Struktura macierzowa została wprowadzona w latach 60 w przemyśle kosmicznym. Pionierską rolę w zastosowaniu tej struktury odegrała NASA. Strukturę macierzową najczęściej buduje się wokół problemów lub projektów, w których realizację zaangażowana jest organizacja. Aby w pełni opisać i wyjaśnić strukturę macierzową chcę przedstawić ogólny zarys struktur organizacyjnych jakie występują w organizacjach.
Struktura organizacyjna to ogół różnych zależności (np. funkcjonalnych, hierarchicznych) między poszczególnymi elementami (takimi jak stanowiska organizacyjne, komórki, jednostki) organizacji umożliwiających kierowanie organizacją. Istotą struktury organizacyjnej jest odpowiednie spojenie celów i zadań z ludźmi i sposobami oddziaływania na nich w procesach pracy, czyli utworzenie w organizacji pewnych części, a następnie powiązanie ich ze sobą, aby efektywniej nią kierować.
Każda struktura organizacyjna jest rezultatem:
- podziału pracy (zadań) między uczestników organizacji;
- podziału władzy w organizacji, tzn. uprawnień do decydowania i kontroli;
- koordynacji i integracji elementów i działań w całości, która jest nieodłączną "drugą stroną" wymienionych podziałów.
Z kolei analizę struktury organizacyjnej można rozpatrywać z punktu widzenia następujących czynników:
- specjalizacji czynności - dotyczy ona podziału pracy na poszczególne zadania i łączenia tych zadań w jednostki robocze
- normalizacji czynności - odnosi się ona do procedur stosowanych przez organizację w celu zwiększenia możliwości przewidywania jej funkcjonowania oraz doprowadzenia do jednorodności i zwartości pracy
- koordynacji czynności - dotyczy procedur, które integrują funkcje działów w danej organizacji
- centralizacji i decentralizacji podejmowania decyzji - czynnik, który dotyczy lokalizacji uprawnień decyzyjnych
- wielkości jednostki roboczej - chodzi tutaj o liczbę pracowników w danej grupie roboczej.
Zanim przejdę do omówienia struktury macierzowej, należy wskazać na rodzaje struktur organizacyjnych oraz kryteria ich podziału.
Wyróżniamy podział ze względu na więzi organizacyjne. Stanowią one rodzaj stosunków między częściami organizacji (czyli ludźmi i składnikami zasobów rzeczowych), które wpływają na powodzenie i funkcjonowanie organizacji:
1. więź służbowa (inaczej hierarchiczna) - określa zależność przełożonego od podwładnego;
2. więź funkcjonalna - występuje między przełożonymi funkcjonalnymi (wydają oni decyzje w ramach określonych funkcji) albo między członem funkcjonalnie uzależniającym a członem funkcjonalnie uzależnionym;
3. więź techniczna -charakteryzuje się wzajemnym uzależnieniem członków zespołu przy wymianie zasileń i informacji;
4. więź informacyjna - to jednostronne lub wzajemne informowanie się o istniejącym stanie rzeczy lub jego zmianie.
Drugim kryterium podziału jest rozpiętość kierowania. Określa ona maksymalną liczbę pracowników, którymi efektywnie może kierować jeden przełożony. Są to:
1. smukłe - charakteryzują się dużą ilością szczebli kierowania i względnie małą rozpiętością kierowania;
2. płaskie - duża rozpiętość kierowania, niewiele szczebli pośrednich, szybkie procesy podejmowania decyzji;
W logistyce, w socjologii organizacji, w zarządzaniu organizacją wyróżniamy następującą typologię struktur organizacyjnych:
- Struktura liniowa - fayolowska zasada jedności rozkazodawstwa, w myśl której każdy podwładny może mieć tylko jednego przełożonego, stanowiącego pierwszy element tzw. drogi służbowej.
- Struktura liniowo-sztabowa - jednocześnie określa jedność rozkazodawstwa jak też specjalistyczne wsparcie dla zarządu - tzw. komórki sztabowe.
- Struktura funkcjonalna - daje korzyści wynikające ze specjalizacji na poziomie kierownictwa i wykonawstwa. Podział organizacji następuje ze względu na główne funkcje w niej realizowane.
- Struktura dywizjonalna - w strukturze tej dąży się do podziału organizacji na względnie niezależne elementy, z reguły pokrywające się z miejscami powstania kosztów i tworzenia zysku. Struktura dywizjonalna polega wiec na podziale organizacji na segmenty (division), kierowane przez samodzielnych kierowników.
- Struktura hybrydowa - wykorzystanie struktury będącej połączeniem dwóch lub większej liczby rozpowszechnionych form struktury organizacyjnej.
- Struktura macierzowa - ma postać macierzy, gdzie kolumny przedstawiają więzi funkcjonalno - sztabowe, a wiersze więzi techniczno - służbowe. Mamy do czynienia z podwójnym przyporządkowaniem.
STRUKTURA MACIERZOWA
W teorii rekomenduje się strukturę macierzową jako efektywną w warunkach w jakich znalazł się "Controprojekt" w drugiej połowie lat osiemdziesiątych.
Ten typ struktury wiąże się z matematycznym pojęciem macierzy, które oznacza prostokątną tablicę liczb rzeczywistych, charakteryzującą sprzężenie wierszy i kolumn. Struktura macierzowa jest skonstruowana na zasadnie dwuwymiarowego grupowania: kolumny są odpowiednikami stałych powtarzalnych funkcji, a wiersze oznaczają nietypowe, zmieniające się okresowo zadania, produkty, projekty lub przedsięwzięcia. Jeżeli organizacja realizuje jednocześnie kilka lub kilkanaście Odrębnych zadań (przedsięwzięć), to zespoły wykonujące je działają niejako ?w poprzek- tradycyjnej struktury sztabowo - liniowej, tworząc macierz zadań i funkcji. Każdy element macierzy - stanowisko lub jednostka organizacyjna - ma dwa ośrodki decyzyjne: kierownika funkcji i kierownika zadania (przedsięwzięcia, produktu). Oba układy krzyżują się, powodując przenikanie stałego podziału według funkcji, z podziałem zmiennym według formacji i koordynacji prac w układzie poziomym i obciążenia zazwyczaj nadmiernie wykorzystywanych kanałów pionowych (hierarchicznych pionów wyróżnionych według funkcji).W strukturze macierzowej kierownicy poszczególnych wymiarów zajmują równorzędną i równoprawną pozycje. Towarzyszy temu zjawisko dualizmu uprawnień decyzyjnych, co oznacza, że pracownicy otrzymują polecenia z dwóch rożnych źródeł. Jednym z podstawowych problemów jest podział uprawnień i odpowiedzialności. Ze względu na odmienność punktów widzenia równych rangą kierowników istnieje duże prawdopodobieństwo występowania konfliktów (dlatego struktura ta nazywana jest organizacją z celowo wbudowanym konfliktem). Z tego powodu kadra kierownicza powinna być wysoko wykwalifikowana i nastawiona na współpracę a nie na rywalizację
Dla struktury macierzowej charakterystyczna jest stosunkowo duża liczba równorzędnych stanowisk kierowniczych. wyposażone są one w uprawnienia które się krzyżują.
Rozczłonkowanie struktury następuje według następujących kryteriów, zwanych wymiarami:
- celowy obszar działań (funkcje)
- grupa produktów
- grupa odbiorców
- region geograficzny
- projekt
Do najważniejszych zalet struktur macierzowych należą:
- wyzwolenie zablokowanej w tradycyjnych układach sztabowo-liniowych inwencji twórczych
- większa otwartość i elastyczność w dostosowaniu się do zmian otoczenia
- zwiększenie odpowiedzialności kierownika-koordynatora za przedsięwzięcie, dzięki rozszerzeniu jego kompetencji na cały cykl realizacyjny
- usprawnienie przepływu informacji
- efektywne wykorzystanie specjalistycznej wiedzy pracowników
- możliwość rozwiązywania złożonych problemów
- przejrzysta, jasna koordynacja
- elastyczność i innowacyjność
- skrócenie dróg przepływu informacji i całego procesu decyzyjnego
- odciążenie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania
- motywujący charakter współudziału w procesie zespołowego rozwiązywania problemów
Główne wady struktur macierzowych:
- zerwanie z zasadą jedności rozkazodawstwa i możliwość sporów kompetencyjnych między kierownikami funkcji a koordynatorami funkcji przedsięwzięć
- brak wzajemnego zrozumienia i zaufania kierowników funkcji i kierowników przedsięwzięć
- stawianie kierownikom i podwładnym dość wysokich wymagań, co powoduje trudności ze skompletowaniem grup zadaniowych
- niepewność i zagrożenie towarzyszące kierownikowi i uczestnikom zespołu w chwili zakończenia przedsięwzięcia
- przeciążenie kierowników przedsięwzięć problemami bieżącej koordynacji
- wysokie koszty
- konieczność stałej komunikacji a więc i możliwość przepływu niepotrzebnych informacji
- zagrożenie wydłużania procesów decyzyjnych
- wielokrotność podporządkowania może prowadzić do zamieszania i zakłóceń
- ograniczenie zakresu jednoosobowej odpowiedzialności kierownictwa
- niebezpieczeństwo autonomizacji poszczególnych wymiarów.
W strukturze macierzowej, z zastosowaniem dwóch nakładających się na siebie zasad grupowania, współpracują takie cechy strukturalne jak: wysoki stopień specjalizacji typu profesjonalnego, głęboka decentralizacja i niewielki stopień formalizacji.
Wyróżniono również nową strukturę macierzową. W ramach tej struktury przewidziano powołanie grup zadaniowych dla realizacji konkretnych zleceń. Tworzą je pracownicy z różnych jednostek organizacyjnych, zarówno z pionu technicznego jak i jednostek pomocniczych. Skład każdego zespołu zatwierdza zastępca dyrektora ds. technicznych. On też powołuje kierownika zadania i sprawuje ogólny nadzór nad jego realizacją. Po wykonaniu zadania zespół ulega likwidacji, jego uczestnicy wracają na swoje poprzednie stanowiska w strukturze lub włączeni są do realizacji następnego zlecenia.
Struktury macierzowe zalicza się do szerokiej klasy nowoczesnych struktur elastycznych. Charakteryzuje je zmienność części i pozycji organizacyjnych. Ściśle określony jest czas istnienia grup (zespołów) zadaniowych. Możliwy udział pracowników w kilku zadaniach (przedsięwzięciach) jednocześnie i pełnienie w każdym z nich odmiennej roli (kierownik jednego zadania może być, na przykład, "zwykłym" uczestnikiem innego zespołu). Na ogół nowoczesne struktury są zdecentralizowane i demokratyczne. Większość decyzji dotyczących metod, przebiegu prac, oceny ich poziomu jakościowego podejmowania jest przez zespół lub przy jego współudziale. Przeciwieństwo struktur elastycznych są struktury tradycyjne. Charakteryzują się one sztywnością organizacyjnego "umocowania" poszczególnych części i sztywnością funkcjonowania, wynikającym z przypisania im konkretnych i powtarzalnych celów, procedur oraz stałości powiązań z innymi elementami organizacji.
