Wskaźnik rozmiarów produkcji

Wskaźnik rozmiarów produkcji jest miarą efektu produkcji, tzn. wykonano 90% ilościowego planu produkcji. Tę samą wartość otrzymamy dzieląc rzeczywistą liczbę wyprodukowanych wyrobów przez liczbę planowaną (9000 szt. : 10 000 szt. = 90%). Wskaźnik wydajności jest miarą tego jak w stosunku do przyjętych norm kształtowała się wydajność grupy pracowników bezpośrednio produkcyjnych. Wskaźnik na poziomie 102,86% oznacza, że ich wydajność była nieznacznie wyższa od zakładanej w standardzie. W dzisiejszym burzliwym otoczeniu szczególne znaczenie ma to, aby pomiar i ocena działalności przedsiębiorstwa była kompleksowa. Stosowanie jedynie tradycyjnych finansowych miar działalności przedsiębiorstwa, takich jak zwrot na zaangażowanym kapitale, marża zysku czy budżet jest niewystarczające i może się przyczynić do niewłaściwej oceny sytuacji, w której znajduje się przedsiębiorstwo. Miary te, które doskonale sprawdzały się kiedyś, choć są konieczne, nie są wystarczające dzisiaj, kiedy potrzeba informacji nie tylko o finansowych skutkach przeszłych działań, ale również informacji o działaniach, które będą wpływały na finansowe rezultaty działalności przedsiębiorstwa w przyszłości. Do podstawowych grup informacji charakteryzujących działalność przedsiębiorstwa, które są potrzebne menedżerom, można zaliczyć informacje o poziomie satysfakcji klienta i czynnikach ją kształtujących, informacje o wewnętrznych procesach zachodzących w przedsiębiorstwie oraz o procesach innowacji i usprawnień. Miary operacyjne charakteryzujące wymienione obszary działalności wskazują już dziś, jakie mogą być jutro finansowe rezultaty realizowanych dzisiaj działań. Nie istnieje jeden uniwersalny wskaźnik charakteryzujący w sposób doskonały wszystkie aspekty działalności przedsiębiorstwa.Zarządzanie współczesnym przedsiębiorstwem wymaga od menedżerów postrzegania jego działalności z różnych punktów widzenia jednocześnie – nie wystarczą miary finansowe bez operacyjnych miar działalności, nie wystarczą też miary operacyjne bez miar finansowych. Dla właściwej oceny działalności przedsiębiorstwa menedżerowie muszą korzystać ze zintegrowanego systemu miar operacyjnych i finansowych, charakteryzującego w sposób kompleksowy różne aspekty działania przedsiębiorstwa. Systemem takim jest zrównoważona karta dokonań, która pozwala przyjrzeć się działalności przedsiębiorstwa z czterech różnych perspektyw:
·perspektywy klienta (umożliwia odpowiedź na pytanie jak postrzegają nas klienci),
·perspektywy procesów wewnętrznych (umożliwia odpowiedź na pytanie, jakie procesy powinniśmy usprawnić),
·perspektywy innowacji i uczenia się (umożliwia odpowiedź na pytanie, czy możemy się dalej rozwijać i kreować wartość),
·perspektywy finansowej (umożliwia odpowiedź na pytanie, jak postrzegają nas właściciele). Zrównoważona karta dokonań dostarcza więc kompleksowego obrazu działalności przedsiębiorstwa, umożliwiając analizę i ocenę jego pozycji w czterech perspektywach oraz ograniczając liczbę mierników charakteryzujących tę działalność. Zrównoważona karta dokonań nie powinna pomijać żadnego kluczowego dla przedsiębiorstwa miernika działalności z jednej strony, z drugiej zaś nie może zawierać zbyt dużej liczby miar, ponieważ mogłoby to spowodować swoisty „szum informacyjny” i trudność w oddzieleniu miar istotnych od mniej istotnych lub w ogóle nieprzydatnych. Jako system pomiaru działalności zrównoważona karta dokonań ma dwie zasadnicze cechy, tzn. zbiera w postaci jednego raportu różne aspekty działalności przedsiębiorstwa i zapobiega optymalizacji jednego obszaru działalności kosztem innych.
W odniesieniu do pierwszej cechy zrównoważonej karty dokonań, czyli kompleksowego postrzegania działalności przedsiębiorstwa, należy podkreślić, że w tym systemie pomiaru spotykają się w jednym zintegrowanym raporcie miary charakteryzujące takie cele jak: zorientowanie przedsiębiorstwa na klienta, skrócenie czasu realizacji zamówień, optymalizacja procesów zachodzących w przedsiębiorstwie, poprawa jakości produktów, wzrost elastyczności przedsiębiorstwa i poprawa jego zdolności adaptacyjnych, a także wzrost wartości przedsiębiorstwa w długim okresie. Zrównoważona karta dokonań ma być narzędziem porządkującym wizję i strategię przedsiębiorstwa oraz przekładającym tę wizję i strategię w szereg celów i miar operacyjnych.
Równie ważna jak pierwsza jest druga cecha zrównoważonej karty dokonań, czyli zapobieganie optymalizacji jednego obszaru działalności przedsiębiorstwa kosztem innych obszarów. Tradycyjne systemy pomiaru działalności skupiają się głównie na krótkookresowych miernikach finansowych, takich jak wskaźniki finansowe czy budżety. Osiągnięcie określonego poziomu rentowności, zwrotu na zaangażowanym kapitale, czy też wykonanie budżetów jest nagradzane, a ich niedotrzymywanie karane. Takie jednostronne postrzeganie przedsiębiorstwa (tylko z finansowego punktu widzenia) jest niewystarczające i może prowadzić do suboptymalizacji podejmowanych decyzji. Może to prowadzić do tego, że postawione cele w odniesieniu do rentowności i kosztów w krótkim okresie zostaną zrealizowane, np. przez ograniczenie kosztów szkoleń, nakładów na badania i rozwój oraz promocję i reklamę. Krótkookresowe cele finansowe zostaną osiągnięte, kierownicy otrzymają nagrody, a przedsiębiorstwo może stracić szansę usprawnienia procesów wewnętrznych, rozwinięcia produkcji nowych wyrobów lub dotarcia do nowych klientów. Takie negatywne skutki finansowo korzystnej działalności (dotrzymanie zakładanych wskaźników finansowych) mogą wielokrotnie przewyższać krótkookresowe zyski.
Równie niekorzystne jak skupianie się tylko na wskaźnikach finansowych, jest zorientowanie wyłącznie na wskaźniki operacyjne. Dla zachowania dobrej pozycji przedsiębiorstwa zarówno w krótkim, jak i długim okresie należy jednocześnie brać pod uwagę wszystkie istotne aspekty działalności, począwszy od perspektywy klienta poprzez perspektywę innowacji i uczenia się, perspektywę procesów wewnętrznych a na perspektywie finansowej kończąc. W podsumowaniu należy stwierdzić, że finansowe miary działalności, takie jak odchylenia, będą z pewnością stosowane równie powszechnie jak dotychczas – dla uzyskania właściwego obrazu przedsiębiorstwa miary te muszą być jednak uzupełniane wskaźnikami operacyjnymi.