniądze, władzę i wpływy).

Tworzą się koalicje, przetargi. Negocjacje są sposobem na osiągnięcie porozumienia. Koalicje mogą być zawiązywane w określonych celach (obalenie prezesa, wrogie przejęcia spółek itp.).

Gra organizacyjna może mieć finał w postaci porozumienia, jeżeli strony są:
1. niezależne od siebie
2. dostrzegają istotę konfliktu.
3. mają możliwość zachowań oportunistycznych – mają szansę ustąpić ze swoich wcześniej głoszonych poglądów.
Jeżeli zakład jest obciążony zleceniami, to managerowie nie mają czasu na prowadzenie gier.
Problem polega na tym, że żaden manager nie może uchylić się od gry.

Musi uczestniczyć w grze, albo zostanie wyeliminowany.
Sformułowano szereg typów osobowych pasujących do gry:
• rzemieślnik – dobry urzędnik
• wojownik – walczy dla samej walki
• człowiek organizacji – jest ważny dla organizacji
• gracz – nie interesuje go praca tylko gra

Aktorami gry organizacyjnej są przede wszystkim managerowie. Każda gra ma pewne niepisane reguły zachowań. Gracze angażują się z różną intensywnością. Gra nasila się na wyższych szczeblach kierowania, ponieważ gra się o wyższe stawki. Gra może byś pożyteczna lub pasożytnicza.
Gra pożyteczna jest wtedy, gdy bardzo dobrze obmyślona intryga spowodowała odsunięcie od władzy niekompetentnego dyrektora, prezesa.
Gra pasożytnicza jest wtedy, kiedy podkopuje się pozycję dobrego zarządu.

POLSKI WKŁAD W ROZWÓJ NAUK O ORGANIZACJI

Prekursorem był Karol Adamiecki zasłynął on między innymi opracowaniem innowacyjnej kontroli jakości blach kotłowych oraz wynalezieniem urządzenia wykorzystywanego do pomiaru deformacji walców. Jednak jego największym sukcesem było opracowanie harmonogramów. Głównym celem prac Adamieckiego było zlokalizowanie oraz zwalczanie marnotrawienia czasu . Wykazał jak można efektywnie zwiększyć produktywność zakładu przy znikomych nakładach finansowych, poprzez wykorzystanie dostępnych w przedsiębiorstwie mechanizmów, materiałów, urządzeń technicznych, czasu i ludzkiej pracy.

Efekty jego pracy:
1. Prawo podziału pracy i wynikająca z tego prawa reguła specjalizacji.
2. Prawo koncentracji - istotą jest łączenie wysoce wyspecjalizowanych komórek w celu wspólnego działania.
3. Prawo harmonii. Działalność publikacyjna i organizatorska - "Harmonizacja jako jedna z głównych podstaw organizacji naukowej" , "Naukowa organizacja i jej rola w życiu gospodarczym" , "O istocie naukowej organizacji"
Dzięki jego pracy powstał Instytut Naukowej Organizacji Pracy, przekształcony później w Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa, które funkcjonuje do dziś. Przyznano mu honorowe członkostwo Międzynarodowego Komitetu Naukowej Organizacji w 1932 r. na kongresie w Amsterdamie
Przeprowadził restrukturyzację kilkudziesięciu przedsiębiorstw. Był autorem systemów innowacyjnych i prekursorem zasad udziału w zyskach przedsiębiorstw.

Stanisław Bieńkowski zawodową karierę Rozpoczął od pracy w zakładzie produkującym kable, na podstawie zdobytych tam doświadczeń opracował metodę ustalania wartości koniunkturalnej zakładu przemysłowego. W 1910 r. broni pracę doktorską pt. „ Wpływ czynników zewnętrznych na wydajność pracy w fabryce kabli”. Jest on także autorem badań z zakresu psychologii i fizjologii pracy. Bieńkowski w swych opracowaniach poruszał wiele rozmaitych aspektów z zakresu organizacji. Jego praca pt. „ Dobór pracowników jako współczynnik zmniejszania kosztów produkcji” porusza problemy związane z psychotechniką, rozważa także w szerokim zakresie zagadnienie motywacji , łącząc jej aspekty ekonomiczne i psychologiczne. Analizując zagadnienie reorganizacji, zwracał uwagę na kwestię natury psychologicznej. Zajmował się także badaniem cech kierowniczych, do najistotniejszych zaliczył: wolę, odwagę oraz przewidywanie, jako cechy uzupełniające opisał: doświadczenie, opanowanie, zdolność podporządkowania się. Swoje wnioski i spostrzeżenia zawarł w opracowaniu pt. „ Psychologia kierownictwa”. Jego teoretyczne rozważania są aktualne też dla współczesnych procesów transformacji rynkowej gospodarki polskiej.

Edwin Hauswald zyskał przydomek reformatora, dzięki pomysłom na reorganizację studiów. Był zwolennikiem większej liczby godzin praktycznych, wykładów do wyboru zamiast obowiązkowych i skrócenia czasu trwania nauki.
Jest uważany za twórcę dyscypliny naukowej nazwanej „organizacją i zarządem”. Dokonał modyfikacji tablicy uzdolnień kierowniczych Fayola. Czynności i odpowiadające im uzdolnienia podzielił na 3 kategorie (a nie na 6, jak Fayol): administracyjno-biurowe, techniczne i kupieckie. Podjął jedną z pierwszych prób stworzenia analizy ilościowej w dziedzinie struktur organizacyjnych, m. in. sformułował wzór na łączną liczbę uczestników organizacji wielostopniowej przy stałej rozpiętości kierowania na poszczególnych szczeblach. Najbardziej znaczący był wkład Hauswalda w metodologię organizacji i zarządzania – m.in. przedstawił 25 ogólnych metod stosowanych w tej dziedzinie. Jego najważniejszym dziełem była praca zatytułowana „Organizacja i zarząd” Wykroczył poza wszystkie konwencje naukowe dotyczące organizacji i zarządzania w swoim czasie (lata 30). Sformułował pojęcie „sprawności finansowej”, stanowiącej stosunek między ostateczną wartością wyniku pieniężnego a sumą nakładów poniesionych w celu osiągnięcia tego wyniku, co współcześnie określamy rentownością. Jest autorem praw dynamiki kosztów przedsiębiorstwa, analizował na wykresach ruch kosztów i przychodów okresowych.

Zygmunt Rytel jako pierwszy teoretyk organizacji zajął się zdefiniowaniem podstawowych pojęć myśli organizatorskiej. Ponadto opracował on także „energetyczną koncepcję oceny działań”
Koncepcja wywodząca się od Emersona przyniosła mu ogromny sukces. Sformułował on ją w swoim wybitnym dziele „Teoretyczne problemy organizacji”. Punktem wyjścia tej koncepcji było równanie pracy

E= Eo + Em = R + Sn + Sn+ Su + Sm+ Sb, gdzie
E- energia
Eo- energia w czynnikach osobowych (ludzkich)
Em - energia materialnych czynników produkcji( maszyny, urządzenia)
Eo+Em – nakłady wniesione w pracę
R - wynik działalności,
Sn - straty nieuniknione,
Su - straty, których można było uniknąć przy zmianie warunków działania,
Sm - straty wynikające z marnotrawstwa,
Sb - straty bezczynności.

Generalnie rzecz ujmując Rytel w swej koncepcji uważał, iż aktywność każdego kierownika powinna być skoncentrowana na likwidacji strat z wyjątkiem tych, których uniknąć się nie da. Dzięki temu możliwe będzie osiągnięcie wyniku idealnego przy danym zasobie energii lub zmniejszonej do minimum ilości energii zużytej Rytel jest także autorem koncepcji nasilenia działalności. Rozwinięciem analizy nasilenia działalności było opracowanie przez Niego etogramów.

Esogramy stały się efektywnymi technikami organizowania w czasie złożonych przedsięwzięć. Aktualnie esogramy normatywne wykorzystywane są w czasie planowania i kontroli wykonywania produkcji. Esogramy znalazły także zastosowanie w przedsiębiorstwach budowlanych, remontowych, albowiem stanowią dobre narzędzie zarządzania produkcją.
Piotr Drzewiecki .Był prezesem założonej w 1919 roku, Ligii Pracy. Podstawowym celem tego stowarzyszenie było szerzenie przekonania, iż celowa i wydajna praca obywateli jest podstawą ogólnej pomyślności narodu. Ponadto należy również popierać prawidłową organizację, jako iż jest ona dobrem ogólnym. 1924 roku, zorganizował I Zjazd Polskiego Naukowej Organizacji Pracy oraz Instytutu Naukowej Organizacji. Wygłosił tam swój referat pt. Ustrój administracji państwowej i samorządowej w świetle naukowej organizacji pracy. Dokument ten był protestem przeciwko biurokratyzmowi w administracji. Uważał on, iż jeśli walką z biurokratyzacją zajmują się tylko administracja, nie przynosi to żadnych pozytywnych efektów. Walkę taką powinien zając się, bowiem cały urząd. Ponadto postulował, że poprawą administracji powinna zając się oddzielna, niezależna jednostka. Drzewiecki w swej działalności w dziedzinie organizacji i zarządzania, zajął się także problemem skuteczności. Swe przemyślenia opisał w artykule pt. Optimum pracy ludzkiej zamieszczonym w Przeglądzie organizacji. Warto przytoczyć również koncepcje Drzewieckiego dotyczące zarządzania w skali makro. Chciał on, bowiem uczynić z pewnych państwowych instytucji użyteczności publicznej, jak na przykład: kolej, telekomunikacja itd., samodzielnych jednostek gospodarczych. Powoływał się w tym wypadku na Francję, gdzie koleje wówczas były spółką państwowo-prywatną.

T. Kotarbiński- prekursor nurtu prakseologicznego myśli organizacyjnej. Wykształcił – osobiście, przez swoje podręczniki akademickie i za pośrednictwem swych uczniów – pokolenia inteligencji polskiej. Pisał książki, artykuły, wiersze dostępne dla szerokich kręgów czytelniczych. Wypowiadał swe myśli przez radio i telewizję, uczestniczył w życiu publicznym jako uznany reprezentant ludzi nauki i kultury. Był jedynym niekwestionowanym  autorytetem naukowym i  moralnym w trudnych czasach powojennych. Był koryfeuszem nauki polskiej.

Cechą charakterystyczną obecnej fazy rozwoju wiedzy o zarządzaniu jest równoległe występowanie i oddziaływanie różnorodnych szkół, kierunków i podejść dotyczących procesów zarządzania.

Istnieje wiele teorii zarządzania, które są raczej prowizorycznymi hipotezami, poddającymi się krytycznej weryfikacji. Nawet te najbardziej zasadnicze stanowią prawdy cząstkowe, a z upływem czasu zostają w całości lub w części odrzucone. Tak jak zmieniają się w czasie warunki funkcjonowania organizacji i ich otoczenia, tak winny się zmieniać teorie zarządzania.

Podsumowując, można stwierdzić, że zapotrzebowanie ze strony praktyki na tworzenie i rozwijanie nowych koncepcji zarządzania będzie się zwiększać. Odmienność kontekstu i kultury wymagać będzie coraz bardziej różnorodnych metod i narzędzi zarządzania. Oznacza to, że nauka organizacji i zarządzania powinna obecnie zmierzać w kierunku podejścia sytuacyjnego. Stworzenie spójnej, jednolitej teorii zarządzania wydaje się raczej nieosiągalne, zwłaszcza na dotychczasowym poziomie rozwoju wiedzy z dziedziny organizacji i zarządzania.