Kultura organizacji

1. KULTURA ORGANIZACJI

W ciągu ostatnich piętnastu lat teoretycy organizacji wprowadzili pojęcie kultury organizacji, aby wyjaśnić znaczną część tego, co się dzieje w organizacjach. Dlaczego menadżerowie IBM noszą białe koszule? Dlaczego pracownicy Procter & Gamble piszą jedynie jednostronicowe notatki? Czy to tajemnicze rytuały plemienne? Z pewnością nie da się tych spraw w pełni wyjaśnić w kategoriach tradycyjnych szkół zarządzania. Do początków lat osiemdziesiątych, przed pojawieniem się tego, co określamy jako dynamiczne zaangażowanie, wielu sądziło, że aby zrozumieć działalność organizacji, wystarczy poznać jej strategie i strukturę. Jednakże wielu teoretyków zaczęło dostrzegać, że w organizacjach dzieje się o wiele więcej niż tylko opracowywanie nowych wyrobów i usług oraz przestrzeganie ustaleń dotyczących hierarchii i sprawowania władzy. Pod wpływem dążenia do poznania, nieamerykańskich firm, działających na podstawie nieco innych założeń, badacze zaczęli posługiwać się przy wyjaśnianiu niektórych różnic pojęciem,, kultura,,, zapożyczonym z antropologii. Na przykład w wielu dużych japońskich korporacjach przyjmowano, że pracownicy mają dożywotnią umowę o pracę i że nie powinno się ich zwalniać nawet w okresie zmniejszonych obrotów. Dzisiaj takie założenia są mniej rozpowszechnione. Jednakże na początku lat osiemdziesiątych tego rodzaju poglądy skłoniły badaczy do rozważania, dlaczego coś, co wyglądało na zupełnie inny sposób organizowania firmy było skuteczne, skoro całkowicie odbiegało od ich dotychczasowej wiedzy o organizacjach. Zdaniem niektórych, odpowiedzi na to pytanie należało szukać w koncepcji kultury. Często przyczynę powodzenia korporacji, jak GE, Johnson & Johnson i Procter & Gamble, wymienia się silną, powszechnie uznawaną kulturę organizacji. I na odwrót, silna, niezmienna kultura jest równie często wymieniana jako przyczyna niedawnych kłopotów General Motors i IBM.
Joline Godfrey nakreśla nowy zbiór wartości, różniących się od tradycyjnych wartości organizacji, zwiastujący pojawienie się nowej kultury przedsiębiorstwa:
a) Pracuj, żyj, kochaj, ucz się ? zamiast: pracuj, pracuj, pracuj;
b) Dąż do sensu istnienia i pieniędzy ? zamiast jedynie do pieniędzy;
c) Stwarzaj sieci wzajemnych stosunków ? zamiast hierarchii władzy;
d) ,, nie czyń drugiemu szkody `` - zamiast,, niech się strzeże nabywca ``;
e) Dbaj o utrzymanie zasobów ? zamiast,, wykorzystaj albo pozbądź się ``;
f) Rośnij w naturalny sposób ? zamiast rośnij szybko;
g) Dbaj o pracę i rodzinę ? zamiast,, albo praca, albo rodzina``.

Niektóre wielkie organizacje, jak na przykład Levi Strauss albo Johnson & Johnson, przyjmują część z tych nowych wartości. Na ogół jednak łatwiej jest rozwijać taką kulturę od postaw w małych nowych firmach niż zmieniać kulturę w wielkich okrzepłych korporacjach.
Kultura, zatem to sposób, w jaki organizacja nauczyła się sobie radzić ze swoim otoczeniem. Jest to złożona mieszanka założeń, zachowań, opowieści, mitów, przenośni i innych koncepcji, składających się na definicję tego, co oznacza prace w określonej organizacji.

2. TRZY PODSTAWOWE POZIOMY KULTURY

Edgar Schein wskazuje, że istnieją trzy poziomy kultury organizacji: artefaktów, uznawanych wartości i podstawowych założeń.

ARTEFAKTY. Artefakty są tym,, co się widzi, słyszy i czuje, gdy się styka z nową grupą o nieznanej kulturze ``. Artefakty obejmują wyroby, usługi, a nawet zachowania członków grupy. Na przykład dyrektor generalny pewnej firmy komputerowej o wielomiliardowych obrotach chodzi ubrany na sportowo, natomiast dyrektor generalny konkurencyjnej firmy nosi kosztowny granatowy garnitur. Te odmienne artefakty świadczą o zupełnie różnych kulturach organizacji.
Artefakty znajdują się wszędzie. Zwracając na nie uwagę, możemy się wiele dowiedzieć o kulturze. Na przykład na uczelni. Czy ludzie ubierają się w określony sposób? Czy niektóre przedmioty lub sposoby uczenia uważa się za ważne? Czy większość studentów pracuje zawodowo? Czy uprawiają sport? Wszystkie te i wiele innych artefaktów w pewnym stopniu określają kulturę uczelni.

UZNAWANE WARTOŚCI. Drugi poziom kultury Schein nazywa uznawanymi wartościami. Wartości są tym, co warto robić, albo są przyczynami tego, co robimy. Schein dowodzi, że większość wartości uznawanych w danej kulturze organizacji można przypisać założycielom tej kultury. Szkoła im., Dardena Uniwersytetu Wirginii uznała za wartość to, że jest,, szkołą uczącą ``, i to, że jej wykładowcy są zawsze dostępni dla studentów, gdy ci chcą z nimi porozmawiać.

PODSTAWOWE ZAŁOŻENIA. Trzeci poziom organizacyjnej kultury według Scheina, podstawowe założenia, to przekonania, które członkowie organizacji przyjmują bezkrytycznie. Kultura określa,, właściwy sposób postępowania `` w organizacji, często za pomocą milcząco przyjętych założeń.
Przed 1980 r. menadżerowie AT&T przyjęli podstawowe założenie, że wszelkie oferowane przez korporację usługi powinny być dostępne dla wszystkich klientów (lub przynajmniej w jakiś sposób planowane). Natomiast menadżerowie nowo powstałej firmy MCI przyjęli odmienne podstawowe założenie, które w części przyczyniło się do rewolucji w telekomunikacji. Budując jedynie dwie stacje mikrofalowe, St. Louis i w Chicago, MCI zdołała przejąć część rynku AT&T. Uczyniła tak, odrzucając jedno z podstawowych założeń AT&T.

3. KULTURA ORGANIZACJI A EFEKTYWNOŚĆ

BADANIA KOTTERA I HESKETTA
Naukowcy John Kotter i James Heskett, przebadali ponad 200 firm w dążeniu do ustalenia, jakie są przyczyny większej skuteczności niektórych kultur w porównaniu z innymi. Rozumowali, że jeżeli uda się wyodrębnić czynniki powodzenia, to przedsiębiorstwa mogły przystąpić do prac nad programami zmian w swoich kulturach, by zwiększyć efektywność.
Kotter i Heskett wyróżnili dwa poziomy kultury. Pierwszy, widoczny, to wzory i style zachowań pracowników. Drugi niewidoczny, to wspólne wartości oraz założenia obowiązujące w długich okresach. Trudniej zmienić ten drugi poziom. Jednak zmiany na pierwszym poziomie ? wzorów i stylów zachowań ? z czasem mogą doprowadzić do zmiany głębszych przekonań. Badania doprowadziły do czterech głównych wniosków.
1. Kultura korporacji może wywierać istotny wpływ na długofalową efektywność ekonomiczną przedsiębiorstwa.
2. Kultura korporacji zapewne będzie w następnym dziesięcioleciu jeszcze ważniejszym czynnikiem, decydującym o powodzeniu albo niepowodzeniu firm.
3. Nierzadko występują kultury korporacji utrudniające długoterminową efektywność finansową; rozwijają się one łatwo nawet w tych firmach, w których jest dużo rozsądnych i inteligentnych ludzi.
4. Chociaż kulturę korporacji trudno zmieniać, można spowodować, że będzie ona bardziej sprzyjać efektywności.
Rozróżniali oni kultury elastyczne (,, dostosowawcze,,) i sztywne (,, niedostosowawcze,,) oraz zdefiniowali podstawowe wartości i zwyczajowe zachowania w obu rodzajach kultury.
Firma The Limited, Inc. Jest przykładem bliskich powiązań kultury organizacji z efektywnością finansową. Kulturę The Limited przenikają podstawowe wartości jej prezesa, który stwierdza:,, Firma, którą motywuje jedynie zysk, znajduje się na złej drodze ``.
Prezes uważa, że kluczem do powodzenia przedsiębiorstwa są właściwi ludzie. Zanim w ogóle zacznie się rozważać przyjęcie do pracy danego kandydata, musi on wykazać, że zgadza się z etyką i wartościami firmy: prawością, uczciwością, tolerancyjnością, otwartością, i lojalnością. Tak, więc kultura The Limited kładzie nacisk na wzajemne stosunki między firmą, pracownikami i klientami, które są fundamentem jej finansowego powodzenia.

4. OD KULTURY DO WIELOKULTUROWOŚCI

DEFINICJA WIELOKULTUROWOŚCI
Wielokulturowość w związku z kierowaniem można zdefiniować jako pogląd, że istnieje wiele odmiennych środowisk i czynników kulturowych o dużym znaczeniu dla organizacji oraz że ludzie wywodzący się z tych rozmaitych środowisk mogą współistnieć i cieszyć się powodzeniem w danej organizacji. Zazwyczaj przez,, wielokulturowość `` rozumie się takie czynniki kulturowe, jak pochodzenie etniczne, rasa, płeć, sprawność fizyczna i orientacja seksualna. Niekiedy uwzględnia się także wiek i inne czynniki.

RAPORT SIŁA ROBOCZA 2000
Zagadnienia związane z wioelokulturowością i różnorodnością kultur towarzyszą nam od długiego czasu. Jednakże wiele organizacji ponownie zaczęło się nimi zajmować po opublikowaniu przez Instytut Hudsona w 1987 r. raportu Siła robocza 2000. W raporcie tym wyodrębniono cztery trendy, które uznano za ważne pod koniec 20 wieku.
Po pierwsze, przewiduje się, że ponowny wzrost wydajności przyczyni się do ożywienia amerykańskiej gospodarki. Po drugie, produkcja będzie stanowić mniejszy udział w gospodarce w miarę wzrastania znaczenia usług jako źródła bogactwa i miejsc pracy. Po trzecie, w nowych sektorach usług potrzebny będzie wyższy poziom umiejętności, co spowoduje wzrost zatrudnienia ludzi wykształconych oraz bezrobocie wśród osób niewykształconych. Po czwarte, z demograficznego punktu widzenia siła robocza w USA będzie się w większym stopniu składać z ludzi starszych, z kobiet i osób o ograniczonej sprawności fizycznej.
Instytut Hudsona proponuje podjęcie sześciu inicjatyw politycznych, by poradzić sobie z tymi zmianami:
1. Pobudzać zrównoważony rozwój gospodarczy świata;
2. Zwiększać wysiłki zmierzające do podwyższania wydajności pracy w sektorach usług;
3. Utrzymać elastyczność i umiejętności dostosowawcze starzejącej się siły roboczej;
4. Pomagać w rozstrzyganiu często sprzecznych potrzeb kobiet w odniesieniu do pracy i rodziny;
5. Dążyć do pełniejszej integracji w gospodarce narodowej robotników afro amerykańskich i libro amerykańskich;
6. Podwyższać poziom wykształcenia wszystkich pracowników.

ZAGADNIENIA PŁCI W WIELOKULTUROWOŚCI
Jednym z ważnych aspektów różnorodności w organizacjach jest różnica płci. Z badań przedstawionych w raporcie Siła robocza 2000 wynika, że siła robocza szybko zmienia się z takiej, w której dominują mężczyźni, na taką, w której liczba mężczyzn i kobiet jest jednakowa. Niemniej w większości organizacji nadal istnieje wiele barier dla kobiet dążących do równouprawnienia.

SZKLANY PUŁAP. Chociaż obecnie udział kobiet w zatrudnieniu ogółem jest większy niż kiedykolwiek w przeszłości, to jednak na ogół nadal zajmują niższe stanowiska. Jedynie garstka kobiet pełni funkcje naczelnych dyrektorów dużych przedsiębiorstw. Z badań wynika, że mężczyźni zajmują 97% naczelnych stanowisk, a w 1000 największych korporacji amerykańskich kobiety stanowią mniej niż 0,5% osób zajmujących najwyżej płatne stanowiska oraz wchodzących w skład rad nadzorczych. Jako syndrom szklanego pułapu określa się możliwości objęcia wyższych stanowisk kierowniczych przez kobiety, ale w dotarciu do nich przeszkadza im pozornie niewidoczna bariera. Mimo woli szklany pułap nadal się utrzymuje w wyniku tego, że kobiety są wyłączone z tradycyjnie męskich rozrywek,takich jak golf czy rozmowy o sporcie.

TWORZENIE STEREOTYPÓW. Może powstać stereotyp kobiety jako osoby nadającej się wyłącznie do kierowania działami zasobów ludzkich lub public relations, natomiast nieprzydatnej na stanowiskach wiceprezesów do spraw produkcji lub marketingu. Kobiety muszą też przezwyciężać stereotypy dotyczące macierzyństwa i opieki nad dziećmi. Tradycyjnie kierownicy zakładali, że kobiety porzucą pracę, aby założyć rodzinę, co doprowadzi do zmarnowania ponoszonych na nie nakładów.

Coraz więcej firm pomaga swoim pracownikom w rozwiązywaniu sprzeczności między życiem zawodowym a życiem rodzinnym za pomocą zmiany podziału zadań, skróconego tygodnia pracy i innych udogodnień. W rezultacie następuje wzrost wydajności, zmniejszenie nieobecności w pracy oraz wskaźnika fluktuacji kadr oraz powstają nowe sposoby wykonywania zadań.

MNIEJSZOŚCI RASOWE I ETNICZNE A WIELOKULTUROWOŚĆ
Innym ważnym aspektem różnorodności kultur jest rasa i pochodzenie etniczne. Występuje wiele różnic kulturowych między rozmaitymi grupami mniejszości rasowych i etnicznych.
Wewnątrz każdej z tych grup mniejszości występują również ogromne różnice. Jednakże członkowie wszystkich tych grup doświadczali w przeszłości trudów wynikających z pracy w środowisku wielokulturowym, w którym ich własne dziedzictwo było niedoceniane.

DOTARCIE NA SZCZYT. Chociaż ponad 30% ludności należy do mniejszości rasowych, bardzo niewielu ich reprezentantów dotarło na najwyższy szczebel w hierarchii wielkich organizacji. W szczegółowej analizie problemów różnorodności stwierdza się, że w 15 typowych wielkich korporacjach zaledwie 8% kierowników średniego szczebla i 2% menadżerów naczelnego szczebla było kolorowych. Wskazuje też, że przy analizie sportu zawodowego można zaobserwować uprzedzenia wobec zajmowania przez kolorowych stanowisk wiążących się z władzą.

LUKA ZAROBKOWA. Statystyki wykazują ponadto różnice w zarobkach ludzi o podobnym wykształceniu, ale należących do różnych ras.
Przyczyny występowania różnic w zarobkach są złożone. Różnice wskazują jednak na to, że nadal występuje dyskryminacja w miejscu pracy.

OBROTOWE DRZWI. Frustracja wynikająca z dyskryminacji oraz pogląd, że nie ma dużych szans na awans, mogą powodować, że wielu członków mniejszości ( i wiele kobiet) po prostu odchodzi z pracy i podejmuje działalność na własną rękę. To może doprowadzić do syndromu obrotowych drzwi ? firmy mają trudności z utrzymaniem pracowników należących do mniejszości, którzy czują się nieswojo w środowisku firmy; prowadzi to do podtrzymywania przekonania, że członkowie mniejszości po prostu nie pasują do niej.

INNE ZAGADNIENIA ZWIĄZANE Z WIELOKULTUROWOŚCIĄ
Płeć, rasa i przynależność etniczna nie są jedynymi elementami wielokulturowości. Jeżeli organizacja ma doceniać wkład pracy wszystkich swoich członków, to jej podejście do kwestii wielokulturowości musi też uwzględniać takie zagadnienia, jak wiek i skłonności seksualne.

WIEK. Chociaż średnia wieku siły roboczej rośnie, wielu menadżerów nadal nie docenia w dostatecznym stopniu starszych pracowników, chociaż uległy złagodzeniu ograniczenia dotyczące obowiązkowego wieku emerytalnego.

SKŁONOŚCI SEKSUALNE. Obecność homoseksualistów stwarza wiele problemów przy tworzeniu wielokulturowego miejsca pracy. Jedną z trudności związanych z warunkami pracy dla homoseksualistów jawnie deklarujących swoje skłonności jest negocjowanie świadczeń. Chociaż w większości państw prawo zabrania małżeństw homoseksualnych, wiele osób korzysta z pakietów świadczeń, uwzględniających związki podobne do małżeńskich i przyznających świadczenia ich partnerom.

5. WIELOKULTUROWOŚĆ A POWODZENIE ORGANIZACJI

Większość organizacji dostrzegła, że różnorodność jest faktem i że kultura organizacji musi obejmować potrzeby bardzo różnych pracowników. Krótko mówiąc, wielu menedżerów zmaga się obecnie z problemem, w jaki sposób dostosować kulturę korporacji do zagadnień wielokulturowości.

SZEŚĆ ARGUMENTÓW TAYLORA COXA
Pokierowanie zagadnieniami różnorodności i wielokulturowości ma dla powodzenia organizacji węzłowe znaczenie. Profesor Taylor Cox wysunął sześć argumentów, przemawiających za jego tezą, że kierowanie różnorodnością kultury może zwiększyć efektywność organizacji.

Według argumentu kosztownego organizacja, która nie potrafi pokierować zagadnieniami wielokulturowości, ponosi większe koszty. Kiedy kobiety i członkowie mniejszości odchodzą, organizacja niczego nie otrzymuje w zamian za poniesione na nich nakłady?. Ponadto, jeżeli nie rozwiąże się we właściwy sposób zagadnień wielokulturowości, ludzie nie poczują się dostatecznie dobrze w środowisku pracy i poświęcą więcej czasu i energii na zajmowanie się sprawami dyskryminacji, molestowania czy podobnymi problemami, zamiast na wykonywanie pracy.

Według argumentu dotyczącego pozyskania zasobów ludzkich firmy, które potrafią właściwie rozwiązać zagadnienia wielokulturowości, zdobędą przewagę nad innymi w zatrudnieniu robotników z wielu grup mniejszości. Będzie to nabierało większego znaczenia w miarę dokonywania się zmian demograficznych, opisanych w raporcie Siła robocza 2000.

Argument rynkowy wskazuje, że organizacje, poprawnie rozwiązujące problemy wielokulturowości, lepiej poznają rynki obejmujące grupy mniejszości i kobiety. Rynki, bowiem są również zróżnicowane, a zagadnienia kulturowe w pewnym stopniu wpływają na decyzje klientów o zakupach.

Według argumentów dotyczących twórczości i rozwiązywania problemów grupy ludzi wywodzących się z rozmaitych środowisk mogą być bardziej twórcze niż grupy jednorodne i potrafią lepiej rozwiązywać problemy. Członkowie zespołu muszą zwłaszcza zdawać sobie sprawę z tego, że inni mogą mieć odmienne poglądy. Musi też istnieć trzon wspólnych przekonań lub wspólnych wartości, wokół którego ludzie mogą wyrażać różnice zdań.

Na koniec według argumentu dotyczącego elastyczności systemu umiejętne pokierowanie różnorodnością kultur zwiększa możliwość dostosowania się organizacji i jej elastyczność. Szybciej można reagować na problemy zewnętrzne i wewnętrzne.

STEROWANIE RÓŻNORODNOŚCIĄ KULTUROWĄ
Aby odnieść wyżej opisane korzyści, menadżerowie muszą podjąć czynne działania w celu odpowiedniego pokierowania różnorodnością.

6. NOWE WYMIARY RÓŻNORODNOŚCI KULTUROWEJ W PRZYSZŁOŚCI

R. Roosevelt Tomas Jr., Znany konsultant w sprawach różnorodności kulturowej, uważa, że korporacje osiągnęły znaczne postępy w rozwiązywaniu problemów omawianych w tym opracowaniu. Jest przekonany, że w przyszłości będziemy musieli sobie radzić z różnorodnością w nowych wymiarach. We wstępie do książki, profesor Thomas, pisze:

,, Zaczniemy skupiać uwagę bardziej na sumie podobieństw i różnic niż na samych różnicach. W kierowaniu różnorodnością zadanie polega nie tylko na tym, żeby zajmować się problemami powodującymi niepełne wykorzystanie lub wyłączenie określonych osób, ale także na tym, by uwzględnić tych, których tradycyjnie w pełni wykorzystywano i których włączano... Kierowanie różnorodnością nie oznacza po prostu, że biali mężczyźni powinni się zajmować wyzwaniami i okazjami stwarzanymi przez różnorodność. Obejmuje też uwzględnienie doświadczeń białych mężczyzn wraz z doświadczeniami innych ludzi, dostrzeganych i nie dostrzeganych, którzy przyczyniają się do składanki podobieństw i różnic, znanej nam jako siła robocza dnia dzisiejszego ``.

Thomas wskazuje, że jest wiele wskazówek dotyczących kierowania różnorodnością. Proponuje stosowanie jednego testu. Nazywa to,, Testem szczególnych względów ``.
Test zawiera jedynie następujące pytania:,, Czy dany program, zasada lub sposób postępowania zapewnia szczególne względy jednej grupie? Czy przyczyni się do powodzenia wszystkich, czy też zapewni korzyści jedynie białym albo czarnym, kobietom albo mężczyznom? Czy został sformułowany z myślą o <> w przeciwieństwie do <>? ``. Jeżeli odpowiedz brzmi,, tak``, nie znajdujemy się jeszcze na drodze do kierowania różnorodnością. Thomas wskazuje, że taki test nie wyklucza zajmowania się problemami, z którymi ma do czynienia jedna tylko grupa, ale pozwala również menedżerom zoriętować się, czy problemy te nie dotyczą innych grup. Na przykład grupa kobiet ? kierowników może stwierdzić, że brakuje im mentorów lub modeli ról w danej firmie. Przy zastosowaniu testu szczególności względów menedżer powinien najpierw sprawdzić, czy brak systemu mentorów nie jest problemem, z którym stykają się także inne grupy. Thomas sądzi, że programy, które zapewniają szczególne względy jednej grupie, nie usuwają rzeczywistych przyczyn uprzedzeń i nierówności.
Swój pogląd na kierowanie różnorodnością podsumowuje w następujący sposób:
,, W kraju, w którym dąży się do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej w gospodarce światowej, celem kierowania różnorodnością kulturową jest rozwijanie umiejętności przyjmowania, włączania i upełnomocniania rozmaitych ludzkich talentów tego najbardziej zróżnicowanego narodu na świecie. Taka jest nasza rzeczywistość. Musimy z niej uczynić naszą siłę.

Stworzenie siły z różnorodności będzie koniecznością dla skutecznego menedżera, który w nadchodzącym stuleciu zamierza działać w gospodarce światowej. Menadżerowie, rozważając te zagadnienia ? złożoną mozaikę kultur i wielokulturowości ? muszą przebadać własne przekonania dotyczące różnorodności oraz sprawdzić, czy pozytywny stosunek do niej pomoże im w osiągnięciu większej efektywności.