Teoria zarządzania

Ostatnia aktualizacja: 2021-07-16

poleca 85% 453 głosów

Grafika

Filmy

Komentarze

Zarządzanie Kierowania - jest to proces planowania, organizowania, przewodzenia, kontrolowania pracy członków organizacji oraz wykorzystywania wszelkich dostępnych zasobów organizacji do osiągnięcia jej celów.

Podstawowe funkcje kierowania:
1. planowanie
2. organizowanie
3. motywowanie
4. kontrola

PLANOWANIE - wyznaczenie harmonogramu realizacji zamierzonych działań przy wykorzystaniu istniejących zasobów.
ORGANIZOWANIE - tzn. zbieranie zasobów materialnych, ludzkich (kadry), innowacyjnych.
MOTYWOWANIE - powodowanie wykorzystania ludzkich chęci i zamierzeń w celu planowego działania, np. materialna motywacja.
KONTROLA - jest porównywaniem stanu jaki chcieliśmy osiągnąć do stanu, który zaistniał w rzeczywistości.
WYDAJNOŚĆ = JEDNOSTKI PRACY /CZAS
EFEKTYWNOŚĆ = EFEKTY/ NAKŁADY PRACY
SKUTECZNOŚĆ = MIARA OSIĄGNIĘCIA CELU
HARMONOGRAM - rozpisanie w czasie

Kierowanie to specjalizacja w zajmowaniu się sprawami czasu i stosunków między ludźmi w miarę ich pojawienia się w organizacjach. Stwierdziliśmy właśnie, jak organizacje wpływają na przeszłość, teraźniejszość i przyszłość. Nasza koncepcja czasu w organizacjach obejmuje kulka elementów.
1. Zarządzanie to dążenie do wykreowania pożądanej przyszłości przy uwzględnieniu przeszłości i teraźniejszości.
2. Praktykuje się zarządzanie w określonej erze historycznej; jest ono jej odbiciem.
3. Zarządzanie jest działalnością wywołującą skutki i zjawiska pojawiające się w miarę upływu czasu.

Znaczenie stosunków między ludźmi wiąże się również z kilkoma koncepcjami.
1. Kierownicy uczestniczą w stosunkach dwukierunkowych; każda ze stron wywiera wpływ na druga.
2. Kierownicy działają w ramach takich stosunków, których skutki wpływają na innych (na dobre lub złe)
3. Kierownicy żonglują rozmaitymi, równocześnie istniejącymi stosunkami między ludźmi.

Efektywność kierowania - miara sprawności i skuteczności kierownika; miara tego, w jakim stopniu wyznacza on i osiąga odpowiednie cele.
Efektywność organizacji - miara sprawności i skuteczności organizacji; miara tego, w jakim stopniu osiąga on odpowiednie cele.
Kierownik - osoba odpowiedzialna za pokierowanie działami prowadzącymi do osiągnięcia celów organizacji.
Organizacja - dwie lub więcej osób, współpracujących w ramach określonej struktury stosunków, aby osiągnąć określony cel lub zbiór celów.
Cel - to, co organizacja stara się osiągnąć; organizacje często mają więcej niż jeden cel; cele są podstawowymi elementami organizacji.

1. Jak brzmi zasada Pareto i gdzie ma zastosowanie?

Zasada Pareto jest jedną z zasad wykorzystywanych w metodzie zarządzania przez cele. Głównym celem tej zasady jest odciążenie kadry kierowniczej od wielu typowych, ale efektywnych czynności i zorientowanie na działania przynoszące największe efekty. Zasada Pareto (mówi o tym, że 20 % naszych działań i decyzji 80 % efektów, natomiast 80 % daje tylko 20 % widocznych efektów. Zasada ta mówi o tym, że należy się wyzbywać działań, które są nieopłacalne.

Zasada Pareto „20-80”
Zasada Pareto polega na podzieleniu organizacji, a następnie wydzieleniu i wyeliminowaniu jej nieefektywnych części np.: 10% lub 20 % naszych działań daje 80 % lub 90 % efektów.
Została ona wykorzystana przez DRUCKERA w metodzie zarządzania przez CELE.
W myśl tej zasady kierownictwo powinno być odciążone od wielu typowych, ale mało efektywnych czynności i zorientowanie na działania przynoszące największe efekty.

2. Jaką metodę zarządzania zastosujesz w restauracji, dlaczego?

W restauracji zastosowałabym ZARZĄDZANIE PRZEZ MOTYWACJĘ, które opiera się na wyszukiwaniu potrzeb i motywacji ludzkich, a następnie ich wykorzystaniu w kierowaniu organizacją.
Jednym z warunków stosowania nagród (np. wyraz uznania, wzrost wynagrodzenia, awans) i kar
(np. upomnienie, obniżenie wynagrodzenia, wstrzymanie awansu, degradacja, zwolnienie) jest dostosowanie ich do osobowości podwładnego oraz do tego, co jest dla niego naprawdę ważne. Wydaje mi się, że w restauracji można dobrze poznać osobowość swoich pracowników, zwłaszcza, że mają oni nieustanny kontakt z klientami. Zarządzanie przez motywację lepiej jest wykorzystać w małym lub średnim zakładzie pracy, gdzie możliwa jest obserwacja zachowań, postępów oraz potrzeb pojedynczych pracowników.

W restauracji najlepiej zastosować metodę zarządzania przez EKSTRAPOLACJĘ. Metoda ta polega na kontynuacji i stopniowej modyfikacji dotychczasowych sposobów gospodarowania, systemów motywacji i stylów działania.

Możemy wyróżnić następujące fazy działania w tej metodzie:
I. Kierownik (manager, dyrektor) wyodrębnia istotne i perfekcyjne sfery wpływów w obszarze swojego działania.
II. W każdej strefie wpływów analizuje i precyzuje dotychczasowe oraz perspektywiczne sposoby działania.
III. Szacunkowo określa stopień przyczynienia się poszczególnych sposobów oddziaływania na osiągnięcie celów całej jednostki organizacyjnej.
IV. Na podstawie dotychczasowych wyników gospodarowania określa sposoby działania cele tej jednostki organizacyjnej w nowym okresie, który sobie założył, zwykle jest to jeden rok.
V. Dla sprecyzowania celów wybiera wypróbowane w minionym okresie sposoby działania i eliminuje nieefektywne.
VI. Praktyczna realizacja wybranych sposobów działania.

Uważam, że ta metoda jest odpowiednia do zarządzania w restauracji (głównie położonej nad morzem lub w górach) gdyż w tego typu firmach łatwo można przewidzieć zmiany popytu (nad morzem czy w górach nasilenie popytu będzie oczywiście w okresie sezonu letniego czy też zimowego).Zaletą tej metody jest to, że działamy w znanych warunkach i znanymi metodami i w związku z tym łatwo możemy określić efektywność. Jednak jest to metoda defensywna. Nie wyzwala przedsiębiorczości ludzkiej i rozwoju, gdyż bazuje na starych, (ale sprawdzonych) metodach. Przy gwałtownych zmianach otoczenia organizacja bazująca na tej metodzie nie jest w stanie utrzymać się na rynku.

3. Jaką metodę zarządzania zastosujesz w małej firmie budowlanej, dlaczego?

W małej firmie budowlanej wybrałabym ZARZĄDZANIE PRZEZ EKSTRAPOLACJĘ, czyli wnioskowanie na przyszłość na podstawie zaszłych już faktów. Jest to metoda kontynuacji tego, co robiono dobrze w przeszłości i modyfikacja tego.

Metoda ta dzieli się na 6 faz:
1/ Kierownik wyodrębnia istotne i perfekcyjne sfery wpływów w swoim obszarze działania;
2/ W każdej sferze wpływów analizuje i precyzuje dotychczasowe oraz perspektywiczne metody działania;
3/ Szacunkowo określa stopień przyczyniania się poszczególnych sposobów działania do osiągnięcia celów całościowych;
4/ Na podstawie dotychczasowych wyników gospodarowania określa cele poszczególnych komórek organizacyjnych w następnym ocenianym okresie (np. rok);
5/ Dla celów dobiera się wypróbowane w zeszłym okresie metody działania, rezygnuje się z metod mało efektywnych;
6/ Praktyczna realizacja wybranych sposobów działania.
Jest to odpowiednia metoda zarządzania dla małej firmy budowlanej gdyż zapewnia ona minimalizacją ryzyka dla funkcjonowania organizacji. Można łatwo oszacować efektywność na przyszłość. Istotną zaletą jest stabilizacja kadry, czyli minimalizacja ryzyka wewnętrznego.
Jest to planowanie działań na podstawie nabytego doświadczenia.
Wada jest brak odporności na zmiany zewnętrzne, brak innowacyjności, organizacyjności i produkcji, brak przedsiębiorczości ludzkiej-podwładnych.

4. Jaką metodę zarządzania zastosujesz w małej firmie transportowej, dlaczego?

W małej firmie transportowej zastosowałabym METODĘ ZARZĄDZANIA PRZEZ GRUPY SAMO STERUJĄCE:
GRUPA SAMO STERUJĄCA - to grupa pracowników, która wybiera z pośród siebie kierownika, tworzy wewnętrzną strukturę, wewnętrzne zasady podziału pracy.
NADRZĘDNY KIEROWNIK - rezerwuje sobie prawo do ingerencji w sytuacjach wyjątkowych lub zagrożenie całej firmy.
Takie zorganizowanie funkcjonowania wzięło się w pracy przy taśmie w koncernach samochodowych. Chodziło o uczłowieczenie pracy, aby ludzie sami o sobie decydowali.

ZALETY:
- Rozwój człowieka
- Uczłowieczenie pracy
- Samoorganizowanie się
- Większa odpowiedzialność- za swoje działania
- Można dobrać- pracę do swoich zainteresowań
- Zwiększenie wydajności

WADY:
- Brak bezpośredniego, codziennego nadzoru nad działaniem grupy
- Autonomizacja grupy
Metoda ta efektywnie działa w małych grupach.

5. Jaką metodę zarządzania wykorzystasz w wielkim koncernie, dlaczego?

W wielkim koncernie wykorzystałabym metodę przez wyniki. Metoda ta została opracowana w latach 60-ych przez PETERA DRUCKERA. Jest ona podobna do metody zarządzania przez cele.

Zarządzanie przez wyniki polega na orientacji, zainteresowania kadry kierowniczej na maksymalizacji ekonomicznych efektów działalności organizacji działania.

Wyodrębniamy w przedsiębiorstwie centra zysków oraz do nich dostosowujemy system zarządzania.
Taka organizacja musi być zdecentralizowana. Musi być bardzo dobry system porozumiewania się.
Należy przekazywać uprawnienia do wykonawców działań i potrzeb na wynik (kontrolować efekty).

ZALETY:
- Decentralizacja zarządzania, a tym samym umożliwienie większej elastyczności dostosowywania się center zysków do wymogów rynku;
- Pomiar wyników.

WADY:
- Brak bieżącej kontroli;
- Brak koordynacji działań center zysków.

DECENTRALIZACJA - jest to przekazanie uprawnień.

6. Gdzie zastosujesz zarządzanie przez wyjątki, dlaczego?

ZARZĄDZANIE PRZEZ WYJĄTKI zastosowałabym np. w bankach, na kolei PKP, w sługach transportowych, LOT, instytucjach finansowych.
ZARZĄDZANIE PRZEZ WYJĄTKI opiera się na: wyborze prze menadżera scenariuszy działań w warunkach wyjątkowych tzn. warunkach gwałtownie zmieniającego się otoczenia (powódź, katastrofy lotnicze, kolejowe, górnicze).

Wyróżnia się 3 fazy ZARZĄDZANIA PRZEZ WYJĄTKI:
1/ wybór celów i procedur działania w warunkach wyjątkowych;
2/ podział zadań dla konkretnych komórek organizacyjnych
3/ opracowanie systemu przesyłania informacji góra-dół.

ZALETY:
- Duża oszczędność- wysiłku i czasu, jeśli skupią się tylko na tym;
- Płynność- wykonywania bieżących zadań.

WADY:
- Można zaniedbać- bieżącą działalność- na rzecz przyszłych zdarzeń, które mogą nie zaistnieć- .
Zarządzanie przez wyjątki zakłada, że menadżer opiera się na problemach przyszłościowych, rozwojowych, a z problemów bieżących reaguje tylko w wyjątkowych sytuacjach. Wszystkie bieżące sprawy są delegowane na podwładnych.

W tej metodzie wyróżniamy następujące fazy:
I. Należy ustalićII. siatkę celów, podcelów i zadań.
III. Wyznaczenie standardów i procedur realizacji celów, podcelów i zadań.
IV. Ścisłe i sformalizowane zdefiniowanie sposobu, terminu i charakteru przepływu informacji góra - dół.
Metodę tę można stosować w dużych przedsiębiorstwach np.: kopalnia, komunikacja, lotnictwo, kolejnictwo.
Bardzo ważną rolę w takich zakładach odgrywa silne, kompetentne kierownictwo, które musi być bardzo dobrze wynagradzane.
Dużą zaletą metody tej jest oszczędność czasu dyrektora oraz płynna organizacja pracy na szczeblach organizacyjnych. Jednak wadą jest ograniczenie innowacyjności i kreatywności podwładnych.

Co trzeba mieć, jakie elementy w firmie, aby zarządzać przez wyjątki:
1. Jasno określoną wiązkę celu w firmie.
2. Kompetentnego managera, dobrać3. wykształconego i dobrze opłacanego.
4. Kompetentna załogę z doświadczeniem bieżącej działalności (załoga ma robić5. to co umie robić6. dobrze).

W jakich dziedzinach w ten sposób można kierować ludzi?
1. W ratownictwie: drogowe, morskie.
2. W instytucjach naukowych od klęsk naturalnych.
3. W instytucjach naukowych, które zajmują się chorobami cywilizacyjnymi.
4. Sztaby kryzysowe, gdzie się próbuje przewidzieć5. zagrożenia (przyszłościowe ukierunkowanie strategiczne - managera).

Zalety takiego działania:
1. Skupienie się managera na najistotniejszych problemach, kierunkach, dotyczących strategii firmy.
2. Efektywne prace bieżące (jeżeli się ten manager nie wtrąca)

Wady takiego działania:
1. Odchylenie przyszłościowe managera, groźne w razie pomyłki wyboru strategii przyszłościowej.
2. Ograniczenie innowacyjności w myśleniu i działaniu wyłącznie managera (jego przyszłość3. - a nie innych nie załogi).
Przeszłość jest bardzo trudno przewidzieć.

7. Gdzie zastosujesz zarządzanie przez intuicję, dlaczego?

Zarządzanie przez intuicję można zastosować w:
- Działalności promocyjnej;
- Działalności marketingowej;
- W nauce.

Zarządzanie to stosujemy w organizacji, w której jest nie zbyt jasno określona wiązka celów.
Działa w zmiennym otoczeniu. Jest to organizacja wyszukująca pojawiających się problemów. Struktura organizacyjna jest bardzo luźna, nienormowany czas pracy.
Do budowy organizacji poszukuje ludzi młodych, chętnych do poszukiwania nowych możliwości, dyspozycyjnych.

ZALETY:
- Umożliwienie działania jednostkom twórczym;
- Wyszukiwanie szans nowych pól działania.

WADY:
- Trudności w kontroli wykonywanej pracy;
- Przy złym doborze kierownika może być- klęska całej organizacji.

8. Gdzie zastosujesz zarządzanie przez inspirowanie, dlaczego?

Metodę zarządzania przez inspirowanie można zastosować w dużych firmach, zakładach, gdzie istnieją grupy formalne np. związki zawodowe.

Zarządzanie przez inspirowanie opiera się na szukaniu „złotego środka”, czyli nośnego hasła, które ludzie by przyjęli i zaakceptowali (działanie na psychikę).
- Podkreślenie nieruchomości zmian obiektywnymi faktami, ale trzeba powiedzieć- , do czego te fakty prowadzą (np. zwolnienie);
- Kładzenie nacisku na korzyści, siły zakładu;
- Należy dotrzymywać- obietnic;
- Ważna jest znajomość- grup nieformalnych (przywódców i motywowanie ich, np. wyróżnieniami);

FAZY WDRAŻANIA ZARZĄDZANIA PRZEZ INSPIROWANIE:
1/ Diagnoza sytuacji firmy (finansowa i materialna);
2/ Diagnoza postaw załogi;
3/ Identyfikacja grup i liderów nieformalnych;
4/ Motywowanie liderów nieformalnych;
5/ Uzgodnienie postępowania z tymi liderami i wybór „złotego środka”;
6/ Realizacja akcji inspirującej;
7/ Obserwacja efektów;
8/ Uspokojenie nastrojów, wycinanie akcji.

ZALETY:
- Dzielenie się odpowiedzialnością z załogą;
- Zachęcanie nic nie kosztuje.

WADY:
- Niemożność- działania na długą metę (utrzymanie ludzi w napięciu psychicznym jest niemożliwe na długi czas);
- Wyróżniając liderów nieformalnych destabilizujemy organizację formalną.

Nie powinno działać się wśród ludzi, a nasze porozumienie powinno opierać się na zaufaniu.
Metodę zarządzania przez inspirowanie można stosować w dużych firmach, w których istnieją liderzy nieformalni zarówno w sytuacji, gdy firma jest w złej kondycji jak i gdy sytuacja firmy jest stabilna, dobra.

Metoda ta polega na tym, że próbuje się wpływać na ludzi przekazując im nową, dobrą, tzn. „złota ideę”. Inne metody stosujemy, gdy firma jest w złej sytuacji np.:
- Należy przekonać- ludzi, że potrzebne są wyrzeczenia i poświęcenie, aby poprawić- sytuację firmy.
Należy uświadomić personel, że nieuchronne będą zwolnienia oraz obniżka płacy realnej. Następnie koniecznie trzeba złożyć pozytywną propozycję, która musi określać:, kiedy nastąpi poprawa, jak duże będą podwyżki, ile osób pozostaje w firmie.

Jeżeli firma jest w dobrej sytuacji działania przez inspirowanie są o wiele łatwiejsze, przyjemniejsze w realizacji: można podnieść płace, zaproponować generalną poprawę wskaźników firmy, poprzez np.: podniesienie kwalifikacji pracowników (szkolenia, studia).

Zaletą tej metody jest to, że pracownicy poprzez swoje zaangażowanie w sprawy firmy staja się z nią bardziej związani, bardziej odpowiedzialni za firmę, dla której są skłonni do poświęceń (lub, która zapewnia im bardzo dobre warunki pracy i płacy, jak też pewnych liderów, przodowników, przywódców).
Działania takie nie mogą być prowadzone przez dłuższy czas, gdyż jest to postępowanie tak zwane akcyjne.

Metody wpływu na ludzi przez inspirację:
1. Diagnoza sytuacji materialne i finansowej firmy.
2. Diagnoza postaw załogi.
3. Identyfikacja grup nieformalnych i ich liderów
4. Rozmowa i motywacja liderów nieformalnych do podjęcia kroków przez nas pożądanych (obietnica awansu na stanowisko formalne).
5. Propozycja planu i realizacja go w akcji inspiracyjnej.
6. Określenie wpływu akcji inspiracyjnej na ludzi.
7. Wyciszenie tej akcji, uspokojenie nastrojów załogi.
Ma zastosowanie w dużych firmach. Działają tam silne związki zawodowe.

9. Na czym polega podejście systemowe w zarządzaniu?

Podejście - kryterium opisu pewnej organizacji
PODEJŚCIE SYSTEMOWE - jest to podejście, które dzieli organizację na podsystemy wg pewnych kryteriów np. podsystem finansowy, kontrolny, produkcyjny.
Podejście to było popularne w latach 70-tych. Organizacje zaczęły wyróżniać podsystemy i oceniały jak one działały.
Ważne są więzi i związki, jakie zachodzą między podsystemami np. związki kompetencyjne, informacyjne.
Podejście systemowe - polega na traktowaniu organizacji jako złożonego (jednorodnego, celowego) systemu, składającego się z wzajemnie powiązanych części. Zamiast zajmowania się każdą z części organizacji odrębnie, podejście systemowe umozliwia kierownikowi spojrzenie na organizację jako całość, a zarazem na część szerszego środowiska zewnętrznego. W ten sposób teoria systemów wskazuje, że działania każdej części organizacji wpływają na działanie wszystkich pozostałych części.
Kierownik produkcji o orientacji systemowej podejmie decyzje o programie produkcyjnym dopiero po rozeznaniu ich wpływu na inne wydziały i na całą organizację. Aby wpleść swój wydział w całą organizację musi porozumieć się z innymi pracownikami i działami, a często przedstawicielami innych organizacji.

Koncepcje ogólnej teorii systemów:
· Części składające się na całość· noszą nazwę podsystemów. Każdy system może być· jednak również częścią jeszcze większej całości. Np. wydział jest podsystemem przedsiębiorstwa, przedsiębiorstwo podsystemem przemysłu, itd.
· Synergia - oznacza, że całość· jest większa od zwykłej sumy jej oddzielnych części. Poszczególne działy organizacyjne współpracują ze sobą i oddziaływują z otoczeniem, przez co sprawniejsza i bardziej efektywna jest współpraca i wzajemne oddziaływanie odrębnych działów w organizacji, niż gdyby każdy działał w oderwaniu od innych.
· Systemy otwarte, - jeśli współdziała z otoczeniem.
· Systemy zamknięte, - jeśli nie współdziała.
· Granice systemu - granice oddzielające go od otoczenia. W systemie zamkniętym są sztywne, a systemie otwartym elastyczniejsze. Np. przedsiębiorstwa naftowe muszą się liczyć· na reakcję publiczna związaną ze szkodami ekologicznymi.
· Przepływ - np. informacji, materiałów i energii (w tym energii ludzkiej), które wchodzą do systemu na wejściu (np. jako surowce), ulegają procesom przekształcenia wewnątrz systemu (operacjom, które je przetwarzają) i opuszczają system na wyjściu (jako wyroby lub usługi, wychodzą towary).
· Sprzężenie zwrotne - klucz do kontroli systemów. W miarę postępu operacji \w systemie przekazuje się poprzez sprzężenie zwrotne informacje do odpowiednich osób albo do komputera w celu oceny przebiegu prac i w razie potrzeby - jego skorygowania.
Teoria systemów zwraca uwagę na dynamiczny i wzajemnie powiązany charakter organizacji oraz zadań kierowniczych.

10. Na czym polega podejście sytuacyjne w zarządzaniu?

Opisujemy i rozważa daną organizację w danym czasie i miejscu, jako studium przypadków. Mówi o tym, że każda sytuacja jest specyficzna w zależności, jaka jest ta sytuacja i w jakich warunkach się znajduje. Przedstawia rzeczywistość i można na niej polegać.

Podejście sytuacyjne - spojrzenie opisujące organizację w danym momencie, miejscu, przy określonych zasobach. Podejście sytuacyjne to wynik prac kierowników i badaczy, którzy próbowali zastosować koncepcje do sytuacji występujących w rzeczywistości. Często stwierdzamy, metody bardzo skuteczne w określonej sytuacji były bezużyteczne w innej.

Zadaniem kierowników jest, zatem ustalenie, jaka metoda w danej sytuacji, warunkach i danym momencie najlepiej przyczyni się do osiągnięcia celów kierownictwa. Np. jak pobudzać robotników do zwiększenia wydajności, jedni mogą to osiągnąć przez dobry klimat motywacyjny, inni wzbogacić pracę, a niektórzy przez uproszczenie pracy. Kierownik musi wybrać odpowiedni sposób do danego momentu. Nie oznacza to, że w przypadku sukcesu w tym momencie przyniesie on także rozwiązanie najlepszych, kiedy zastosujemy go w podobnej sytuacji, ale innym czasie.

Podejście systemowe traktuje organizację jako system złożony z podsystemów. Kładzie nacisk na wzajemne związki z tych podsystemów tej organizacji.
Podejście systemowe jest w szczegółowej istocie związkiem miedzy tymi częściami.

Stało się ustnie się, że te czynniki mają podstawowe znaczenie dla określonego zadania lub uzgodnienia i wyjaśnić funkcjonalne współzależności między powiązanymi czynnikami. Kierownicy nie zadowoliliby się prostą analizą danego problemu, troszczyliby się o rozwiązanie dostosowane do struktury, zasobów
i celów całej organizacji.

Podejście sytuacyjne oznacza, że musimy zdawać sobie sprawę ze złożoności każdej sytuacji oraz czynnie dążyć do tego, co w każdym przypadku funkcjonować będzie najlepiej.

11. Gdzie zastosujesz zarządzanie przez grupy SAMO STERUJĄCE, dlaczego?

ZARZĄDZANIE PRZEZ GRUPY SAMO STERUJĄCE jest stosowane:
- W małych i średnich firmach;
- W dużych firmach jest stosowane w pewnych grupach, np. duże firmy samochodowe;
- Firmy usługowe (np. remonty, sprzątanie, transport);
- Spółdzielnie produkcyjne.

GRUPA SAMO STERUJĄCA - to grupa pracowników, która wybiera z pośród siebie kierownika, tworzy wewnętrzną strukturę, wewnętrzne zasady funkcjonowania oraz wewnętrzne zasady podziału pracy.
NADRZĘDNY KIEROWNIK - rezerwuje sobie prawo do ingerencji w sytuacjach wyjątkowych lub zagrożenia całej firmy.

Takie zorganizowanie funkcjonowania wzięło się z pracy przy taśmie w koncernach samochodowych. Chodziło o uczłowieczenie pracy, aby ludzie sami o sobie decydowali.

ZALETY:
- Rozwój człowieka;
- Autokorekta pracy;
- Samoorganizowanie się;
- Większa odpowiedzialność- za swoje działanie;
- Można dobrać- pracę do swoich zainteresowań.

WADY:
- Grupa wybierze nieodpowiedzialnego człowieka na swojego lidera;
- Brak bezpośredniego, codziennego nadzoru nad działaniem grupy;
- Autonomizacja grupy tzn. może stać- się niezależna od innych celów;
- Niemożność- dokonywania zmian w trakcie pracy.
Metoda ta jest stosowana w małych lub średnich firmach ze względu na wymienności funkcji, np. grupy remontowo-modernizacyjne, dotyczy to prostej pracy, np. kierowca-ładowacz.

ODPOWIEDŹ RÓWNIEŻ NA PYT. 5 (Koncern) ORAZ PYT. 4 (Firma transportowa)
Grupa pracowników dobiera się sama i z pośród siebie wybiera kierownika. Grupa ta decyduje o podziale zysków, gdyż jej członkowie najlepiej wiedzą, kto, jak i ile pracował. Grupy te posiadają wewnętrzny regulamin, którego muszą przestrzegać. Nad tymi grupami jest szczebel nadrzędny - szef posiadający pewne kompetencje, który kontroluje postępy grupy. Szef ingeruje tylko w sytuacjach wyjątkowych i konfliktowych lub przy nagłej otoczenia zewnętrznego, (kiedy zagrożona jest firma).

Zalety:
- Człowiek może się samo realizować- w pracy - robi to, co chce robić- . Pozwala to na dobraniu pracy według swoich umiejętności, umiejętności i chęci. Pracownik jest ze swoją pracą bardziej związany i czuje się za nią odpowiedzialny.

Wady:
- Autonomizacja grupy - grupa może się wyalienować- (wyrwać- z pod kontroli).
- Mogą wyniknąć- problemy z bieżącą kontrolą, (bo grupy te wybierają szefa i dzielą zyski)
i dlatego należy kontrolować- efektywność- tego działania.
- Metoda
Metoda ta ma zastosowanie przy produkcji, głównie taśmowej. Była zastosowana w tak wielkim koncernie, jakim jest VOLVO, przy pracach wykończeniowych w małych firmach dostawczych, malarskich.

Metodę tę można tez stosować przy wykonywaniu zadań i czynności, przy których należy kontrolować jakość, sposób wykonywanych zadań: firma przewozowa, transportowa - ekipa przewoźników - ma swój rynek, oraz swojego szefa i ten szef zdaje relacje z wyników szefowi głównemu.

12. Jakimi kryteriami będziesz się kierował przy doborze współpracowników i podwładnych?

Według mnie rekrutacja współpracowników czy podwładnych powinna się odbywać w formie rozmowy między danym kierownikiem, a kandydatem na dane stanowisko.
Dużo daje pierwsze wrażenie, wygląd, sposób bycia: zachowanie w czasie rozmowy.
Ważne jest, aby dowiedzieć się jak najwięcej informacji, np. o wykształceniu, praktyce.
Dobrze znać motywację takiego człowieka, co on może wnieść do firmy, jakie sa jego plany, ambicje.
Inne rzeczy to:
- Wiedza;
- Umiejętności;
- Osobowość- .

13. Co to jest teoria Mc Gregora?

Mc Gregor zajął się cechami ludzkimi, czyli przywódcy i podwładnych.
Zaproponować dwa typy ludzkie „X” i „Y”. Są to wg Mc Gregora kategorie przynależności ludzi.
TYP „Y” - zakłada, ze ludzie są:
- Kreatywni i lubią pracować- ;
- Praca jest naturalną potrzebą człowieka;
- Praca daje satysfakcję;
- Człowiekowi potrzeba swobody w działaniu;
- Ludzie są kreatywni i przedsiębiorczy;
- Ludzie potrafią się sami kierować- i kontrolować- ;
- Ludzie integrują się ze sobą w pracy.
Jest tu mała formalizacja działań - lekki nadzór, samodzielność pracowników, konsultowanie decyzji, eksponowanie nagród.
Są to typy zachowań. Konieczność ścisłego formalizowania struktur kontroli, centralizowania decyzji, eksponowanie kar.

TYP ”X” - ludzie są leniwi z natury:
- Człowiek nie lubi pracy;
- Maximum korzyści, minimum wysiłku;
- Ludzie pracują zmuszeni karami i strachem;
- Ludzie chcą mieć- wszystko określone;
- Ludzie nie wykorzystują chęci i inicjatywy;
- Ludzie unikają odpowiedzialności;
- Człowiek opiera się zmienności.
konieczności ścisłego formalizowania struktur kontroli, eksponowanie kar.
Małe formalizacje działań, lekki nadzór, samodzielność pracowników, konsultowanie decyzji, spłaszczanie struktur organizacyjnych, eksponowanie nagród.
Teoria Mc Gregora przydatna jest w kadrach.

14. Jakie znasz style kierowania, czemu służą?

STYLE KIEROWANIA służą dobraniu odpowiednich metod, odpowiedniej grupy osób („X” lub „Y”) dostosowanie tego do typu struktury organizacji.
ZMIENNE STYLU KIEROWANIA WG Mc Gregora:
1/ Cechy przywódcy;
2/ Postawy, potrzeby i inne cechy podwładnych;
3/ Charakterystyka organizacji (cele itd.);
4/ Społeczne, ekonomiczne i polityczne otoczenie.
STYL KIEROWANIA - jest sposobem komunikacji z członkami danej organizacji nakierowanym na potrzeby i dobro członków tych organizacji lub głównie na realizacje celów i zadań organizacji.
STYL DEMOKRATYCZNY - polega na kierowaniu się dobrem organizacji (ludzi), podejmowaniu decyzji dobrych po konsultacjach lub wspólnie z członkami danej organizacji, częstej wykorzystujemy motywacje pozytywne, niż negatywne, w kierowaniu zwykle poszukujemy kompromisowych rozwiązań.
STYL AUTOKRATYCZNY - jest to styl reprezentowany przez menadżerów, którzy eksponują realizacje celów i zadań organizacji, częściej korzystamy z Sankcji, (czyli motywacji negatywnych); decyzje podejmujemy jednoosobowo, zwykle bez konsultacji z innymi. Menadżer swoje zadania i cele stawia ponad kosztem ludzi.
STYL BIERNY - jest to zaniechanie działań, unikanie podejmowania decyzji. Dezerter.

15. Na czym polega zarządzanie przez motywację?

Zarządzanie przez motywację - opiera się na wyszukiwaniu potrzeb i motywacji ludzkich, a następnie ich wykorzystaniu w kierowaniu organizacją.
System kar i nagród.
NAGRODY:
Wyraz uznania, wzrost wynagrodzenia, korzystniejsza forma zatrudnienia, awans, udział w akcjach, funkcje honorowe, itd.
KARY:
Upomnienie, obniżenie wynagrodzenia, wstrzymanie awansu, degradacja, zwolnienie.
Zarządzanie przez motywacje można wykorzystać w restauracji.

16. Co to jest wywiadownia, czemu służy i jaka metodę zarządzania wykorzystuje?

WYWIADOWNIA - to firma zajmująca się zbieraniem, gromadzeniem i analiza informacji o innych firmach i ludziach w celu sprzedania tych informacji.
Wywiadownie służą zbieraniu „baz danych”, z których korzystają inne firmy, np. przy doborze kadr.
Wywiadownie wykorzystują zarządzanie przez komunikowanie.

WYWIADOWNIA GOSPODARCZA - jest to komórka zbierająca informacje o wiarygodności firm działających na rynku.
Wywiadownie pozyskują, analizują i przekazują swoim zleceniodawcom interesujące innych informacje dotyczące innych przedsiębiorstw. Oficjalne źródła informacji, z których korzystają wywiadownie to: rejestry handlowe, sądy, lokalne urzędy administracji państwowej, urzędy statystyczne, izby przemysłowo-handlowe, inne przedsiębiorstwa, prasa, radio i telewizja, wydawnictwa oraz sama badana firma. Największe wywiadownie posiadają od kilkuset tysięcy do kilku milionów informacji o firmach polskich.

Podstawowy zakres usług wywiadowni to przygotowanie raportów handlowych np.: wiarygodności firm krajowych i zagranicznych.

Korzystanie z tej usługi pozwala na sprawdzenie czy przedsiębiorstwo nie ma długów i można je kredytować lub rozliczać się z nim w gotówce, czy lepiej nie robić interesów z taka firmą. W dzisiejszych czasach wywiadownia jest skutecznym narzędziem w działalności gospodarczej.

Efektem pracy wywiadowni handlowej jest raport handlowy. Może składać się on z dowolnych informacji, ale podstawowe dane, jakie się w nim powinny zawierać to: nazwa firmy i miejsce prowadzenia działalności, forma prawna i dane rejestrowe, dane osobowe dotyczące właścicieli, informacje o organach funkcjonujących w przedsiębiorstwie, obrót, należności, zobowiązania, wielkość majątku trwałego, wynik finansowy, liczba zatrudnionych, nieruchomości, dane o banku obsługującym firmy, informacja o zaległościach płatniczych, ocena dyscypliny płatniczej, zdolności kredytowych.

Wywiadownia handlowa zazwyczaj nie ponosi żadnej odpowiedzialności za przekazywane informacje. Jej raporty nie mogą być wykorzystywane w jakichkolwiek sporach i służą wyłącznie wiedzy zamawiającego.

Wywiadownia gospodarcza, - której przedmiotem działania i zarazem produktem jest informacja, powinna być zarządzana metodą przez komunikowanie, która jest oparta o sprawy i ciągle doskonalony system informacji.

Zaletą takiej metody zarządzania jest szybkie zbieranie i przetwarzanie danych, oszczędność płynąca z zatrudnienia niewielkiej ilości ludzi pod warunkiem, że są oni dobrze wyspecjalizowane.

Za wadę należy uznać to, iż opierając się na informacji często nie potrafimy ocenić jej wartości obiektywnej.

W metodzie tej można wyróżniać następujące fazy:
1. Ustalenie charakteru, stopnia i zakresu informacji potrzebnych.
2. Budowa systemu zbierania informacji.
3. Ustalenie jednostek i podmiotów odpowiedzialnych za przetworzenie informacji.
4. Wybór i zakup sprzętu, dobór i szkolenie ludzi.
5. Sprecyzowanie kierunków i odbiorców informacji.
6. Okresowy pomiar systemu informacyjnego.

17. Kiedy i gdzie wykorzystasz metodę zarządzania przez konflikty?

Zarządzanie przez konflikty można stosować w partiach politycznych, administracji, zhierarchowanych strukturach typu wojsko.
Daje możliwość pozbycia się zbędnych części organizacji, wzmaga przedsiębiorczość, zapobiega stagnacji.
STAGNACJA - brak wzrostu i rozwoju gospodarki, przy metodzie zarządzania przez konflikty.
ZARZĄDZANIE PRZEZ KONFLIKTY - musi być twórcze i inspirujące dla organizacji.
Konflikt istnieje w każdej organizacji.
Konflikt: 1/ ukryty (zimny)
2/ uzewnętrzniony (gorący)
Manager spełnia rolę obiektywnego mediatora. Co to znaczy? To znaczy, że stara się przyjmować racje obu stron z punktu widzenia obiektywnego interesu firmy, a nie sympatii lub antypatii do poszczególnych osób lub grup.

JAKIE SĄ FAZY TAKIEGO DZIAŁANIA W FAZIE ZIMOWEJ LUB GORĄCEJ JEST TWÓRCZY, MY WYSTĘPUJEMY JAKO MEDIATOR
I ETAP
1. Aranżowanie lub uzewnętrznienie konfliktu firmy, reorganizacje i wprowadzanie działów, itp.
2. Przez wprowadzanie nowego systemu motywacyjnego.
3. Sprowadzenie nowego kontrowersyjnego człowieka (osoby pod względem umiejętności.

II ETAP
Kierowanie i redukowanie konfliktem
1. Spotkanie i kontakt z liderami grup formalnych stron konfliktu.
2. Identyfikacja i spotkanie z liderami grup nieformalnych.
3. Obiektywny przekaz informacji między stronami konfliktu. (formalne lub nieformalne) (w formie pisemnej gramy rolę obiektywnego mediatora, obiektywny interes organizacji).
4. Ukierunkowanie konfliktu na administracyjnie spójny system współzawodnictwa lub konkurencji.
5. Wdrożenie systemu motywacji (nowego systemu) do praktyki. (wybieramy kompromis lub wyznaczamy zwycięzcę tego konfliktu).
Zalety działania uzewnętrzniania konfliktów: oczyszczenie atmosfery, zapobiega to stagnacji; wyzwala to pewną inicjatywę;
Wady konfliktów:
- Możliwość- rozbicia organizacji przez zatrzymanie długotrwałego konfliktu.
- Akceptacja liderów nieformalnych jako liczących się przywódców grup.
- Konfliktu nie można utrzymać- na długą metę.
- NIŻSZA WYDAJNOŚĆ (EFEKTYWNOŚĆ) W PRACY W CZASIE TRWANIA KONFLIKTU. Co ma na to wpływ?
Ø Działania te są wykorzystywane w praktyce przeważnie w dużych przedsiębiorstwach, firmach na zachodzie (głownie).
Ø Model otoczenia organizacji. Organizacja musi akceptowaćØ : Segment „władza” nie ma wpływu na władzę oraz przy Segmencie „natura” tez nie mamy wpływu, gdy jesteśmy mała firmą, musimy zaakceptowaćØ . Segment „walka”, czy działalnośćØ jest lepsza, warunki prestiżowe. Segment „gra”, działalnośćØ - na ten segment mamy wpływ.
Każda firma będzie miała tego typu uwarunkowania. Jest siedem kultur organizacji, a czym jest kultura organizacji? Jest to zbiór norm, wartości, wierzeń, stylów kierowania i zachowań, które istnieją w danej organizacji.
Konflikt - Co to jest? Jest to sprzeczność interesów między jednostkami ludzkimi lub grupami formalnymi lub nieformalnymi.

18. Co to jest kultura organizacyjna i jakie są jej uwarunkowania?

KULTURA ORGANIZACYJNA - zbiór wszystkich podzielanych przez uczestników organizacji norm, wartości, postaw, wierzeń.
CO WARUNKUJE KULTURĘ ORGANIZACJI?
1/ TYP OTOCZENIA:
- Kultura narodowa;
- System wartości społeczeństwa;
- System wartości społeczności regionu;
- Lokalny system wartości.
2/ TYP ORGANIZACJI:
- Sytuacja rynkowa;
- Produkt, technologia;
- Branża.
ZALETY TEGO ZARZĄDZANIA:
- Decentralizacja zarządzania, która umożliwia większą elastyczność- centrów rynku;
- Obiektywizacja oceny firmy.
Te zalety mają największy wpływ na to, że zarządzanie to można stosować w holdingach i firmach działających na rynkach międzynarodowych.

RODZAJE ZWIĄZKÓW:
A. TYP MORALNY - czyli rodzinnego, oparty na pewnych związkach uczuciowych, moralnych.
B. TYP PRZYMUSOWY - CZYLI
C. TYP KALKULATYWNY - opłacalna przynależność
KULTURA ORGANIZACYJNA jest to „osobowość” konkretnego przedsiębiorstwa, urzędu, firmy, przejawiająca się w zachowaniach, reakcjach, sądach, postawach jednostek i grup, w sposobie rozwiązywania problemów, w wyposażeniu i estetyce wnętrz. Jest częścią każdego pracownika, jest nieodłącznym elementem stosunków międzyludzkich.
Kultura organizacyjna jest to zbiór dominujących wartości i norm postępowania, charakterystycznych dla danej organizacji, podbudowany założeniami, co do natury, rzeczywistości i przejawiający się poprzez artefakty - zewnętrzne, sztuczne twory danej organizacji (język, ceremonie, sztuka, technologia, itp.).

Uwarunkowania kultury organizacyjnej
1. TYP OTOCZENIA
· Kultura zawodowa - wywiera znaczny wpływ na normy i wartości jej uczestników, a także na normy i wartości działających w danym kraju organizacji.
· System wartości społeczeństwa.
· System wartości społeczności regionu.
· Lokalny system wartości.
2. TYP ORGANIZACJI
· Sytuacja rynkowa.
· Produkty i technologia.
· Branża.
Gdy ulegają zmianie warunki panujące na rynku i intensywność konkurencji, odzwierciedla to kultura organizacji. W trudnych czasach (np. recesji) kultury organizacyjne są bardziej restryktywne. W czasach dostatku można sobie pozwolić na większą swobodę. Typ branży i technologia wywiera również duży wpływ na kulturę organizacyjną. Inaczej pracuje się w firmie doradczej, a inaczej w hucie. Istotna jest także forma własności. Spółdzielnia rządzi się innymi prawami, S.A. innymi, a jeszcze inaczej jest w prywatnej firmie.
3. CECHY ORGANIZACJI
· Historia.
· Wielkość· .
· Przywództwo.
· System administracji.
· Struktura.
Wiek, historia i wielkość firmy mają znaczenie dla jej kultury organizacyjnej. W starym przedsiębiorstwie, z długimi tradycjami występują zwykle silniejsze tendencje do rytualizmu i konserwatyzmu niż w firmach młodych i niewielkich. Ogromny wpływ ma dominujący w organizacji styl kierowania. Tam, gdzie przeważa styl autokratyczny, kultura organizacyjna jest raczej skoncentrowana wokół takich wartości, jak dyscyplina, posłuszeństwo, lojalność. Demokratyczny styl kierowania idzie w parze z kulturą bardziej otwartą, większą orientacją na samodzielność pracowników i skłonnością do brania na siebie odpowiedzialności.
4. CECHY UCZESTNIKÓW
· Wartości.
· Postawy.
· Wykształcenie.
· Płeć· .
· Wiek.
· Doświadczenie w pracy.
· Doświadczenie życiowe.
· Więzi emocjonalne.
Każdy uczestnik organizacji posiada własne doświadczenie i poglądy, normy i wartości. Nie bez znaczenia jest wiek pracowników. Tam, gdzie mamy do czynienia z pracownikami starszymi, kultura będzie raczej oscylować wokół takich wartości jak tradycja, bezpieczeństwo i spokój. Pracownicy młodzi wnoszą więcej dynamiki, skłonności do ryzyka i otwartości na zmiany.
W przedsiębiorstwie sfeminizowanym spotyka się inne wzorce kulturowe niż w firmie o przewadze mężczyzn. Kobiety są bardziej tolerancyjne. Mężczyźni mają tendencje do tworzenia bardziej zwartych zespołów i wytwarzania silniejszych więzów niż kobiety.
Zarządzanie przez kulturę opiera się na wyznawanych zasadach, systemie wartości i zachowaniach ludzkich i przede wszystkim na doborze odpowiednich pracowników ludzi.

19. Dlaczego Japończycy pracują lepiej niż Polacy?

O sukcesie Japończyków zadecydowały:
1. Kultura wspólnoty;
2. Postawy współzależności;
3. Zbiorowe podejmowanie decyzji;
4. Etyka oparta na współpracy;
5. Styl kompromisowy;
6. Powolne podejmowanie decyzji - szybka realizacja;
7. Pośrednie związki międzyludzkie;
8. Działanie długofalowe na arenie światowej;
9. Sposoby porozumiewania - wielokierunkowe i otwarte;
10. Przedsiębiorstwa nastawione na efektywność;
11. Wszystkie funkcje zarządzania nastawione na służenie klientowi;
12. Stałe zatrudnienie w jednym miejscu pracy;
13. Wysoka lojalność wobec firmy;
14. Przynoszenie niesławy największą wadą;
15. Homogeniczne społeczeństwo; Homogeniczne społeczeństwo - jednorodne społeczeństwo
16. Generalizacja ceniona najwyżej;
17. Przywiązanie wartości do porządku hierarchii (szacunek, lojalność).

Wielu z powyższych cech brakuje w polskiej kulturze organizacyjnej.
1. Wydarzenia historyczne tj. wojna, komunizm, socjalizm, stan wojenny, negatywnie zapisały
się i zdeterminowały polską kulturę i gospodarkę.
2. W związkach międzyludzkich widoczna dyskryminacja (np. ze względu na przynależność do ·
organizacji, przeszłość polityczna), etyka oparta na niezdrowym współzawodnictwie (np.
miejsca pracy).
3. Służenie klientowi nie stanowi nadrzędnego celu.
4. Brak stabilności zatrudnienia, bezrobocie.
5. Społeczeństwo zróżnicowane pod względem statusu społecznego, wykształcenia.
6. Inne wzorce etyczne, religijne, wychowanie.
Cechy organizacji japońskich:
- Dożywotnie zatrudnienie.
- Powolne oceny i awanse.
- Nie specjalizowane ścieżki kariery.
- Ukryte mechanizmy kontroli.
- Zbiorowe podejmowanie decyzji.
- Zbiorowa odpowiedzialność- .
- Troska o całość- .
Stoner, Wandel „kierowanie”
Ø Relatywny kryzys gospodarczy, jaki dotknął USA na przełomie lat 70 i 80 - tych zwrócił uwagę badaczy amerykańskich na japońskich konkurentów, którym wiodło się coraz lepiej w walce o rynki światowe. Stwierdzono, że przy porównywalnej technologii, podobnych rozwiązaniach strukturalnych i strategiach firm, jest coś, co wyraźnie różni organizacje japońskie od amerykańskich i zachodnio-europejskich. Tym czymś jest zarządzanie, a węziej - sposób kierowania ludźmi. Dostrzeżono przede wszystkim niespotykana w USA i zachodniej Europie, dbałośćØ o system norm i wartości pracowników przedsiębiorstw japońskich. Zdano sobie sprawę ze związku kultury organizacyjnej z efektywnością pracy. Stało się oczywiste, że kultura organizacyjna jest i musi byćØ ważnym czynnikiem zarządzania.
Ø Społeczeństwo japońskie jest typowym społeczeństwem kolektywistycznym. Głównym składnikiem takiego społeczeństwa jest grupa: rodzina, klan, członkowie wspólnoty. Występuje silna identyfikacja ze społeczeństwem, jako całością i mniejsza orientacja na samego siebie. Więzy społeczne są silne, a jednostki z innych grup dyskryminowane. ZespołowośćØ zapewnia jednostce możliwośćØ bycia wśród innych oraz możliwośćØ wypracowania kompromisu na rzecz zespołu i efektywnej współpracy prowadzącej do sukcesu.
Ø Zasady polityki personalnej:
- w Japonii awans, nie tylko pionowy, powinien opierać się na starszeństwie, osiągnięcia pracownika i być długotrwałym.
- do pracy poszukuje się tu absolwentów uniwersytetów i szkół, którzy zdobyli wykształcenie ogólne, nie specjalistyczne.
Andrzej K. Koźmiński „Zaczadzanie. Teoria i praktyka”
Ø Proces podejmowania decyzji w Japonii trwa dosyćØ długo. Dyrektor ma władzę, ale korzysta z niej w sposób subtelny. Każdy ankietowany europejski i amerykański kierownik podziwiał sposób, w jaki japońskie firmy komunikują się z pracownikami: przekazując informacje całej załodze, wyjaśniając, co ma robićØ i przyzwalając każdemu na udział w procesie podejmowania decyzji. Każda osoba, z którą kierownik się konsultuje, czuje się odpowiedzialna za to, co daje od siebie. Dlatego, kiedy decyzja już zapadnie każdy ma poczucie, jakby to była jego własna decyzja. Wprowadzenie jej w życie jest bardzo łatwe ze względu na akceptację. Jan D. Antoszkiewicz „Firma wobec zagrożeń”
Ø Po latach siedemdziesiątych wielu obserwatorów uderzyła różnica między osłabieniem wzrostu wydajności w Stanach a godnym uwagi rozwojem gospodarki japońskiej oraz wysoką jakością japońskich wyrobów. Do tych, którzy w modelu japońskim szukali rozwiązania problemu amerykańskiego należał Wiliam G. Ouchi. Badania japońskich organizacji doprowadziły go do sformułowania teorii Z stylu kierowania. Model Z zawiera takie elementy jak system awansu „zygzakowatego”, który umożliwia pracownikowi zdobycie ogólnej i pełnej wiedzy o organizacji, opracowanie filozofii organizacji, która byłaby angażująca i ważna dla wszystkich pracowników, projektowanie struktury organizacyjnej ułatwiającej i wymuszającej społeczną komunikację, współpracę oraz kontakt kierownictwa ze związkami zawodowymi. Teoria Z wskazuje, że kluczem do zwiększonej wydajności są zaangażowani pracownicy.
Ø Jest przede wszystkim związane z bardzo odmienną postawą ludzką. Fundamentem tej postawy są kultura i filozofia konfucjanizmu i buddyzmu, które spełniają rolę etyki i oddziaływają w dłuższym przedziale czasu. Z religii czerpią swoją harmonię, humanitaryzm i samokontrolę. Historyczna japońska lojalnośćØ , dalej jest kultywowana wobec rodziny, klanu lub firmy. Często mamy do czynienia z dożywotnim zatrudnieniem w jednej firmie (często pozostaje do emerytury w pierwszej firmie, w której podjął prace). Nie lubią obiecywaćØ na wyrost ze względu na możliwośćØ utraty twarzy. Z tego też powodu za wszelką cenę chcą uniknąćØ błędów. Życie prywatne często przeplata się z pracą, skromni i konserwatywni. Upowszechniona jest idea małych zespołów pracowników zwłaszcza wykonawczych, z myślą o wzajemnym wspieraniu się, kształtowanych przy zachęcie kierownictwa. Prowadzi to do poprawy klimatu pracowniczego i zmniejszyło potrzebę nadzoru. Widzą swoją siłę w zbiorowości. Cechują się dużą zażyłością w nich, co daje lepsze zrozumienie w grupie. W Japonii wszyscy pracownicy uczestniczą w podejmowaniu decyzji, co pozwala na unikanie bardzo wielu konfliktów, dzięki zrozumieniu i uznaniu wspólnych celów. Można mówićØ o zarządzaniu „z góry do dołu”. WiększośćØ pracy kierowniczej jest wykonywana przez średni szczebel zarządzania. Koncepcja, że władza należy do góry jest tylko złudzeniem. Jednak największą rolę ma filozofia zarządzania, a zarazem styl życia, występująca pod nazwą KAIZEN, co oznacza ciągłe doskonalenie się. Cechuje się miedzy innymi dyscypliną w pracy, orientacją na klienta, automatyzacja, ale i aktywnością małych grup, poprawa jakości, pracą ściśle na czas i bez usterek, poprawą produktywności, współpracą z kierownictwem, redukcja kosztów.
Sterowanie celami, ale w sposób przemyślany, a nie żywiołowy, co np. widać w USA.
KAIZEN widać np. w badaniach, gdzie upowszechniono, że jeśli nowy produkt wchodzi na rynek, to należy od razu zaczynać prace nad jego następcą.

20. Dlaczego Amerykanie są bardziej twórczy niż inne narody, czy tak jest, uzasadnij?

Amerykanie są bardziej twórczy, punktem odniesienia jest kultura organizacyjna, będąca zbiorem podzielanych przez uczestników danej organizacji norm, wartości, postaw, wierzenia.
O ich wysokim poziomie rozwoju decydują kultura, tradycja i postępowanie, np.
1. Kultura indywidualna;
2. Postawy niezależne;
3. Autorytatywne podejmowanie decyzji;
4. Etyka oparta na współzawodnictwie;
5. Styl konfrontacyjny;
6. Szybkie podejmowanie decyzji;
7. Bezpośrednie związki międzyludzkie;
8. Działania krótkofalowe na arenie międzynarodowej;
9. Sposoby porozumiewania - jednokierunkowe i zamknięte;
10. Przedsiębiorstwo nastawione na wydajność11. ;
12. Kontrola główną funkcją zarządzania;
13. Częsta zmiana miejsca pracy;
14. Niska lojalność15. wobec firmy;
16. Niekompetencja największą wadą;
17. Heterogeniczne społeczeństwo; Heterogeniczne społeczeństwo - różnorodne społeczeństwo
18. Specjalizacja jako największa wartość19. ;
20. Przywiązanie do wolności.
Te wszystkie cechy mają znaczenie i prowadzą do stwierdzenia, że Amerykanie to naród bardzo twórczy, ale na pewno nie jedyny (Japończycy).
Ogromny wpływ na kulturę organizacyjną, postępowanie miała historia USA, np. zniesienie niewolnictwa, wolność, równość, nieograniczony rozwój gospodarczy, ekonomiczny.
Cechy organizacji amerykańskich:
- Zatrudnienie krótkookresowe.
- Szybkie oceny i awanse.
- Specjalizowanie ścieżki kariery.
- Jawne mechanizmy kontroli.
- Indywidualne podejmowanie decyzji.
- Indywidualna odpowiedzialność- .
- Troska o segmenty.
Stoner, Wandel „Kierowanie”
v Jeżeli powiemy w Stanach „podejmujemy działania w tym kierunku” i wszyscy się zgadzają to rzeczywiście jest to realizowane. Amerykanie robią to, co im się powie. W Europie natomiast w podobnej sytuacji może 50 % ludzi podejmie działania w nakreślonym kierunku, 25 % - w innym kierunku, a pozostałe 25 % w jeszcze innym. (Robert Horton, były prezes BP, autor książki „Zarządzanie europejskie”)
Jan D. Antoszkiewicz „Firma wobec zagrożeń”
v Zasady polityki personalnej:
- w USA „sprawdza się” specjalizacja, awansowanie pionowe,
- dobór personelu oparty na kryterium formalnego wykształcenia (odpowiedni dyplom),
- nagradzanie przy pomocy płacy i tytułów.
v Społeczeństwo indywidualistyczne - takie, w którym jednostka postrzegana jest jako podstawowy element zbiorowości; każdy człowiek żyje przede wszystkim dla siebie i powinien sam sobie radzićv , dbaćv o własny interes lub o dobro własnej rodziny.
Indywidualizm zapewnia jednostce wolnośćv i odpowiedzialnośćv , ale także osamotnienie.
Andrzej K. Koźmiński „Zarządzanie. Teoria i praktyka”
v Po latach 70-tych wielu obserwatorów uderzyła różnica między osłabieniem wzrostu wydajności w Stanach, a godnym uwagi rozwojem gospodarki japońskiej oraz wysoką jakością japońskich wyrobów. Do tych, którzy w modelu japońskim szukali rozwiązania problemu amerykańskiego należą Wiliam G. Ouchi. Badania japońskich organizacji doprowadziły go do sformułowania teorii Z stylu kierowania. Model Z zawiera takie elementy jak system awansu „zygzakowatego”, który umożliwia pracownikowi zdobycie ogólnej i pełnej wiedzy o organizacji, opracowanie filozofii organizacji, która byłaby angażująca i ważna dla wszystkich pracowników, projektowanie struktury organizacyjnej ułatwiającej i wymuszającej społeczną komunikacje, współprace oraz kontakt kierownictwa ze związkami zawodowymi. Teoria Z wskazuje, że kluczem do zwiększonej wydajności są zaangażowani pracownicy.

21. Gdzie zastosujesz zarządzanie przez wyjątki, dlaczego?

Zarządzanie przez wyjątki zastosowałabym w ratownictwie: LOT, koleje, banki, usługi transportowe.
Zarządzanie przez wyjątki opiera się na wyborze przez menadżera, szefa scenariuszy działań w warunkach wyjątkowych, tzn. w warunkach gwałtownie zmieniającego się otoczenia, (np. powódź, katastrofy lotnicze, górnicze, kolejowe).
FAZY:
1. Wybór celów i procedur działania w warunkach wyjątkowych;
2. Podział zadań dla konkretnych komórek organizacyjnych;
3. Opracowanie systemu przesyłania informacji góra-dół w wyjątkowych sytuacjach.
ZALETY:
1. Duża oszczędność2. wysiłku i czasu, jeśli się skupia tylko na tym;
3. Możliwości dużych korzyści finansowych w krótkim czasie.
WADY:
1. Można zaniedbać2. bieżącą działalność3. na rzecz przyszłych zdarzeń, które mogą nie zaistnieć4. .

22. Co to jest metoda St., Gallena, omów?
CELEM TECHNIKI St. Gallena jest opis przedsiębiorstwa i jego związki w otoczeniu. Bardzo ważne są systemy, które powinny być opisane, zrozumiane i doskonalone.
SYNTEZA TECHNIKI ST. GALLENA
- OPIS I ANALIZA OTOCZENIA skupiamy się tu na:
a) Popyt i odbiorcy (aktualni, potencjalni);
b) sieć dystrybucji, transport;
c) kredytobiorcy (aktualni, potencjalni);
d) inni partnerzy (realni, potencjalni).
- SYSTEM ZARZĄDZANIA PRZEDSIĘBIORSTWEM
a) struktura organizacyjna;
b) system informacji, bazy danych;
c) podział kompetencji i odpowiedzialności;
d) system planowania;
e) system motywacyjny;
f) system kontroli;
g) techniki i style kierowania.
- STRATEGIA I POLITYKA STRATEGICZNA PRZEDSIĘBIORSTWA
a) sfera produkcyjno-gospodarcza;
b) sfera finansowo- gospodarcza;
c) sfera społeczna.

23. W jakich organizacjach stosuje się struktury liniowe, dlaczego?

STRUKTURY LINIOWE są stosowane w energetyce, lotach kosmicznych, w ważnych sytuacjach, np. w stanie wojennym, gdzie występuje pełna realizacja jakości kierowania poprzez prostotę, precyzują określenia władzy i odpowiedzialności oraz stworzenie warunków do szybkiego podejmowania decyzji i egzekwowania ich realizacji.
We współczesnych organizacjach trudno zarządzać bez usług doradców-specjalistów przy utrudniających działania blokadach informacyjnych.
Jest to najstarszy rodzaj powiązań w organizacji. Menadżer odpowiada za całokształt działania swojej komórki. Komórki są tworzone w zależności od realizowanych zadań.
Podwładny ma tylko jednego przełożonego.
Linia jest drogą służbową do przesyłania poleceń, jest też kanałem władzy.
Struktura ta charakteryzuje się kilkoma poziomami lub szczeblami zarządzania. Na każdym szczeblu są utworzone komórki organizacyjne, które mają ograniczoną możliwość komunikowania.
Jest to struktura sztywna, która wykazuje się ograniczonym programem rozwoju.
SILNE STRONY STRUKTURY LINIOWEJ:
- Planowanie od góry, w postaci wytycznych;
- Szybkie komunikowanie się;
- Jasne określenie zadań i odpowiedzialność- ;
- Możliwość- bycia w pobliżu problemów i szans.
SŁABE STRONY:
- Podwładny sprowadzony do roli wykonawcy;
- Niechęć- komunikacji z „dołu” do „góry”;
- Niechęć- do twórczego angażowania się;
- Szef przeciążony bieżącymi operacjami.

SCHEMAT STRUKTURY UMOWNEJ

				DN

	K1			K2			K3

R1	R2	R3	R4	R5	R6	R7	R8	R9

24. W jakich organizacjach stosuje się struktury zadaniowe, dlaczego?

25. Co to jest nurt inżynierski w zarządzaniu, przedstawiciele?

Nurt inżynierski to jeden z trzech nurtów szkoły klasycznej zarządzania.
PRZEDSTAWICIELE:
Taylor, Chatelier, Adamiecki, Ford.
NURT TAYLORA wiązał się z efektywnością i wydajnością pracy. Taylor zastosował zasady obserwacji ilu ludzi potrzeba do wykonania pewnej pracy. Była to metoda prób i błędów. Zauważył, w jakim rytmie pracują ludzie i przy jakich narzędziach.
CHATELIER wprowadził, Taylora na rynek europejski.
ADAMIECKI ojciec polskiego zarządzania, wprowadził tzw. Harmonogramy pracy.
FORD dokonał pierwszej taśmowej produkcji. Postawił na wydajność.

26. Co to jest nurt uniwersalistyczny w zarządzaniu, przedstawiciele?

PRZEDSTAWICIELE: Weber, Fayol
Nurt ten brał pod uwagę potrzeby efektywności i wydajności, ale też stosunki międzyludzkie (dbałość o pracownika, lepsze warunki pracy)
WEBER zaproponował idealną biurokrację jako sprawnie działającą administrację, która posiada: przepisy, procedury, planowanie. Potrzebne są jasne procedury działania.
FAYOL uważał, że najważniejszym uzdolnieniem kierownictwa niższego szczebla jest uzdolnienie techniczne, a wyższego szczebla, uzdolnienie administracyjne. Określił też zasady zarządzania i podział pracy, autorytet, dyscyplinę, wynagrodzenia, centralizację, stałość personelu, inicjatywa.

NURT UNIWERSALISTYCZNY skupiał się przede wszystkim na organizacji procesów zarządzania nie tylko w gospodarce, ale również w administracji państwowej, sądownictwie, szkolnictwie itd. Nurt pośredni pomiędzy inżynierskim i humanizacyjnym. Liderem tego nurtu był francuski klasyk H. Fayol. Wśród wybitnych przedstawicieli należy wymienić M. Webera,
A. Bogdanowa i H. Emersona, a wśród Polaków E. Hauswalda.

Naukowa organizacja troszczyła się o wydajność warsztatu produkcyjnego i robotnika. Druga gałąź klasycznego kierownictwa - klasyczna teoria organizacji - wyrosła z potrzeby wyszukania wskazań dla zarządzania tak złożonymi organizacjami, jak fabryki.

HENRI FAYOL (1841-1925)
Uważamy Fayola za założyciela klasycznej szkoły kierowania nie, dlatego, żeby był pierwszym, który badał postępowanie kierowników, lecz dlatego, że był pierwszym, który je przepraktykował. Uważał, że dobra praktyka kierownicza układa się w pewne wzory, które można zidentyfikować i analizować. Na tej podstawie opracował zarys spójnej doktryny zarządzania. Był inżynierem - górnikiem, przepracował całe życie we francuskim kombinacie węgla i żelaza, gdzie rozpoczął pracę jako kierownik, a odszedł jako dyrektor.
Głosił, że kierowanie nie jest sprawą osobistego talentu, lecz umiejętności i stosowania odpowiednich zasad zarządzania. Do tej pory uważano, że kierownikiem trzeba się urodzić i tylko im może się przydać praktyka.
Teorię zarządzania rozpoczął od podziału działalności gospodarczej na sześć ściśle ze sobą związanych czynności:
1. Techniczne - wytwarzanie wyrobów.
2. Handlowe - kupowanie surowców i sprzedawanie wyrobów.
3. Finansowe - pozyskiwanie i użytkowanie kapitału.
4. Ochronne - strzeżenie pracowników i własności.
5. Rachunkowe - rejestrowanie i obliczanie kosztów, zysków, zobowiązań, sporządzanie bilansów i wykazów statystycznych.
6. Kierownicze - na nim skupił się Fayol, bo uważał, że umiejętności kierownicze są najbardziej zaniedbane w przedsiębiorstwach.
Następnie zdefiniował zarządzanie za pomocą pięciu funkcji:
1. Planowanie - obmyślanie kierunku działania, umożliwiającego organizacji zrealizowanie celów.
2. Organizowanie - zmobilizowanie materialnych ··i ludzkich zasobów organizacji do wprowadzenia planów w życie.
3. Rozkazywanie - wyznaczanie kierunków działania dla pracowników i doprowadzenie, by wykonali swoje zadania.
4. Koordynowanie - zapewnienie harmonijnego funkcjonowania zasobów i działań organizacji.
5. Kontrolowanie - sprawdzanie przebiegu realizacji planów dla zapewnienia ich właściwego wykonania.
Fayol zauważył, że umiejętności potrzebne kierownikom w danej organizacji zależą od ich pozycji w hierarchii. Na niższych szczeblach wymagane są konkretne umiejętności techniczne, niewielkim stopniu kierownicze. Im wyższe stanowisko tym bardziej potrzebne są umiejętności kierownicze, niż techniczne. Również umiejętności techniczne zależą od wielkości firmy (im większa tym większe).

27. Co to jest nurt humanizacyjny w zarządzaniu, przedstawiciele?

NURT HUMANIZACYJNY
PRZEDSTAWICIELE: Mayo i Bata
Pytali oni pracowników, co by im ułatwiło pracę. Jeśli pracownikom pracowałoby się lepiej byliby bardziej wydajni.
BATA właściciel koncernu obuwniczego, przeprowadzał wywiady wśród pracowników na temat pracy. Dbał o ludzi, bo wtedy lepiej pracowali.

28. Kto to był Karol Adamiecki, czego dokonał?

KAROL ADAMIECKI przedstawiciel nurtu inżynierskiego, ojciec polskiego zarządzania. Wprowadził tzw. Harmonogramy pracy. Był współtwórcą nauki organizacji i kierownictwa.
W 1925r. Zorganizował Instytut Naukowej Organizacji w Warszawie.
Sformułował 2 prawa:
1/ prawo harmonii doboru i harmonii działania organów pracy zbiorowej;
2/ prawo optymalnej produkcji.
Opracowaną przez siebie metodę analizy planowania robót nazwał HARMONOGRAMEM.

29. Czy potrzeba jest matką wynalazku, dlaczego tak uważasz?

Nie można stwierdzić jednoznacznie. Czasem zdarza się, że faktycznie coś jest potrzebne, a nie ma tego i wtedy naukowcy pracują nad tym. Czasami jest tak, że odkrywamy coś przez przypadek i dopiero wtedy myśli się, do czego to może się przydać. Wydaje mi się, że nie można każdego wynalazku przypisać potrzebie.
Np. Schumpeter uważał, że innowacje biorą się z nauki.
SCHUMPETER twierdził, że wszystko zaczyna się od popytu rynkowego. Popyt rozumiemy jako potrzeba, a nie konkretny produkt.
GACBRAITH uważał, że to nie nauka, ani popyt, ale grupa ludzi wytwarza popyt.
Innowacje biorą się z badań i rozwoju firm, z pomysłów wynalazców. Matką wynalazku jest człowiek, naukowiec, który wymyśla różne rzeczy, a one dopiero się zweryfikują na rynku.
Teoria popytu - teoria rozwoju innowacji, która się wiąże z popytem rynkowym.
Co wzbogaca innowacje:
WYNALAZEK INNOWACJE IMITACJE

Naukowcy, ludzie przedsiębiorca
wykształceni tym się zajmuje
bankowiec

30. Co to jest B+R, jak to liczymy i dlaczego tak?

Twórcą pojęcia innowacji był znany ekonomista austriacki JOSEPH SCHUMPETER, który uważał, że innowacja to wprowadzenie nowego produktu, lub zupełnie nowego sposobu wytwarzania.
Innowacje są tworzone na skutek pomysłów kreowanych przez naukę.
PEŁNY CYKL ROZWOJOWY:

BADANIA		ROZWÓJ		WDROŻENIE
       B		  +	       R              +		W

Podstawowe Stosowane
Badania podstawowe to badania, które prowadza do rozwoju wiedzy ludzkiej, czyli wyjaśnienia mechanizmu występowania pewnych zjawisk lub faktów.
BADANIE STOSOWANE to badanie oryginalne mające element nowości. Są to badania nakierowane na bardzo konkretny cel praktyczny.
PRACE ROZWOJOWE to systematyczna praca opierająca się na istniejącej wiedzy uzyskanej z pracy badawczej lub doświadczeń praktycznych mające na celu wytworzenie nowych produktów lub znaczne ich udoskonalenie.
PROBLEM BADANIA I ROZWOJU (B+R) dotyczy kwestii ile pieniędzy przeznaczać i na co. Jest to problem nie rozwiązany, żadne państwo sobie z nim nie poradziło.
SĄ DWA GENERALNE PODEJŚCIA DO KWESTII NAKŁADÓW NA B+R
1/ dać po trochu na wszystkie dziedziny nauki i techniki. Jest to podejście ogólne, takie, aby każdy się utrzymał;
2/ Drugie podejście mówi, że kraje powinny zająć się dziedzinami, w których są wolne. Problemem jest tu jak wyznaczyć te dziedziny.
JAK LICZYĆ B+R?
B+R liczymy procentem PKB. Są to nakłady na sferę badawczo-rozwojową. Liczymy PKB w dolarach na głowę, aby porównać rozwój różnych krajów. Procentowo, - aby wiedzieć, ile
z budżetu przeznaczone jest na B+R.

31. Jak wyznaczyć cele organizacji?

CEL - dążenie do osiągnięcia zamierzonego stanu, miarą realizacji celu jest skuteczność.
CECHU CELU, czyli skuteczne cele to cele:
- Mierzalne (w jednostkach finansowych, zasobowo);
- Osiągalne;
- Zdefiniowane wyraźnie;
- Skierowane na wyniki;
- Określone w czasie.
Pierwszym zadaniem szefa, menadżera jest określenie jej celu i misji. Trzeba ustalić, co należy wykonać, jakie zasoby są do tego potrzebne.

FUNKCJE CELU:
1/ pozwalają zrozumieć, dokąd organizacja zmierza i dlaczego osiągnięcie pewnego docelowego stanu jest takie ważne;
2/ wpływają na proces planowania;
3/ motywują pracowników, zwłaszcza, jeśli osiągnięcie celu może zostać wynagrodzone;
4/ pozwalają na skuteczny mechanizm oceny i kontroli.
Szczególnym celem organizacji jest MISJA, czyli szeroko sformułowane zamierzenia, które służą do określenia kierunku działań organizacji.

CELE ORGANIZACJI stanowią wzór wzajemnych powiązań, zamierzeń, zasad i aspiracji.
Cele opisują konkretne rezultaty lub standardy, które organizacja zamierza osiągną w określonym czasie.
Opisy celów są bardzo szczegółowe.
Prawidłowo sformułowany cel powinien umożliwić uzyskanie odpowiedzi, czy zostanie osiągnięty. Powinien być określony przez zestaw pytań, Co ma być zrealizowane?, Gdzie tego dokonać?, Kiedy i w jakim czasie cel ten ma być osiągnięty?, Jakie środki będą do realizacji potrzebne?
Za ustalenie celów organizacji odpowiadają wszyscy menadżerowie.
Najwyższe kierownictwo odpowiada za ustalenie celów strategicznych (ogólnych) na dłuższy okres czasu.
Średnie kierownictwo odpowiada za realizację celów faktycznych. Kierownictwo pierwszej linii (najbliżej wykonawców) odpowiada za wykonanie celów operacyjnych.
Należy wybrać cele najbardziej znaczące dla organizacji.
W procesie ustalania celów biorą udział wszyscy pracownicy. Proces ich wyznaczania jest jakby grą, w której na drodze negocjacji i uzgodnień menadżerowie starają się chronić własne interesy.

32. Co to jest struktura zadaniowa, gdzie stosowana?

STRUKTURY ZADANIOWE tworzone są przez konkretne zespoły zadaniowe zwane też problemowymi lub projektowymi, powoływane są do realizacji określonych zadań wielowymiarowych.
Strukturę tę stosuje się ze względu na zmienność warunków otoczenia, a przez to celów i zadań przedsiębiorstwa.
STRUKTURY ZADANIOWE SĄ SZCZEGÓLNIE PRZYDATNE DO:
1/ Instytucji naukowo-badawczych, biur projektowych itp.;
2/ Wdrażanie nowatorskich przedsięwzięć;
3/ Instytucji specjalistycznych;
4/ Przedsiębiorstw produkcyjnych.

Zarządzanie w tym systemie opiera się na powoływaniu do rozwiązywania krótkotrwałych zadań jednorazowych. Projekt powierza się jednemu specjaliście, który staje się jego kierownikiem. Kierownik kompletuje sobie zespół współpracowników.

Kryterium wyróżniania struktury organizacyjnej - według sposobu realizacji celów. Polega na tworzeniu się zespołów zadaniowych na czele z szefami zespołów. Nadrzędną pieczę nad wszystkimi zespołami zadaniowymi sprawuje koordynator.

Zespoły zadaniowe lub zespoły projektowe są wyodrębnione ze struktury organizacyjnej firmy jako grupy formalne. Powołuje się je do rozwiązania określonego problemu lub zajęcia się zadaniem. Od zespołu zadaniowego oczekuje się konkretnych rezultatów, z których się go rozlicza. Istnieją one jedynie do czasu zakończenia zadania lub rozwiązania problemu. Zespoły zadaniowe zazwyczaj zajmują się złożonymi problemami lub zadaniami dotyczącymi kilku działów organizacji. Przyjmijmy np., że firma komputerowa pracuje nad owym rodzajem pamięci, przy czym w obecnie istniejących warunkach nie da się jej produkować. Powołuje się specjalny zespół, który ma ustalić, jakie będą potrzebne nowe urządzenia, gdzie najłatwiej uzyskać, co trzeba będzie zmienić w trybie pracy przedsiębiorstwa. W skład zespołów zadaniowych zazwyczaj wchodzą przedstawiciele (lub główni decydenci) poszczególnych działów oraz wszyscy potrzebni do danego problemu lub zadania eksperci techniczni. Na ogół zespoły zadaniowe wykonują swoje zadania według jednego z trzech sposobów:
1. Przedkładają wnioski kierowników, wobec którego są odpowiedzialne.
2. Dochodzą do decyzji w grupie, gdy właściwy kierownik jest formalnym przywódcą.
3. Przyjmują od przedstawicieli poszczególnych jednostek zobowiązania wykonania przez te jednostki odpowiednich działań zgodnie z przyjętymi ustalenia grupy.

Czy tekst był przydatny? Tak Nie

Przeczytaj podobne teksty

Czas czytania: 55 minut