Motywowanie przez wynagradzanie

Termin motywacja rozumiany jest różnie przez różnych autorów. Najczę-ściej jednak określa się nim czynniki, które nadają energię zachowaniu osob-nika i ukierunkowują je, albo stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania, W znaczeniu drugim motywacja odnosi się do prze-żyć psychicznych człowieka, od których zależy możliwość i kierunek jego ak-tywności oraz stanowi proces, który steruje czynnościami tak. aby doprowadziły do osiągnięcia określonego celu. Motywacja stanowi więc wewnętrzną silę człowieka, która uruchamia i orga-nizuje jego zachowanie skierowane na osiągnięcie zamierzonego celu. Mechani-zmem sprawczym takiego stanu są popędy, instynkty, życzenia i stany napięć. Od wielkości i struktury motywacji zależy ogólna aktywność psychofizyczna jednostki, mobilizacja jej sił i energii oraz chęć podejmowania zadań trudniej-szych i ponoszenia ryzyka.

Motywacja może być:
1. wewnętrzna - pobudza do działania, które ma wartość samo w sobie; jej przykładem jest zainteresowanie lub zamiłowanie do czegoś;
2. zewnętrzna - stwarza zachętę do działania, które jest w jakiś sposób na-gradzane, lub które pozwala uniknąć kary. Takiej motywacji sprzyja sys-tem nagród i kar oraz zbiór przepisów regulujących tok postępowania;
3. pozytywna - polega na stworzeniu pracownikowi perspektyw coraz lep-szego urzeczywistniania jego celów w miarę spełniania oczekiwań praco-dawcy (np. wyższe pobory, bardziej intratne stanowisko, większa samo-dzielność pracy itp.);
4. negatywna - opiera się na lęku, który pobudza do pracy przez stwarzanie poczucia zagrożenia (np. przesunięcie do mniej płatnej pracy, groźba utraty części wynagrodzenia w razie gorszego wykonania zadań, obniże-nie uznania itp.).
Motywować można nie tylko wysokością wynagrodzenia. Równie skuteczne okazuje się motywowanie pracowników poprzez formy lub składniki systemu wynagrodzeń. I w tym przypadku niezbędna jest wiedza o tym, jaka forma zapłaty za wykonaną pracę w największym stopniu przyczyni się do zwiększenia motywacji pracowników. Owa wiedza powinna uwzględniać informacje o stanowisku zajmowanym przez danego pracownika, jego potrzebach i oczekiwaniach, profilu działalności firmy, sytuacji na rynku pracy, poziomie efektywności i kosztów pracy, sytuacji finansowej przedsiębiorstwa i wielu innych czynnikach. Liczba stosowanych składników czy form wynagradzania nie jest limitowana ani przez prawo, ani przez panujące zwyczaje. Jednakże, aby zachować ichmotywacyjny charakter, warto pamiętać o kilku zasadach dotyczących wewnętrznej struktury wynagrodzeń. Chociaż nie istnieją żadne limity dotyczące liczby składników wynagrodzeń, powinna ona być tak mała, jak to tylko możliwe. Zapewnia to przejrzystość struktury i zrozumiałość zasad wynagradzania, co zapobiega osłabianiu siły motywacyjnej wynagrodzeń. Każdy pracownik musi wiedzieć, za co jest wynagradzany oraz jakie zachowanie, jakie efekty pracy mają znaczenie dla kierownictwa firmy. Użycie każdego elementu systemu wynagrodzeń powinno służyć jasno określonemu celowi firmy, gdyż tylko wyraźnie sformułowany cel ma szansę realizacji. Wynagrodzenie powinno być powiązane nie tylko z celem, misją firmy. Równie ważne jest by gwarantowało jej rozwój.

W opinii specjalistów Międzynarodowej Organizacji Pracy wszystkie warianty form płac powinny wiązać zarobek pracownika z poziomem wykonania zadania. Jest to najskuteczniejszy sposób zwiększania motywacji pracownika do rzetelnej i solidnej pracy oraz zwiększania zaangażowania w wykonywane obowiązki. Ostatnia zasada mówi, że udział wynagrodzeń w łącznych kosztach pracy powinien być jak największy, co oznacza, że należy ograniczyć do minimum udział tzw. składników socjalnych.

Zasady wynagradzania pracowników określają nie tylko wysokość wynagrodzenia, ale również jego strukturę, czyli dobór składników wynagrodzenia. Sam zaś sposób wynagradzania odbywa się zawsze w konkretnej formie.

Formy wynagrodzeń:
 czasową,
 premiową,
 akordową ,
 zadaniową ,
 prowizyjną,
 kafeteryjną.


Wybór formy wynagrodzenia uzależniony jest od sposobu oceniania pracy każdego zatrudnionego. Ocena pracy może być oparta na wielu kryteriach. Do najważniejszych z nich należą: stopień trudności pracy na danym stanowisku, osiągane efekty pracy, zachowanie pracowników, kompetencje, kryteria rynkowe, potrzeby pracowników.
Przykładowo, jeśli przy ocenie pracy brane są głównie pod uwagę osiągnięte efekty, to forma wypłacanego wynagrodzenia przybrać może formę premiową, akordową, prowizyjną lub zadaniową. Jeśli dodatkowo uwzględni się jakość tych efektów czy sposób ich osiągnięcia, lista możliwych form wynagrodzenia może zostać skrócona.

Praca przedstawicieli handlowych, polegająca na zdobywaniu klientów oraz zwiększaniu obrotów firmy, oceniana jest głównie poprzez zyski, jakie firma osiągnęła. Tego rodzaju praca wynagradzana jest głównie w formie prowizyjnej lub premiowej. W mniejszym stopniu uwzględniana będzie tutaj forma czasowa.

Z kolei forma czasowa znajduje zastosowanie w przypadku pracy, której wyniki są trudno mierzalne (np. praca w administracji), jak również wtedy, gdy organizacja pracy wyraźnie określa ilość i jakość pracy, którą należy wykonać w danym czasie.
Istotą tej formy wynagradzania jest uzależnienie wysokości płacy od czasu przepracowanego przez pracownika.
Najczęściej występuje ona w postaci stałej pensji i tym samym ma dla pracownika kluczowe znaczenie, gdyż zapewnia mu podstawowe środki utrzymania. Z tego też powodu jest ona stosowana najczęściej. Nie bez znaczenia pozostają także uwarunkowania prawne tej formy. Jednak ponieważ pensja zasadnicza musi być wypłacana stale jej działanie motywacyjne jest ograniczone. W tej formie nie występuje bezpośredni związek między otrzymywanym wynagrodzeniem a efektami pracy. Nie uwzględnia ona na przykład efektów długookresowych i nagród niepieniężnych. Nie oznacza to oczywiście, że jest mało przydatna gdyż jej otrzymywanie zwykle wiąże się z wykonywaniem konkretnych zadań, które zostały ustalone w umowie o pracę.
Brak możliwości dostatecznego motywowania pracowników przy pomocy tej formy wynagradzania, związany jest również z brakiem możliwości różnicowania jego wysokości w przypadku różnych osób i wykonywania przez nich różnych prac. Problem ten jest najczęściej rozwiązywany poprzez dokonanie wyceny trudności poszczególnych rodzajów pracy wykonywanej w danym przedsiębiorstwie oraz poprzez ustalenie tzw. minimalnego poziomu wykonania, po osiągnięciu którego pracownikowi należy się zapłata. Innym sposobem może być uzupełnienie formy czasowej o elementy zmienne, uzależnione od efektów pracy pracownika i jego zachowań. Ponadto w formie czasowej można precyzyjnie ustalić sankcje, które mogą być zastosowane w przypadku pracowników, nie wypełniających właściwie swoich zadań.

Choć powszechnie wiadomo, że wynagrodzenie stałe nie sprzyja zwiększaniu zaangażowania i wydajności pracy, istnieją przesłanki wskazujące na fakt, by nie lekceważyć atrakcyjności wynagrodzeń stałych. Coraz większego znaczenia nabiera przekonanie, że długotrwały stres i brak poczucia stabilności zatrudnienia nie sprzyja efektywnym działaniom. Praca każdego człowieka powinna być tak zorganizowana, by nie zakłócała spokojnego i szczęśliwego życia, a zwłaszcza życia rodzinnego. Z tego też powodu powinno się dążyć do zachowania równowagi między wynagrodzeniem stałym a zmiennym. Proporcje między wymienionymi elementami będą się oczywiście różniły, gdyż są one uzależnione od wielu innych czynników, np. strategii wynagrodzeń, zajmowanego stanowiska itp.


Forma premiowa znacznie różni się od czasowej, jednak można powiedzieć, iż stanowi jej uzupełnienie. Uważa się, że jest ona jednym z najlepszych bodźców motywacyjnych, gdyż bardzo silnie wiąże wynagrodzenie z osiąganymi efektami pracy. Podstawowym warunkiem jej przyznania jest spełnienie przez pracownika wcześniej ustalonych kryteriów wykonania zadania lub wypełnienie warunków określonych w regulaminie premiowania. Owe kryteria powinny być łatwo mierzalne. Najczęściej występują w postaci zysku osiągniętego przez danego pracownika lub obniżenia ponoszonych przez firmę kosztów. Kryterium przybiera więc najczęściej postać kwotową lub procentową. Premie powinny być tak konstruowane, by oprócz rezultatów brały pod uwagę niemierzalne czynniki znacząco decydujące o sukcesie przedsiębiorstwa, jak zadowolenie klientów, kreowanie pozytywnego image'u przedsiębiorstwa czy tworzenie przyjaznego środowiska pracy.
Głównym celem stosowania premii jest wzmocnienie motywacji pracowników w kierunku pożądanym przez kierownictwo firmy.
Z dobrze wykonanego zadania korzyść odnosi zarówno pracownik, który otrzymuje premię, jak i sama firma. Z ekonomicznego punktu widzenia, premia bardzo dobrze spełnia swoją funkcję, gdyż może być zarówno wliczana w koszty, jak również wypłacana z zysku. Przede wszystkim jednak pracownik, który wykonał zadanie zgodnie z obowiązującymi kryteriami, przyniósł firmie konkretny dochód. Zatem przyznając pracownikowi premię, firma nie ponosi żadnych finansowych strat.

Aby przyznawanie premii przynosiło oczekiwane skutki, warto przestrzegać kilku zasad jej stosowania. Przede wszystkim, premiowanie powinno posiadać charakter pozytywny i selektywny. Oznacza to, że warunkiem przyznania premii jest osiągnięcie przez pracownika pożądanych efektów, a wysokość premii jest proporcjonalna do efektów pracy. Selektywność z kolei oznacza, że premiuje się tylko tych pracowników, którzy wykazują chęć zwiększenia wydajności swojej pracy oraz osiągają określony jej poziom.

Ponadto, by zachować motywacyjny charakter premii, powinna być ona przyznawana najpóźniej w odcinkach kwartalnych. Działanie takie jest zgodne z zasadą niewielkiej odległości czasowej, która mówi, że wpływ wynagrodzenia na wydajność pracy jest tym mniejszy, im większy jest odstęp czasowy między wykonaniem zadania a otrzymaniem za to nagrody.
Skuteczność premii, a więc jej wpływ na zwiększanie motywacji pracowników i wydajności ich pracy, zależy od jej rodzaju.

Premia powinna być dostosowana do potrzeb i oczekiwań każdego pracownika. Premią powinno być to, co dla pracownika jest najatrakcyjniejsze. I nie zawsze są to pieniądze czy inne nagrody materialne.

Kierownictwo firmy powinno również dbać o to, by premie posiadały charakter partycypacyjny. Łatwiej wzbudzić i utrzymywać na wysokim poziomie motywację pracowników, jeśli będą mieli wpływ na wybór zadań objętych premiowaniem, sposób ich wykonania, jak i na rodzaj przyznawanej premii.
Trafny dobór zadań oraz sposobu oceny poziomu ich wykonania jest niezwykle ważny dla zwiększenia skuteczności premii. Przede wszystkim wybór zadań, które mogą być nagrodzone premią, powinien być związany z głównym i najważniejszym obszarem działalności firmy. Zadania te w całości powinny stanowić zwarty i spójny system, pozwalający realizować podstawowe cele przedsiębiorstwa, zarówno te bieżące, jak i długofalowe. Poziom wykonania zadania musi być mierzalny i dobrze sprecyzowany, gdyż premiowanie cechuje się ściśle określonymi kryteriami.


Ponadto warunki przyznawania premii powinny cechować się elastycznością. Oznacza to, iż zadania objęte możliwością premiowania, po ich wykonaniu powinny pozostać zmienione na inne - takie, które w aktualnej sytuacji będą najbardziej firmie potrzebne. Nie można jednak zmieniać zestawu zadań w trakcie trwania okresu objętego premiowaniem. Można to uczynić dopiero przy okazji przydzielania obowiązków na następny okres. W zależności od tego, na ile konkretnie zostaną określone zadania warunkujące przyznanie premii i jej wysokości, premia ma charakter mniej lub bardziej roszczeniowy. Jeśli regulamin premiowania wyraźnie określa warunki, po spełnieniu których pracownikowi przysługuje premia, mamy do czynienia z premią regulaminową. Z motywacyjnego punktu widzenia, korzystniejsza jest sytuacja, w której pracownik zna kryteria przyznawania premii, gdyż jest świadomy tego, jakie działanie pozwoli mu na zdobycie wyższego wynagrodzenia. W warunkach polskich, regulamin premiowania często nie posiada wyraźnych reguł i zasad, co z pewnością nie stymuluje pracowników do realizacji pożądanych dla firmy zadań. Ponieważ nie ma jasno opisanych warunków premiowania, pracownik może napotkać problemy z wyegzekwowaniem od zarządu należnych mu pieniędzy. Jeśli warunki przyznawania premii są określone w sposób niejednoznaczny, lepiej jest mówić o nagrodzie, która posiada charakter uznaniowy, a o jej przyznaniu decyduje swobodna decyzja kierownictwa.
W celu maksymalnego powiązania wynagrodzenia z płacą stosuje się formę akordową.

Głównym atutem formy prowizyjnej jest wysoka skuteczność motywacyjna w zakresie pobudzania pracowników do zwiększania korzyści (np. sprzedaży) przynoszonych firmie. Do ich zalet należy też wymierność efektów i zrozumiałość reguł wynagradzania. Wadą zaś – wobec rosnącej konkurencji globalnej i wyścigu o klienta – jest przede wszystkim to, że stosowane w czystej postaci nie skłaniają sprzedawców do pozyskiwania informacji o oczekiwaniach klientów co do produktów, usług, form obsługi, nie pobudzają do twórczej pracy (tworzenie nowych produktów, ulepszanie dotychczasowych itd.) ani do troski o przywiązanie klientów do firmy.

Choć w większości przedsiębiorstw akord przeżywa fazę schyłkową, można spotkać jeszcze wiele firm stosujących tę formę wynagradzania. Wyraża się ona w tym, że pracownik opłacany jest proporcjonalnie do ilości wykonanej pracy. Najczęściej stosuje się ją tam, gdzie możliwe jest opracowanie norm pracy i obliczenie jej ilościowych wyników. Wysokość płacy ustalana jest w oparciu o ilość wykonanej pracy pod warunkiem jej właściwej jakości. Niezwykle ważne w stosowaniu tej formy jest ustalenie odpowiedniej, uzasadnionej normy pracy, która jest adekwatna do możliwości pracowników, z uwzględnieniem istniejących warunków technologicznych i technicznych. Chociaż z jednej strony akordowa forma wynagradzania w dużym stopniu motywuje ludzi do wydajniejszej pracy, zwiększa zainteresowanie i odpowiedzialność pracownika za wyniki jego pracy, z drugiej strony niesie ona ze sobą wiele zagrożeń. Przede wszystkim może prowadzić do powstawania napięć i konfliktów między pracownikami. Utrudnia to niewątpliwie współpracę, tak potrzebną do właściwego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Poza tym w negatywny sposób wpływa na brak poczucia stabilności, gdyż pracownik nigdy nie zna wysokości swojego wynagrodzenia. Uczucie stresu i niepokoju jest wówczas często spotykanym zjawiskiem. Brak komfortu psychicznego pracowników z pewnością nie wpłynie na efektywność ich działań. Innym powodem spadku atrakcyjności formy akordowej, jest zwiększający się nieustannie stopień automatyzacji i mechanizacji produkcji. Sytuacja ta uniemożliwia stosowanie akordowej formy wynagradzania, ponieważ nie ma wówczas możliwości precyzyjnej oceny wyników pracy poszczególnych pracowników.

Z kolei forma zadaniowa łączy w sobie cechy wcześniej omówionych form: czasowej, premiowej i akordowej. Polega na uzgodnieniu, w formie umowy, określonego zadania, którego wykonanie będzie podstawą wynagradzania.

Zadania zleca się indywidualnym pracownikom lub całym zespołom. Na podstawie odpowiednich norm ustala się czas pracy, potrzebny na wykonanie danego zadania. Zadaniowa forma najczęściej zawiera w sobie część stałą wynagrodzenia oraz część zmienną, stanowiącą ustalony procent płacy zasadniczej wypłacanej po wykonaniu zadania w ustalonym terminie. W przypadku skrócenia lub wydłużenia przewidzianego czasu, wynagrodzenie może ulec odpowiednio zwiększeniu lub zmniejszeniu. Zadaniowa forma wynagradzania posiada motywacyjny wpływ na pracownika. Wysokość wynagrodzenia uzależniona jest nie tylko od jakości wykonanego zadania, ale również od czasu na to potrzebnego. Forma zadaniowa premiuje zatem sprawność oraz szybkość pracy. Niestety istotnym jej mankamentem jest fakt, że nie sprawdza się we wszystkich sytuacjach. Nie każdy bowiem pracuje w systemie projektowym czy zadaniowym, a omawiana forma stanowi najczęściej wypłatę za realizację bieżących zadań.

Najpopularniejszą, krótkookresową formą wynagradzania pracowników jest forma prowizyjna. Stosowana jest zwykle w handlu i usługach, w stosunku do sprzedawców, akwizytorów, inkasentów i innych pracowników, u których skuteczność pracy jest wyrażona sumą obrotów lub uzyskanym dochodem. Wynagrodzenie prowizyjne oblicza się zwykle jako procent sprzedaży bądź jako wynagrodzenie od sprzedanej sztuki wyrobu lub usługi. Wysokość stawki prowizyjnej ustalana jest w oparciu o ilość czasu potrzebnego na dokonanie określonej transakcji lub wykonanie usługi z uwzględnieniem specyfiki wyrobu lub usługi będącej przedmiotem transakcji. Ponadto wysokość omawianej płacy zależy od stawki osobistego zaszeregowania pracownika, która zależy od poziomu wymaganych kwalifikacji zawodowych. W zależności od tego, czy wyniki pracy zdeterminowane są indywidualną pracą pracownika czy wysiłkiem zespołu stosuje się prowizje indywidualne lub zespołowe. Prowizje mają charakter roszczeniowy i ich przyznanie pracownikom wynika z regulaminu wynagradzania. Forma ta w czystej postaci gwarantuje wynagrodzenie tylko wtedy, gdy pracownik spełni warunki uzyskania prowizji. Jeśli w danym okresie nie pracował lub pracował nieefektywnie, wynagrodzenia nie otrzymuje.

Popularność formy prowizyjnej wynika z faktu, że w dużym stopniu uzależnia ona wysokość wynagrodzenia od uzyskanych wyników pracy. Daje zatem pracownikom możliwość wpływania na wysokość uzyskiwanych zarobków, co znacząco zwiększa ich motywację. Przede wszystkim jednak czynnik kontroli, którym dysponują zatrudnieni powoduje, że mają oni poczucie osobistego zaangażowania w wykonywane zadania. Ponadto systemy prowizyjne w większości posiadają bardzo przejrzystą strukturę i zasady obliczania wynagrodzenia. Pracownicy mają wpływ na wysokość swojej pensji, a dodatkowo system obliczania wynagrodzenia jest dla nich zrozumiały. A świadomość tego, że są traktowani w sposób podmiotowy, ma niebagatelne znaczenie dla zwiększania ich motywacji, zaangażowania oraz poczucia komfortu psychicznego.

Ostatnią formą są kafeteryjne systemy wynagrodzeń. Należą one do innowacyjnych sposobów wynagradzania pracowników i nie są zbyt często wykorzystywane w praktyce. Ich ogromne znaczenie w motywowaniu pracowników nie zostało jeszcze dostrzeżone, głównie z powodu problemów finansowych polskich przedsiębiorstw. Jednak wartym zauważenia jest fakt, że w tym systemie liczy się nie tyle wartość nagrody, co sam fakt jej istnienia.
W wypadku wynagrodzeń kafeteryjnych ważne jest:
 rozpoznanie oczekiwań i potrzeb pracowników (co jest dla nich atrakcyjne?),
 określenie kwoty (jako części pakietu wynagrodzeń przeznaczonej na kafeterię),
 ustalenie zmienności tego rodzaju wynagrodzeń w czasie, uwzględniające zmianę nie tylko oczekiwań pracowników, ale i cen rynkowych składników kafeterii,
 powszechność niektórych składników (np. usług medycznych); trudniej wycofywać się ze świadczeń o charakterze powszechnym i jednocześnie mają one mniejszą siłę motywacyjną; duży wzrost cen jakiegoś świadczenia może pociągnąć za sobą wzrost kosztów trudny do udźwignięcia przez organizację.

Systemy kafeteryjne polegają na tym, że pracownik otrzymuje pewną część wynagrodzenia w postaci różnych dóbr i usług rzeczowych lub finansowych, które sam wybiera. Prawo udziału w kafeterii posiada ogromne znaczenie motywacyjne, gdyż jest traktowane jako nagroda za osiągnięte wyniki w pracy. W skład typowej kafeterii mogą wchodzić:
- wypłaty gotówkowe,
- dodatkowe ubezpieczenie,
- dodatkowy płatny urlop,
- skrócony tydzień pracy,
- opłata za wybrane dodatkowe szkolenie,
- wejściówki do centrum sportowego,
- bon na zakupy,
- nabywanie produktów firmy po niższych cenach.

Zaprezentowana lista oczywiście nie wyczerpuje wszystkich możliwych kafeterii. Wiele zależy od kondycji finansowej przedsiębiorstwa, ale przede wszystkim od potrzeb zgłaszanych przez pracowników. Właśnie tutaj leży główny walor motywacyjny kafeterii, pracownik nie tylko otrzymuje to, co jest dla niego atrakcyjne, ale w dodatku sam może wybrać sobie nagrodę. Poza tym, kafeteria nie przysługuje każdemu (tylko tym, którzy mają na koncie jakieś osiągnięcia) i nie jest przyznawana co miesiąc. Otrzymanie biletu do kafeterii zwiększa siłę jej motywacyjnego oddziaływania, gdyż jest ona dostępna tylko "wybranym". Oczywiście nie można powiedzieć, że forma kafeteryjna jest w stanie zaspokoić wszystkie potrzeby pracowników, niemniej znacząco zwiększa możliwości w tym względzie. I choć wybór spośród elementów "menu" kafeteryjnego jest ograniczony, zawsze pozostaje wyborem, leżącym w gestii samego pracownika. Konieczność dostosowania systemu kafeteryjnego do specyfiki i możliwości finansowych przedsiębiorstwa związana jest z faktem, że dla osoby niewiele zarabiającej, kafeteria nie będzie miała znaczenia motywacyjnego. Poziom wynagrodzenia pracowników musi umożliwiać im pokrywanie wszystkich podstawowych kosztów utrzymania, by dopiero można było oferować pracownikom gratyfikacje pozafinansowe. W przeciwnym razie, wynagrodzenie kafeteryjne nie spełni pokładanych w nim nadziei, gdyż nie będzie dla pracownika najbardziej pożądaną nagrodą.

Zaprezentowany przegląd istniejących form wynagradzania ukazuje, jak szerokie możliwości mają menedżerowie przy ustalaniu zasad i struktury wynagradzania. Oczywiście, opisane formy rzadko występują w formie czystej. W przeważającej większości przypadków stosowane są formy mieszane. Bezwzględnym warunkiem konstruowania skutecznego systemu wynagrodzeń jest umiejętność dostosowania możliwych form do ogółu czynników, tworzących sytuację przedsiębiorstwa. Bez tego dopasowania oraz bez uwzględniania elastyczności tego systemu przy zmieniających się warunkach zewnętrznych i wewnętrznych, nie może być mowy o efektywnym, skutecznym, a przede wszystkim motywacyjnym systemie wynagradzania. Znaczenie motywacyjne każdej z omówionych form polega na uwzględnieniu potrzeb i oczekiwań pracowników, podmiotowym, uczciwym ich traktowaniu oraz na działaniu z korzyścią dla obu stron.