Wszystko o decentralizacji

Rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych w zaplanowanym układzie hierarchicznym stanowisk jest na tyle ważne, że rozpatruje się je jako odrębną cechę struktury organizacyjnej, tj. stopień centralizacji-decentralizacji.

Centralizację i decentralizację należy rozpatrywać jako dwa przypadki:

1) Jako proces zachodzący w organizacji:

- CENRTALIZACJA jest procesem, w którym odbierane są uprawnienia niższym szczeblom organizacyjnym i umiejscawiane na szczeblach wyższych i najwyższym.
- DECENTRALIZAJC natomiast nazywamy proces, w którym uprawnienia decyzyjne przekazywane są w dół hierarchii organizacyjnej.

2) Jako stan organizacji:

Organizacja jest scentralizowana, gdy zdecydowana większość uprawnień decyzyjnych skupiona jest na szczycie hierarchii, w rękach top menagers i gdy rzeczywiście decyzje zapadają na samej górze. W tym przypadku niższe szczeble zarządzania pełnią rolę przekaźnika i nadzoru odpowiedzialnego za wykonywanie zadań i procedur zatwierdzonych przez dyrektora.
Organizacja jest zdecentralizowana, gdy szereg uprawnień do podejmowania decyzji posiadają kierownicy niższych szczebli zarządzania, a w niektórych przypadkach nawet pracownicy na stanowiskach wykonawczych.


WYRÓŻNIAMY DECENTRALIZACJĘ:

PIONOWA - opisuje rozkład uprawnień decyzyjnych wśród liniowej kadry kierowniczej. Przed przystąpieniem do realizacji należy zastanowić się: jak wiele uprawnień decyzyjnych przenieść na niższe szczeble kierownicze, jak daleko w dół hierarchii, jak w tych warunkach mieć kontrolę nad działaniem niższych szczebli. W przypadku przekształcenia zakładów produkcyjnych mamy do czynienia z głęboką decentralizacją pionową. Wówczas kierownicy są odpowiedzialni już nie tylko za bieżące działania produkcyjne i efektywność produkcji, ale także za długookresową rentowność produkcji. Wymusza to na nich analizowanie zagadnień rynkowych i sprzedaży, rozwoju i doskonalenia produktu, analizy ekonomicznej i umiejętnej polityki inwestycyjnej. Dyrekcja naczelna zakładu zapewnia sobie kontrolę nad zakładami m.in. przez ocenianie i aprobowanie planów finansowych inwestycyjnych w zakresie badań i rozwoju

POZIOMA - określa rozkład uprawnień decyzyjnych w pozostałych częściach organizacji np. w technostrukturze, rdzeniu operacyjnym, jednostkach pomocniczych. Rozpatrując ten przypadek musimy zastanowić się ile władzy odebrać kierownikom liniowym, przekazując ją specjalistą sztabowym i specjalistą na stanowiskach wykonawczych. Przykładem tego może być przekazanie uprawnienia do ustalenia standardów kwalifikacyjnych na poszczególne stanowiska organizacyjne specjalistom z działu kadr. W ten sposób kierownicy wszystkich jednostek organizacyjnych, tak liniowych jak i sztabowych nie mają decydującego wpływu na dobór własnych pracowników.
Szczególnym rodzajem decentralizacji jest delegowanie uprawnień.

- Delegowanie uprawnień jest to czasowe upoważnienie konkretnego podwładnego do podejmowania ściśle określonych decyzji i działań w sprawach należących do kompetencji jego przełożonego. Innymi słowy jest to decentralizacja potrójnie konkretna, określona ze względu na czas trwania, osobę otrzymującą uprawnienia (upoważnienie dotyczy pracownika, ale nie jest przypisane do stanowiska, które zajmuje), oraz ze względu na przedmiot.
- Delegowanie uprawnień może uwolnić kierownika od zajmowania się sprawami bieżącymi, rutynowymi, o mniejszym znaczeniu dla organizacji. Kierownik ma wiele obowiązków, ciąży na nim odpowiedzialność za realizacje celów i zadań przez podporządkowaną mu jednostkę, ale ma również prawo do przekazywania do wykonania przez swoich podwładnych wszystkiego, czego sam robić nie musi lub nie chce. Powinien koncentrować się na sprawach kluczowych, być aktywny jedynie w obszarach, które decydują o porażce lub sukcesie.
- Delegowanie uprawnień pozwala przezwyciężyć poczucie bierności u pracowników niższych szczebli, zwiększając ich zaangażowanie w prace. Czują się oni bowiem wyróżnieni tym, że doceniono ich kompetencje, kwalifikacje, umiejętności.
- Delegowanie uprawnień umożliwia wypróbowanie w samodzielnym działaniu pracowników przewidzianych do awansu, może stanowić okazje do wskazania im błędów, sposobów doskonalenia umiejętności. Może być także próbą generalną przed trwałą decentralizacją jakiejś funkcji.



CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA DECENTRALIZACJĘ:

1) Otoczenie - szybko zmieniające się otoczenie (z szybkim postępem technicznym zmiennymi preferencjami klientów nowymi produktami) wymaga od organizacji dostosowanie się do zmiennych warunków, struktura takiej organizacji musi być elastyczna.
2) Wielkość organizacji - praktycznie niemożliwe jest sprawne kierowanie dużą organizacją przy powierzeniu prawa do wszelkich decyzji jednemu lub paru członkom naczelnego kierownictwa. Jest to z pewnością najsilniejszy czynnik sprawczy delegowania, a tym samym decentralizacji.
3) Tempo wzrostu organizacji - im szybszy jest wzrost, tym większe prawdopodobieństwo, że kierownictwo wyższych szczebli będzie zmuszone przyspieszyć delegowanie władzy na niższe szczeble. Jednakże przy spowolnieniu tempa wzrostu może ono próbować odzyskać uprawnienia decyzyjne.
4) Koszty i ryzyko związane z decyzjami - kierownicy ostrożnie podchodzą do delegowania decyzji, które mogą wywrzeć znaczny wpływ na efektywność ich jednostek i organizacji jako całości. Ostrożność ta wynika nie tylko z troski o dobro przedsiębiorstwa, ale i o ich własne, gdyż odpowiedzialności za wyniki nadal spoczywa na osobie delegującej.
5) Kultura organizacji - wspólne normy wartości i poglądy członków niektórych organizacji sprzyjają utrzymaniu jej pod ścisłą kontrolą naczelnego kierownictwa.
6) Umiejętności kierowników niższych szczebli, gdy nie deleguje się uprawnień ze względu na brak zaufania do umiejętności kierowników na niższych szczeblach, nie ma możliwości do rozwijania ich umiejętności. W przypadku wysokich umiejętności kierowników niższych szczebli proces decentralizacji jest wskazany i uzasadniony.

WARUNKI, JAKIE NALEŻY SPEŁNIĆ, ABY DECENTRALIZACJA PRZYNIOSŁA POZYTYWNE EFEKTY (wg R.H.Cordinera):

1) Decentralizacja powinna przybliżyć uprawnienia, możliwość podjęcia decyzji, do miejsca, w którym odbywa się działanie.
2) Decentralizacja wymaga stworzenia warunków umożliwiających szerokie informowanie personelu o wszystkich podejmowanych decyzjach.
3) Wynikające z decentralizacji uprawnienia niższych szczebli nie mogą być pozorne, czyli nie mogą wiązać się z koniecznością drobiazgowego tłumaczenia się władzą zwierzchnim z każdego posunięcia lub też sprawdzaniem przez te władze każdej decyzji przed jej wydaniem.
4) Konieczne jest przeświadczenie, że osoby, którym w ramach decentralizacji przyznaje się uprawnienia decyzyjne, zdolne są do dokonywania właściwych wyborów, a pewność ta powinna brać początek w postawie kierownictwa naczelnego, które nie może przejawiać nieufności wobec szczebli niższych.
5) W warunkach decentralizacji niezbędne jest przyjęcie zasady, że główną rolą komórek doradczych i usługowych jest udzielanie pomocy i rad kierownikom średniego i niższego szczebla, tak aby mogli podejmować racjonalne decyzje, w żadnym zaś przypadku kontrolowanie tych kierowników lub komenderowanie nimi.
6) Aby decentralizacja przyniosła pożądane efekty, musi być oparta na znajomości i zrozumieniu struktury organizacyjnej, celów i strategii przedsiębiorstwa. Należy przy tym zaznaczyć, że określenie przez naczelne kierownictwo polityki firmy, czyli zbioru prawideł regulujących podejmowanie organizacyjnych decyzji, musi wiązać się z konsekwentną jej realizacją.
7) Decentralizacja może być skuteczna tylko wtedy, gdy kierownicy wyższego szczebla zrozumieją, że uprawnienia, które przekazali niżej, nie należą już do nich.
8) Decentralizacja daje pozytywne wyniki tylko wtedy, gdy każdy kierownik realizuje zakres swych obowiązków ramach proporcjonalnej do nich odpowiedzialności.
9) Decentralizacja musi być poparta odpowiednią polityką, uwzględniającą efektywność pracy, stopień i jakość realizacji zadań, nagrody za właściwą pracę, a niekiedy zwolnienie za zbyt niską efektywność, lub za brak wystarczających umiejętności.


ZALETY DECENTRALIZACJI:

- Krótszy czas przepływu informacji ze szczebla wykonawczego do szczebla, na którym zostają podejmowane decyzje i przetworzenia jej w decyzję, oraz powrotnej drogi decyzji z tego szczebla na szczebel wykonawczy.
- Mniejsze przeciążenie kanałów komunikacyjnych
- Zmniejszenie zniekształceń meldunków sytuacyjnych w trakcie ich przesyłania z dołu ku górze. W przypadku centralizacji osoba na najwyższym szczeblu otrzymywała informacje nieprawdziwe bądź zubożone. Proces ten nasilał się wraz ze wzrostem liczby szczebli.
- Zmniejszenie zniekształceń poleceń przesyłanych przez wyższy szczebel na szczebel wykonawczy
- Podniesienie stopnia trafności decyzji z uwagi na fakt, że jest ona podejmowana niedaleko od szczebla wykonawczego
- Odciążenie kadry kierowniczej z bieżących zadań i obowiązków
- Duża elastyczność działania, która umożliwia szybkie dostosowanie się do zmian zachodzących na zewnątrz i wewnątrz organizacji
Zwiększenie rozwoju kadry wykonawczej i szans identyfikacji szeregowych pracowników z celami organizacji
- Rozwój inicjatywy pracowników niższego szczebla, pełne wykorzystanie potencjału ludzkiego, podniesienie motywacji do pracy



WADY DECENTRALIZACJI:

1) Autonomizacja celów - wyodrębnienie się nowych, własnych celów często nie pokrywających się lub sprzecznych z celami całej organizacji
2) Dezintegracja
3) Trudności w koordynacji - czyli brak zgodności celów, niewłaściwy rozkład czynności w czasie
4) Zbyt duża decentralizacja przy niskich umiejętnościach, kompetencjach i predyspozycjach kierowników, którym powierzono uprawnienia decyzyjne może wywołać negatywne skutki
5) Brak poczucia bezpieczeństwa i strach kierowników wyższych szczebli przed odpowiedzialnością prawną za działania ich podwładnych


ISTOTA DECENTRALIZACJI - PODSUMOWANIE.

Decentralizacja umożliwia podejmowanie decyzji tam, gdzie są (będą) one realizowane. Ułatwia zbieranie potrzebnych danych, umożliwia dostosowanie procedur do warunków, jednym słowem zwiększa elastyczność, która jest szczególnie ważna w warunkach dynamicznego rynku.
Nie należy jednak popadać w przesadę i decentralizować wszystkiego. Ogólna zasada mówi, że decentralizacja nie powinna dotyczyć:
--- formułowania strategii i odpowiedzialności za nią;
--- strategicznych, z punktu widzenia całej organizacji, kontaktów z otoczeniem i jej pracownikami;
--- opracowywania podstawowych metod i procedur np. obliczania opłacalności inwestycji w kształcenie, metody rekrutacji systemów ocen pracowniczych- powinny być one w całym przedsiębiorstwie jednolite;
--- wspólnych inwestycji.

Delegowanie uprawnień przez poszczególnych kierowników ściśle wiąże się z decentralizacją władzy w organizacji. Decentralizacja odciąża naczelne kierownictwo, podwyższa jakość decyzji gdyż są one podejmowane bliżej miejsca akcji; poprawia morale na niższych szczeblach; usprawnia szkolenie; zwiększa inicjatywę.
Podwładni muszą rozumieć swoje obowiązki, uprawnienia i odpowiedzialność za wyniki, a menedżer musi dostrzegać wartość skutecznego delegowania władzy. Z upływem czasu podwładni powinni rozwijać się tak, by w końcu wnieść swój znaczący wkład w sukces organizacji. Jednocześnie menedżerowie powinni rozumieć, że zadawalające wyniki podwładnego nie są zagrożeniem dla ich kariery, lecz wspólnym osiągnięciem podwładnego, który wykonał pracę i menedżera, który go wyszkolił. Jednak ostateczna odpowiedzialność za wynik obciąża menedżera. Delegowanie uprawnień umożliwia poddanie próbie kierowników niższych szczebli w samodzielnym działaniu. Zalety te nasuwają stwierdzenie, że centralizacja jest niepożądana natomiast decentralizacja to zjawisko dobre, jednakże całkowita decentralizacja bez jakiejkolwiek koordynacji i przywództwa na górze, była by niekorzystna. Brak jakiegoś scentralizowanego sterowania załamałby podstawowy cel organizacji - skuteczne integrowanie części składowych dla dobra całości. Z tego względu kierownicy muszą odpowiedzieć na pytanie: nie czy decentralizować organizację, lecz w jakim stopniu?


Bibliografia:
"Zarządzanie - Teoria i praktyka", A. Koźmiński, W. Piotrowski. Wyd. PWN 2002
"Skrypt do TOiZ'u", M. Szeloch, Wrocław PWR