McDonalds - koncepcje zarzadzania

Spis treści
1. Charakterystyka przedsiębiorstwa 3
1.1 Przedmiot działalności 3
1.2 Cel firmy 3
1.3 Struktura organizacyjna 3
1.4 Mechanizmy zmian w przedsiębiorstwie 5
2. Przewaga konkurencyjna 6
2.1 Źródła przewagi konkurencyjnej 6
2.2 Narzędzia konkurowania 7
2.3 Pozycja konkurencyjna 8
2.4 Analiza SPACE 8
3. Formy współpracy przedsiębiorstw 11
3.1 Rodzaje współpracy w warunkach zmian otoczenia (obecne i przyszłościowe) 11
3.1 Analiza scenariuszowa 12
4. Budowanie relacji wewnątrz organizacyjnych i międzyorganizacyjnych 16
4.1 Teoria korzyści dla interesariuszy 16
4.1.1 Sterowanie różnorodnymi stosunkami z interesariuszami 17
4.1.2 Przykłady relacji partnerskich 18
4.1.3 Społeczna odpowiedzialność McDonald’s 19
5. Współczesne koncepcje zarządzania i ich zastosowanie w przedsiębiorstwie 19
6. Komunikowanie wewnątrz przedsiębiorstwa i z otoczeniem 23
6.1 System informacyjno-decyzyjny 23
7. Zmiana i doskonalenie przedsiębiorstwa 24
7.1 Kapitał społeczny 24
Bibliografia 32

1. Charakterystyka przedsiębiorstwa
1.1 Przedmiot działalnośc
W roku 1954 niejaki Ray Kroc odwiedził małą restaurację w San Bernandino
w Kalifornii, gdzie podziwiał dobrą i szybką obsługę, która zajmowała się duża liczbą klientów. Restauracja należała do braci, Mauric’a i Dic’a McDonald, którzy dzięki małej liczbie dań, niskich cenach i usprawnieniu działań w kuchni, zwiększyli szybkość obsługi klienta. Kroc skontaktował się z braćmi, od których uzyskał zgodę na wykorzystanie ich systemu sprzedaży oraz nazwy firmy. Wydarzenia te spowodowały, że w roku 1955 w Des Plains w Illinois otworzona została pierwsza restauracja, która dała początek całej sieci McDonalds. Dzisiaj jest to największa sieć barów szybkiej obsługi.
1.2 Cel firmy

Głównym celem McDonald’s jest podnoszenie jakości serwowanych produktów, tak aby przyciągnąć jak największą liczbę klientów, dzięki którym firma będzie mogła utrzymać swoja pozycję lidera na rynku barów szybkiej obsługi.
1.3 Struktura organizacyjna
Jedną z podstawowych kategorii uwarunkowań struktury organizacyjnej jest kontekst, w znaczeniu sytuacji w jakiej znajduje się firma. Wśród uwarunkowań kontekstowych wyróżnić możemy czynniki wewnętrzne takie jak technologia oraz wielkość organizacji.
Wielkość organizacji wydaje się być łatwa do uchwycenia – jej miarą ma być liczba osób w organizacji. Kwestia wielkości jest jednak bardziej skomplikowana. Na przykład badanie granic organizacji pokazuje, że czasami nie jest wcale oczywiste, kto znajduje się wewnątrz, a kto na zewnątrz organizacji. Jak wskazuje J. R. Kimberly wielkość organizacji ma w istocie cztery wymiary :
- fizyczna pojemność organizacji – liczba pokoi w hotelu, liczba łóżek w szpitalu, liczba samolotów, jaką dysponuje linia lotnicza, liczba woluminów w bibliotece, itd.,
- personel, jakim dysponuje organizacja, czy liczba członków organizacji (tak rozumiana wielkość jest czasami celem organizacji, tzn. pewne organizacje dążą do zwiększenia wielkości przez zwiększenie liczby swoich członków, z kolei inne, dążąc do zmniejszenia kosztów, stawiają sobie za cel zmniejszenie liczby członków),
- wejścia lub wyjścia organizacji – w konkretnym przypadku wejściami mogą być studenci czy klienci, a wyjściami absolwenci czy wielkość sprzedaży,
- zasoby finansowe, z jakich może korzystać organizacja.

W przypadku firmy McDonald’s wielkość organizacji może być szacowana na podstawie ilości restauracji rozmieszczonych na całym świecie. W przypadku Polski są to obecnie 293 restauracje.
Technologia obejmuje oddziaływanie na obiekt i/lub zmienianie go z jednego stanu w drugi. Obiektem może być istota żywa, symbol lub obiekt nieożywiony. Zainteresowanie technologią jako istotną determinantą struktury organizacyjnej zawdzięczamy J. Woodward. Jej ustalenia jednoznacznie wskazały na istnienie zależności pomiędzy technologią a strukturą organizacyjną (liczbą szczebli organizacyjnych, rozpiętością kierowania i stosunkiem stanowisk kierowniczych do stanowisk nie kierowniczych).
W zależ¬ności od wielkości produkcji (zakresu świadczonych usług) oraz w zależności od rodzaju wytwarzanego produktu czy świadczonej usługi organizacja może skorzystać z następujących pięciu technologii:
1. Technologia projektu. Wykorzystywana jest wówczas, gdy produkt organizacji jest duży i złożony, a ponadto musi odpowiadać szczegól¬nym wymaganiom klienta. W takiej sytuacji niezbędne zasoby (wejścia) są na ogół dostarczane w to miejsce, gdzie produkt ma powstać lub usługa ma być świadczona (czasami, jak w przypadku projektu budowlanego czy organizacji bankietu na tere¬nie klienta, rozwiązanie takie jest praktycznie jedynym możliwym), a podstawowym zadaniem kierownika jest sprawna koordy¬nacja olbrzymiej liczby wejść i czynności, które ich dotyczą, oraz zagwarantowanie spełnienia wymagań klienta.
2. Technologia jednostkowa. Tak samo jak w przypadku technologii projektu znajduje ona zastosowanie wówczas, gdy produkt (usługa) ma charakter zindywidualizowany. Natomiast zasoby (wejścia) organizacja przekształca u siebie i dopiero gotowy produkt (uszyty na miarę garnitur czy zamówiony program szkoleniowy) dostarcza na miejsce wskazane przez klienta.
3. Technologia partii. Technologia ta stosowana jest wtedy, kiedy wzrasta wielkość produkcji (liczba świadczonych usług), a ponadto zapotrze¬bowanie na towar czy usługę jest powtarzalne (jest tak chociażby w przypadku wypieku chleba czy produkcji części do samochodu). Technologię tę charakteryzuje podział procesu transformacji wejść w wyjścia na pewną sekwencję etapów (ope¬racji), w których kolejno pojawiają się coraz bardziej przetworzone zasoby w liczbie odpowiadającej wielkości partii.
4. Technologia (wielko) seryjna. Wraz z dal¬szym wzrostem wolumenu produktu czy usługi organizacja może zdecydować się na wykorzystanie technologii pozwalającej otrzymać produkt w procesie łączenia stan¬dardowych części, wykorzystującym ruchomą taśmę montażową.
5. Technologia produkcji ciągłej. Przyjęcie tej technologii oznacza, że proces transformacji wejść w wyjścia trwa z ograniczonymi do minimum przerwami siedem dni w tygodniu i dwadzieścia cztery godziny na dobę (wymusza to popyt na produkt, wysokie koszty uruchomienia procesu czy spe¬cyfika przedmiotu transformacji), tak jak to się dzieje na przykład w rafinerii ropy naftowej. W trakcie tego ciągłego procesu zasoby (wejścia) są automatycznie prze¬mieszczane i podlegają serii różnych (chemicznych, maszynowych itd.) przemian, aż w końcu stają się gotowymi produktami. Zadanie pracowników organizacji, która wdrożyła technologię produkcji ciągłej, polega w dużym stopniu na monitorowaniu procesu i – w razie potrzeby – podejmowaniu działań korekcyjnych.
Firma McDonald’s korzysta z technologii seryjnej. Restauracje McDonald’s są barami szybkiej obsługi, dlatego korzystanie z technologii seryjnej jest dla firmy najlepszym rozwiązaniem. Technologia ta pozwala na szybsze przygotowanie zamawianych produktów, dzięki czemu klienci restauracji są szybciej obsługiwani.
1.4 Mechanizmy zmian w przedsiębiorstwie

W celu przyciągnięcia większej liczby klientów McDonald’s stara się wprowadzać nowe elementy w menu oraz w wystroju lokali.
Kompania stara się dostosować do potrzeb lokalnego społeczeństwa, dlatego menu oferowane klientom różni się niektórymi daniami, w zależności od kraju (w Polsce serwowany jest WiesMac, na Filipinach McSpaghatti, a w Norwegii filet z łososia McLak). Wszystkie te zabiegi stosowane są po to, aby spełnić wymagania klientów określonego kraju.
W kwestii wystroju lokalu większość z nich wygląda tak samo, są jednak także takie, które różnią się od typowego wystroju restauracji. Np. w Warszawie znajduje się restauracja Rock and Roll McDonald’s, której wystrój utrzymany jest w stylistyce lat 50 i 60. Wśród elementów wystroju znajdują się gitary powieszone na ścianach, szafa grająca oraz neonowe ozdoby. Także w Warszawie znajduje się druga nietypowa restauracja, którą jest Karczma Polska nawiązująca stylem do tradycyjnej karczmy polskiej. Ostatnia niekonwencjonalna restauracja znajduje się w Krakowie. Projektanci tej restauracji nawiązali do stylu artystycznej grupy De Stlij działającej na początku XX wieku.
2. Przewaga konkurencyjna

Restauracje McDonald’s działają na zasadzie franczyzy.
Franczyza jest systemem sprzedaży usług, towarów lub technologii, opartym na współpracy między finansowo i prawnie odrębnymi przedsiębiorstwami, czyli franczyzodawcą i franczyzobiorcą.
Firma określiła podstawowe wymagania dotyczące franczyzy:
1. Franczyzobiorcą może być wyłącznie osoba fizyczna (wykluczone spółki kilku osób), inwestująca własne pieniądze i bezpośrednio zarządzająca przyznaną na mocy umowy restauracją,
2. Przed zawarciem umowy kandydat na franczyzobiorcę przechodzi wielomiesięczne szkolenie praktyczne i teoretyczne obejmujące wszystkie aspekty prowadzenia restauracji McDonald’s,
3. Umowa franczyzy zawierana jest na 20 lat i dotyczy konkretnej restauracji McDonald’s,
4. Zawierając umowę franczyzy, franczyzobiorca obejmuje na ogół jedną z funkcjonujących restauracji McDonald’s,
5. Inwestorem w nieruchomość (lokal restauracji) jest McDonald’s Polska Sp. z o.o.,
6. Decyzje, co do lokalizacji restauracji McDonald’s podejmuje wyłącznie McDonald’s Polska Sp. z o.o.
2.1 Źródła przewagi konkurencyjnej

• Rozpoznawalna marka na całym świecie
• Wysoka jakość produktów
• Młoda energiczna kadra pracownicza
• Dopasowują się do kultury danego kraju
• Atrakcyjna lokalizacja restauracji
• Oryginalne i nowoczesne wyposażenia lokalu
• Sieć firm serwisowych
• Szkolenie kadry kierowniczej oraz stale aktualizowane materiały szkoleniowe dla pracowników restauracji
• Stała kontrola jakości surowców
• Ulepszanie i rozwój systemu firmy

2.2 Narzędzia konkurowania

Głównym narzędziem konkurowania firmy McDonald’s jest jakość.
Kiedy w 1992 roku ruszyła pierwsza restauracja McDonald’s w Polsce, trzeba było sprowadzić dużą część produktów z zagranicy. Jednym z nielicznych przykładów krajowych surowców używanych od początków działalności jest wołowina. Obecnie dużą część surowców spożywczych pochodzi z krajowych upraw i hodowli, od krajowych dostawców.
Wielu z nich to długoletni partnerzy McDonald’s. Obecność firmy na polskim rynku była dla nich często decydującym argumentem za inwestycjami w naszym kraju. Do dziś inwestycje tych firm przekroczyły one kilkaset milionów złotych.
Wielu dostawców rozpoczynało swoją karierę razem z powstaniem pierwszej restauracji. Obecnie dzięki współpracy z wiarygodnym partnerem rozwinęli swoją działalność, zajmując mocną pozycję na rynku. Warto podkreślić, że obecnie część dostawców McDonald’s Polska eksportuje swoje wyroby do innych krajów Europy Środkowej, w których działają restauracje sieci. McDonald’s Polska współpracuje również z wieloma polskimi przedsiębiorstwami funkcjonującymi w branży budowlanej, wyposażenia wnętrz czy prowadzącymi usługi serwisowe.
McDonald’s nie osiągnąłby światowego sukcesu bez perfekcyjnego systemu kontroli jakości. Wszystkie surowce i produkty są wielokrotnie kontrolowane. Dotyczy to zarówno dostawców, jak i procedur obowiązujących w restauracjach.
Komórką koordynującą badania zarówno surowców, jak i oferowanych w restauracjach produktów jest Dział Zapewnienia Jakości. Do jego zadań należy:
• Zapewnienie zgodności produktów ze specyfikacjami;
• Stała kontrola jakości produktów;
• Prowadzenie efektywnego systemu jakości dostawców.
System kontroli jakości w McDonald’s Polska jest wielostopniowy. Etap pierwszy to kontrole u dostawców. Regularne kontrole dotyczą m.in. zgodności przygotowywania surowców z procedurami i wymaganymi specyfikacjami. Do obowiązków działu Zapewnienia Jakości należy także uzgodnienie składu i procedur przygotowywania produktów z wymaganiami Ministerstwa Zdrowia i Opieki Społecznej, Sanepidu, Państwowego Zakładu Higieny i innych instytucji odpowiedzialnych za nadzór nad branżą spożywczą.
2.3 Pozycja konkurencyjna

Firma McDonald’s posiada silna pozycję konkurencyjną. Logo firmy jest znane i rozpoznawane na całym świecie. McDonald’s posiada największą sieć restauracji na świecie – w samej Polsce znajdują się 293 lokale, natomiast na całym świecie firma posiada około 31 tysięcy barów szybkiej obsługi, które znajdują się w 121 krajach. Jeżeli ktoś znajdzie się w jednym z większych miast w Polsce, może być pewien, że gdzieś w pobliżu znajduje się McDonlad’s
2.4 Analiza SPACE

Analiza SPACE (ang. Strategic Position and Action Evaluation - analiza pozycji strategicznej i ocena działalności firmy) jest jedną z metod badania ogólnej zdolności rozwojowej firmy. Ułatwia ona podejmowanie decyzji dotyczących dywersyfikacji działalności firmy i ocenę poszczególnych jej domen.
Tok postępowania w tej metodzie można podzielić na cztery etapy:
• Wyznaczenie czterech wymiarów przestrzeni, w której identyfikuje się pozycję firmy, jak i charakteryzujących je determinant,
• Narysowanie układu współrzędnych,
• Skwantyfikowanie wymiarów i determinant,
• Określenie pozycji strategicznej firmy.
Analiza SACE zakłada określenia dla firmy jednej z czterech możliwych strategii firmy:
• strategia konserwatywna - polega na wykorzystywaniu potencjału i silnych stron organizacji do zminimalizowania zagrożeń płynących z otoczenia. Działaniami takimi mogą być np.: selekcja produktów, segmentacja rynku, redukcja kosztów, ulepszanie produktów konkurencyjnych, rozwój rynków i produktów, zdobywanie nowych rynków.
• strategia agresywna – dla tej strategii proponuje się maksymalne wykorzystanie zależności pomiędzy silnymi stronami organizacji i szansami jakie daje otoczenie, czyli wykorzystanie szansy poprzez silne strony. Jest to strategia silnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju.
• strategia defensywna - polega głównie na zapewnieniu firmie przetrwania i zminimalizowania zagrożeń i występujących wewnątrz firmy słabości. Strategia ta powinna doprowadzić w skrajnych przypadkach do wyciągnięcia maksymalnych korzyści przed likwidacją firmy. Działania związane z tą strategią to między innymi: redukcja kosztów, zmniejszanie zdolności produkcyjnych, zatrzymanie procesu inwestowania czy zwolnienia pracowników.
• strategia konkurencyjna - jej istotą jest eliminowanie słabych stron organizacji oraz budowanie jej konkurencyjnej siły poprzez maksymalne wykorzystanie nadarzających się szans. Działania składające się na tą strategię to między innymi: powiększanie zasobów finansowych, powiększanie zasobów handlowych, ulepszanie linii produktów, zwiększanie produktywności, redukcja kosztów, wprowadzanie usprawnień do organizacji, inwestowanie w utrzymanie przewagi konkurencyjnej.

Analiza SPACE dla firmy McDonalds

WYMIAR WEWNĘTRZNY WYMIAR ZEWNĘTRZNY
Siła finansowa firmy (FS) OCENIA Stabilność otoczenia (ES) OCENIA
• potencjał wzrostu
• łatwość wejścia na rynek
• wykorzystanie zasobów
• produktywność 5
6
4
5 • zmiany w technologii
• poziom cen wyrobów
• bariery wejścia na rynek
• intensywność działania konkurencji -3
-2
-2
-2
Suma 20/4 = 5 Suma -9/4 = -2,25
Przewaga konkurencyjna firmy (CA) OCENA Siła sektora (IS) OCENIA
• udział w rynku
• jakość wyrobów
• lojalność klientów
• nadzór nad dostawcami
• cykl życia wyrobów -3
-2
-2
-5
-3 • zmiany w technologii
• poziom cen wyrobów
• bariery wejścia na rynek
• intensywność działania konkurencji 1
2
4

2
Suma -15/5 = -3 Suma 9/4 = 2,25

X  FS + ES = 5 + (-2,25) = 2,75
Y  CA + IS = -3 + 2,25 = - 0,75




Zgodnie z analizą firma McDonald’s korzysta ze strategii konkurencyjnej. Strategia ta informuje nas, że firma posiada wysoką pozycję konkurencyjną w stosunku do innych firm w branży.

3. Formy współpracy przedsiębiorstw
3.1 Rodzaje współpracy w warunkach zmian otoczenia (obecne i przyszłościowe)

Główną formą współpracy w sieci McDonald’s jest franczyza.
McDonald's jest największą na świecie organizacją franczyzową. Franczyzobiorcy to jeden z trzech, obok samej korporacji i jej dostawców, głównych filarów marki. To w dużej mierze dzięki nim McDonald's jest w ścisłej czołówce najsilniejszych marek świata. Wystarczy wspomnieć, że takie innowacje produktowe, jak Big Mac®, Filet-O-Fish®, ciastko jabłkowe, są pomysłami Franczyzobiorców. Przewaga lokalnych przedsiębiorców tkwi w doskonałej znajomości klientów restauracji i możliwości elastycznego reagowania na ich potrzeby.
W Polsce Franczyzobiorcy prowadzą około 30% wszystkich restauracji sieci, wnosząc istotny wkład w jej rozwój i powodzenie. Grono to liczy obecnie blisko 40 osób i stale się powiększa. Polscy Franczyzobiorcy aktywnie działają w licznych grupach roboczych, nierzadko w europejskich strukturach. Ich głos jest brany pod uwagę przy podejmowaniu decyzji dotyczących strategii frmy i sposobów jej realizacji. Są najlepszymi ambasadorami marki w społecznościach, w których żyją i pracują. Powodują, że światowa marka ma polski, lokalny charakter.
Franczyzobiorca McDonald’s jest niezależnym, indywidualnym przedsiębiorcą wyłącznie odpowiedzialnym za zarządzanie swoją restauracją. Z tego powodu McDonald’s nie akceptuje „inwestorów finansowych” zainteresowanych wyłącznie korzystnym ulokowaniem kapitału lub „cichych wspólników”. Franczyzobiorca McDonald’s nie może prowadzić żadnych dodatkowych interesów wymagających ciągłego zarządzania i nadzoru. O franczyzę mogą starać się tylko osoby fizyczne (aczkolwiek mogą prowadzić swoją działalność w postaci jednoosobowej spółki z o.o.).
Umowa franczyzy zawierana jest z reguły na 20 lat, osobno na każdą restaurację. McDonald’s nie udziela wyłączności terytorialnej. McDonald’s udziela franczyzy nowym Franczyzobiorcą wyłącznie na funkcjonujące i prowadzone przez siebie restauracje. Franczyzobiorca, po:
a) odbyciu szkolenia,
b) akceptacji oferty proponowanej przez McDonald’s restauracji,
c) zawarciu umowy franczyzy,
d) zapłacie na rzecz McDonald’s przewidzianych tą umową kwot, przejmuje od McDonald’s funkcjonującą restaurację. Nowe restauracje są uruchamiane bezpośrednio przez McDonald’s lub już funkcjonujących Franczyzobiorców.
3.1 Analiza scenariuszowa

Metoda scenariuszowa jest jedną z heurystycznych metod podejmowania decyzji. Opiera się na założeniu, że zdarzeń w przyszłości nie da się przewidzieć z całą pewnością, należy więc przewidzieć i opracować różne "scenariusze" rozwoju obecnej sytuacji. Do każdego wariantu opracowywany jest sposób zachowania w przypadku, gdyby okazał się prawdziwy. Do realizacji przyjmuje się ten wariant, który wydaje się najbardziej prawdopodobny, jeśli jednak nie sprawdzi się, należy skorzystać z jednego z uprzednio przygotowanych rozwiązań alternatywnych.
Wyróżniamy cztery odmiany tych scenariuszy:
• scenariusz optymistyczny - tworzymy zakładając najbardziej korzystne dla przedsiębiorstwa zmiany w otoczenie,
• scenariusz pesymistyczny - tworzą te trendy i procesy, które będą miały negatywny wpływ na przedsiębiorstwo,
• scenariusz niespodziankowy - to scenariusz, w którym zakładamy, że wystąpią takie zmiany w otoczeniu, których wystąpienie jest najmniej prawdopodobne,
• scenariusz najbardziej prawdopodobny - to taki, w którym zakładamy trendy zmian w otoczeniu, których wystąpienie charakteryzuje się największym prawdopodobieństwem.
Analiza scenariuszowa firmy McDonald’s

SCENARIUSZ OTPYMISTYCZNY SCENARIUSZ PESYMISTYCZNY
OTOCZENIE
POLITYCZNO-PRAWNE Siła wpływu (0,5) OTOCZENIE
POLITYCZNO-PRAWNE Siła wpływu (-5,0)
Sprzyjające regulacje prawne dotyczące żywności 5 Częste zmiany przepisów prawnych dotyczących żywności 0
Zmniejszenie regulacji rynku 2 Wzrost regulacji rynku, biurokracji -2
Aktywna polityka proinnowacyjna państwa 0 Pasywna polityka proinnowacyjna państwa -2
Rozwój infrastruktury technicznej +4 Powolny rozwój infrastruktury technicznej -3
Średnia siła wpływu 11 Średnia siła wpływu -7

OTOCZENIE EKONOMICZNE Siła wpływu
OTOCZENIE EKONOMICZNE Siła wpływu
Niskie oprocentowanie kredytów 2 Wysokie oprocentowanie kredytów -2
Niski kurs Euro 1 Wysoki kurs Euro -1
Obniżenie kosztów energii, transportu, materiałów produkcyjnych 2 Podwyższenie kosztów energii, transportu, amortyzacji -2
Spadek inflacji +2 Wzrost nasycenia rynku -4
Napływ inwestycji zagranicznych +3 Spadek napływu inwestycji zagranicznych -2
Obniżenie obciążeń podatkowych +3 Wzrost obciążeń podatkowych -4
Duży wzrost gospodarczy +3 Niski wzrost gospodarczy -2
Odpowiedni dla społeczeństwa system cenowy +4 Nieodpowiedni system cenowy -4
Średnia siła wpływu 20 Średnia siła wpływu -21
OTOCZENIE SPOŁECZNO-KULTUROWE Siła wpływu OTOCZENIE SPOŁECZNO-KULTUROWE Siła wpływu
Spadek poziomu bezrobocia 0 Wzrost poziomu bezrobocia -2
Wzrost poziomu wykształcenia 0 Spadek poziomu wykształcenia -2
Przywiązanie do tradycji 5 Spadek przywiązania do tradycji -5
Rozwój turystyki i rekreacji 5 Spowolnienie rozwoju turystyki i rekreacji -4
Wzrost zamożności społeczeństwa 3 Spadek zamożności społeczeństwa -1
Wzrost ochrony środowiska 4 Wzrost zanieczyszczenia środowiska -3
Niskie zainteresowanie zdrowiem
oraz sposobem odżywiania się +4 Wysokie zainteresowanie zdrowiem oraz sposobem odżywiania się -2
Otwartość na nowe wzorce zachowań 5 Stare wzorce zachowań -3
Średnia siła wpływu 26 Średnia siła wpływu -22

OTOCZENIE TECHNOLOGICZNE Siła wpływu
OTOCZENIE TECHNOLOGICZNE Siła wpływu
Umiarkowany rozwój nowych produktów i technologii 3 Szybki rozwój nowych produktów i technologii -4
Wzrastająca adaptacyjność i gotowość do zmian 4 Malejąca adaptacyjność i gotowość do zmian -3
Rozwój i upowszechnianie Internetu 3 Powolny rozwój i upowszechnianie Internetu -3
Przedłużanie cyklu życia technologii +5 Skracanie cyklu życia technologii -5
Rozwój mediów cyfrowych i innowacji +5 Powolny rozwój mediów cyfrowych i innowacji -3
Powolny rozwój technologii substytucyjnych 1 Szybki rozwój technologii substytucyjnych -5
Rozwój innowacji w sferze biotechnologii, robotyki +4 Ograniczony rozwój innowacji z sferze biotechnologii, robotyki -3
Wydajność systemów operacyjnych +4 Niska wydajność systemów operacyjnych -4
Średnia siła wpływu 28 Średnia siła wpływu -30

OTOCZENIE DEMOGRAFICZNE Siła wpływu
OTOCZENIE DEMOGRAFICZNE Siła wpływu
Wyż demograficzny w grupie produkcyjnej 2 Niż demograficzny w grupie produkcyjnej -4
Ograniczenie migracji zarobkowych 2 Wzrost skali migracji zarobkowych -3
Wzrost zamożności społeczeństwa 3 Spadek zamożności społeczeństwa -1
Wydłużenie okresu zatrudnienia 2 Skrócenie okresu zatrudnienia -1
Wyż demograficzny w grupie przedprodukcyjnej +4 Niż demograficzny w grupie przedprodukcyjnej -4
Wzrost liczby gospodarstw domowych 3 Spadek liczby gospodarstw domowych -3
Przyjazna polityka prorodzinna 3 Brak przyjaznej polityki prorodzinnej -2
Struktura wieku – społeczeństwo młode 3 Struktura wieku – społeczeństwo starzejące się -4
Średnia siła wpływu 22 Średnia siła wpływu -23


SCENARIUSZ NAJBARDZIEJ PRAWDOPODOBNY

ELEMENTY SCENARIUSZA Ujemna siła wpływu
(-5,0) Dodatnia siła wpływu
(0-5)
OTOCZENIE POLITYCZNO-PRAWNE

Sprzyjające (niesprzyjające) regulacja prawne dotyczące żywności +4
Zmniejszenie (wzrost) regulacji rynku -3
Aktywna (pasywna) polityka proinnowacyjna państwa +3
Szybki (powolny) rozwój infrastruktury technicznej +4
Średnia siła wpływu -3 +11
OTOCZENIE EKONOMICZNE

Niskie (wysokie) oprocentowanie kredytów -3
Niski (wysoki) kurs Euro -2
Obniżenie (wzrost) kosztów energii, transportu, materiałów produkcyjnych +2
Spadek (wzrost) inflacji -2
Napływ (spadek) inwestycji zagranicznych +3
Duży (niski) przyrost gospodarczy +4
Obniżenie (wzrost) obciążeń podatkowych -4
(Nie) odpowiedni dla społeczeństwa system cenowy +4
Średnia siła wpływu -11 +13
OTOCZENIE SPOŁECZNO-KULTUROWE

Spadek (wzrost) poziomu bezrobocia -5
Wzrost (spadek) poziomu wykształcenia +2
Przywiązanie (brak) do tradycji -5
Rozwój (spadek rozwoju) turystyki i rekreacji +5
Wzrost (spadek) zamożności społeczeństwa +5
Wzrost (spadek) ochrony środowiska +4
Otwartość (brak) na nowe wzorce zachowań +4
Niskie (wysokie) zainteresowanie zdrowiem oraz sposobem odżywiania się +5
Średnia siła wpływu -10 +23
OTOCZENIE TECHNOLOGICZNE

Umiarkowany (powolny) rozwój nowych produktów i technologii +3
Wzrastająca (malejąca) adaptacyjność i gotowość do zmian +4
Rozwój (spadek) i upowszechnianie Internetu +5
Przedłużanie (skracanie) cyklu życia technologii -3
Rozwój (brak) mediów cyfrowych i innowacji +4
Powolny (szybki) rozwój technologii substytucyjnych -2
Rozwój (szybki/wolny) innowacji w sferze biotechnologii, robotyki +2
Wydajność (niska/wysoka) systemów operacyjnych +3
Średnia siła wpływu -5 +21
OTOCZENIE DEMOGRAFICZNE

Wyż (niż) demograficzny w grupie produkcyjnej +2
Ograniczenie (wzrost) migracji zarobkowych -2
Wzrost (spadek) zamożności społeczeństwa +3
Wyż (niż) demograficzny w grupie przedprodukcyjnej -3
Wydłużenie/skrócenie okresu zatrudnienia -3
Wzrost (spadek) liczby gospodarstw domowych -3
Przyjazna (nieprzyjazna) polityka prorodzinna -3
Struktura wieku -4
Średnia siła wpływu -18 +5



Rys. 1 Prezentacja graficzna metody scenariuszowej – opracowanie własne





4. Budowanie relacji wewnątrz organizacyjnych i międzyorganizacyjnych
4.1 Teoria korzyści dla interesariuszy

Środowisko o bezpośrednim oddziaływaniu składa się z interesariuszy – grup lub osób, na które dążenie organizacji do osiągania swoich celów wywiera wpływ bezpośredni lub pośredni. Ich role mogą ulegać zmianie w miarę ewolucji i rozwoju środowiska organizacji. Kierownicy muszą być wyczuleni na to zjawisko, zwłaszcza gdy śledzą wpływ różnych czynników na zachowania organizacji i gdy proponują reakcje na zmiany otoczenia. Interesariuszy dzieli się na dwie kategorie :
 interesariusze zewnętrzni: związki zawodowe, dostawcy, konkurenci, klienci, grupy szczególnych interesów i władze państwowe,
 interesariusze wewnętrzni: pracownicy, akcjonariusze, rada nadzorcza.


Rys. 2 Relacje z interesariuszami – opracowanie własne na podstawie www.mcdonalds.pl
Interesariusze Oczekiwania
Pierwotne Wtórne
Właściciele (akcjonariusze) Zwrot kapitałów Wartość oczekiwana
Pracownicy Wynagrodzenie za pracę Realizacja ogółu niepisanych oczekiwań
Klienci Dostarczenie produktów i usług o najwyższej jakości Usługi posprzedażowe
Instytucje finansowe Zdolność kredytowa Długoterminowe stosunki
Dostawcy Uregulowane zobowiązania Długoterminowe stosunki
Społeczność Bezpieczeństwo, ochrona środowiska, jakość produktów i usług, Działanie na rzecz społeczności
Władze publiczne Właściwa współpraca Konkurencyjność
Tab. 1 Oczekiwania interesariuszy


Opracowanie własne na podstawie: www.mcdonalds.pl, Wawrzyniak B. , Przedsiębiorstwo jako organizacja służąca otoczeniu , Difin, Warszawa, 2002

4.1.1 Sterowanie różnorodnymi stosunkami z interesariuszami

Analiza układu interesariuszy jest metodą poznania środowiska o bezpośrednim oddziaływaniu i wpływania na nie. Organizacje opracowują plany, organizują się, przewodzą i kontrolują sposoby współdziałania z kluczowymi interesariuszami. Układ jednostek zaangażowanych wiąże się z zagadnieniami dotyczącymi wielu organizacji :
 sieci i koalicje: interesariusze są powiązani nie tylko z daną organizacją ale także ze sobą w złożonej sieci wzajemnych stosunków; określone zagadnienie może zjednoczyć różnych interesariusze w poparciu lub sprzeciwie wobec określonej polityki postępowania organizacji; koalicje takie istnieją nadal po załatwieniu określonej sprawy, ze względu na która zostały utworzone i nadal współpracują przy innych zagadnieniach;
 różnorodność ról: indywidualna osoba albo grupa może mieć z organizacją różne stosunki; interesariusze musza godzić sprzeczne role, w których występują przy ustalaniu swoich oczekiwań dotyczących działania organizacji – jest to szczególnie ważne w przypadku kierownictwa;
 kierownictwo: ma własne interesy w przedsiębiorstwie – interesariuszami są wszyscy pracownicy ale kierownictwo ponosi odpowiedzialność za organizację jako całość, odpowiedzialność, która często wymaga zajmowania się wieloma interesariuszami i godzenia sprzecznych żądań; aby zapewnić trwałość istnienia organizacji kierownictwo musi utrzymywać równowagę między głównymi interesariuszami zarówno w krótkich jak i długich okresach.
4.1.2 Przykłady relacji partnerskich

Nawiązanie trwałych, partnerskich relacji z klientem wydaje się być priorytetem. Chodzi tutaj o pewną zmianę świadomości i filozofii postępowania w relacji z odbiorcą. Dla współczesnych przedsiębiorstw oznacza to konieczność zmiany postawy z orientacji „jednorazowego zakupu” na orientację na „zakup wielokrotny” .
Klient musi przestać być jedynie obiektem jednorazowej transakcji, kiedy jego potrzeby i oczekiwania są ważne, ale tylko tak długo aż nie dokona zakupu. Należy pamiętać, że w momencie zakupu klient dopiero rozpoczyna swoją przygodę z produktem, a co za tym idzie – i z przedsiębiorstwem, a nie ją kończy. Dopiero po zakupie produktu wyrabia sobie o nim zdanie, rozmawia o nim z innymi, ma dodatkowe pytania, zastanawia się czy była to udana decyzja. Aby przedsiębiorstwo mogło mówić o budowaniu partnerskich relacji z klientem, powinno podjąć działania w następujących obszarach :
- rozpoznać jaki pozytywny lub negatywny wpływ na konsumentów mogą mieć sprzedawane produkty i usługi,
- dostarczać klientowi pełniej i rzetelnej informacji o produkcie, składzie, ewentualnych działaniach ubocznych,
- stosować uczciwe praktyki marketingowe i reklamowe,
- zapewnić bezpieczeństwo produktu i uczciwą cenę,
- wypracować adekwatny/ właściwy system obsługi klienta i reklamacji.
Są to podstawowe wymagania dla przedsiębiorstwa, które chce zacząć budować partnerskie relacje z klientem. Kolejnym etapem jest stworzenie platformy konsultacji między firmą a klientem, stałe monitorowanie zespołu pracowników w kontekście przyjętych priorytetów (szacunek dla klienta, pełna informacja o produkcie, skuteczne załatwianie reklamacji etc.) czy wypracowanie systemu motywacyjnego promującego tak przyjęte priorytety i wartości .
4.1.3 Społeczna odpowiedzialność McDonald’s

Fundacja Ronalda
Środowisko
Bezpieczna jazda

5. Współczesne koncepcje zarządzania i ich zastosowanie w przedsiębiorstwie

Ostatnie dziesięciolecie, a zwłaszcza ostatnie lata XX wieku, w światowej nauce i praktyce zarządzania przynoszą wiele nowych koncepcji i metod zarządzania organizacjami, w tym koncepcji i metod zarządzania zmianami.
Przedmiot zarządzany (np. przedsiębiorstwo) jest jeden i proces zarządzania – choćby najbardziej złożony – również jeden, a koncepcji i metod zarządzania wiele i to różnorodnych.
Do współczesnych metoda zarządzania możemy zaliczyć między innymi:
1. Zarządzanie procesami
W każdej firmie zachodzą procesy, które nieustannie pozostają w ścisłej synergii. Współzależność i relacje procesów tworzą jakość funkcjonowania całej organizacji. Jeśli w którymś miejscu praca przebiega nieefektywnie lub mało wydajnie, zawsze ma to negatywny wpływ na przedsiębiorstwo jako całość. Konsekwencje mają różną skalę i sięgają od pogorszenia prostych wskaźników ekonomicznych do zmiany charakteru relacji z otoczeniem firmy i trwałej utraty reputacji.
Zarządzanie procesami jest oparte na wielu priorytetach gospodarczych, jednak najważniejszym jest wnoszenie wartości dla klientów (nie tylko tych zewnętrznych-finalnych, lecz także tych wewnętrznych, a więc współpracowników z innych pionów funkcjonalnych). Polega ono na systematycznej ocenie efektów i doskonaleniu funkcjonowania procesów, poprzez wprowadzanie korekt, gdy osiągane rezultaty odbiegają od założonych.
Skuteczne zarządzanie procesami wymaga reorientacji struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa z układu pionowego w kierunku układu poziomego. Sprzyja to lepszej komunikacji wewnątrz firmy i wymianie informacji, oraz zmianie optyki postrzegania organizacji ze statycznej na dynamiczną, czyli wychwytywania istotnych procesów przenikających przez całą organizację.
2. Reengineering
Reengineering to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do przełomowej poprawy osiąganych wyników, takich jak: koszty, jakość, serwis i szybkość.
Reengineering to projektowanie procesów gospodarczych (tzw. process business), które mają na celu dokonanie widocznej poprawy w gospodarce. Projektowanie to odbywa się od podstaw. W procesie reengineeringu może nastąpić jakaś zmiana w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa bądź organizacji: spłaszczenie struktury organizacyjnej, zwolnienia grupowe w organizacji lub skrócenie czasu pracy.
3. Zarządzanie projektami
Zarządzanie przez projekty to zestaw działań obejmujących planowanie, podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie, skierowanych na projekty i wykorzystywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.
4. Zarządzanie zmianą
Koncepcja zarządzania zmianą odnosi się do wszelkich zaplanowanych, wdrażanych i kontrolowanych zmian w strukturach, procesach i (o ile to możliwe) kulturze systemu socjoekonomicznego.
Zarządzanie zmianą jako zintegrowana koncepcja zarządzania zajmuje się m.in. problemami organizacji, zarządzania personelem, kierowania przedsiębiorstwem, jak również komunikacją i informacją.
5. Benchmarking
Benchmarking jest ciągłym procesem mierzenia wyrobów, usług i procedur względem najsilniejszych konkurentów lub tych firm, które uznawane są za liderów przemysłu.
Benchmarking jest systematycznym i ciągłym procesem mierzenia; celem procesu ciągłych pomiarów i porównań działalności gospodarczej organizacji względem liderów procesów gospodarczych wszędzie na świecie jest zdobycie informacji, która pomoże organizacji podjąć działania poprawiające jej funkcjonowanie.

Teorią której poświęcimy obszerniejszy fragment jest franchsing, który jest koncepcją odnoszącą się do firmy McDonald’s.

W dosłownym znaczeniu słowo "franchsing" oznacza dosłownie "bycie wolnym".
Rozumiejąc znaczenie franczyzy w takim sensie oferuje ono wolność w prowadzeniu, zarządzaniu i kierowaniu własną firmą, a dzięki zastosowaniu sprawdzonych przez franczyzodawcę procedur franczyzobiorca ogranicza do minimum ryzyko swej działalności gospodarczej.
Franczyza jest system sprzedaży towarów, usług lub technologii, oparty na ścisłej i ciągłej współpracy pomiędzy prawnie i finansowo odrębnymi i niezależnymi przedsiębiorstwami - franczyzodawcą i jego indywidualnymi franczyzobiorcami
W ramach umowy sporządzonej na piśmie oraz w zamian za bezpośrednie lub pośrednie świadczenia finansowe uprawnienie to upoważnia indywidualnego franczyzobiorcy do:
• korzystania z nazwy handlowej franczyzodawcy,
• jego znaku towarowego lub usługowego,
• metod prowadzenia działalności gospodarczej, wiedzy technicznej,
• systemów postępowania i innych praw własności intelektualnej lub przemysłowej,
• a także do korzystania ze stałej pomocy handlowej i technicznej franczyzodawcy.
Franshiging można podzielić na 4 kategorie:
• produkcyjny - biorca samodzielnie wytwarza produkty zgodnie z wytycznymi dawcy, następnie sprzedażą. W Polsce ten rodzaj franchisingu występuje bardzo rzadko,
• handlowy - biorca zajmuje się sprzedażą produktów otrzymanych od franchisingodawcy,
• usługowy - biorca wykonuje określone usługi,
• mieszany - kombinacja wyżej wymienionych.


Zalety umowy franchisingu dla dawcy:
• zwiększenie możliwości ekspansji rynkowej .
• zmniejszenie ryzyka finansowego
• obniżenie bieżących kosztów marketingowych: standaryzacja, korzyści skali
• opłaty franchisingowe
• przychody ze sprzedaży = ceny transferowe na dostarczane dobra i usługi
• siła przetargowa - centrum reprezentujące jednostki współdziałające pod jednym szyldem
• motywacja - zaangażowanie biorców
Wady umowy franchisingu dla dawcy:
• ograniczona kontrola zachowań biorców
• zbyt szybki sukces biorców - osłabienie bodźców, powierzenie zarządu menedżerom
• konflikt interesów: maksymalizacja sprzedaży - maksymalizacja zysku
• groźba wyhodowania przyszłego konkurenta
• konieczność motywowania zamiast wydawania poleceń
• trudności w utrzymaniu standaryzacji
• ryzyko niedotrzymania warunków umowy
Zalety umowy franchisingu dla biorcy
• duża szansa rozwoju własnego przedsiębiorstwa według dojrzałej rynkowo i sprawdzonej koncepcji - minimalizacja ryzyka strategicznego
• przewidywalność zysków
• specjalistyczne szkolenia zmniejszają trudności okresu początkowego
• korzystanie z wizerunku dawcy - korzyści marketingowe
• standaryzacja programów marketingowych i zmniejszenie ich kosztów
• wykorzystanie siły przetargowej sieci
• udogodnienia w finansowaniu inwestycji
Wady umowy franchisingu dla biorcy:
• przeszacowanie zalet/jakości wizerunku dawcy
• ograniczenie indywidualnych inicjatyw i konieczność uzyskiwania zgody na zmiany
• ryzyko zakupu dóbr/usług od dawcy na niekorzystnych warunkach, ceny transferowe
• możliwość preferowania przez dawcę własnych filii (integracja stożkowa)
• przepłacenie za licencję: zbyt wysokie opłaty
• ograniczone możliwości ekspansji
• ryzyko nie wznowienia umowy przez dawcę.
Warunki porównywania koncepcji franchisingowych
• ważne jest, aby przed zawarciem umowy dokładnie zbadać system.
• do podstawowych zagadnień związanych z wyborem FD należy zebranie informacji o jego sytuacji ekonomicznej i pozycji na rynku w szczególności sprawdzenie:
• jak długo FD prowadzi działalność, m.in. ilu partnerów przyłączyło się już do systemu, a ilu wystąpiło,
• jakie są osiągnięciach FD np. efektywność, dystrybucja, biznes plan, planowane inwestycje,
• jakie są przewidywane opłaty (wstępne i wynikające z kontynuacji umowy) i co biorca dostaje w zamian,
• czy znane są ostateczne warunki umowy, np. suma inwestycyjna, ceny zakupił towarów u producenta, marże zysku,
• czy zyski mają szansę szybko pokryć koszty wstępne i jak się to ma do ofert innych firm działających na rynku,
• jak działają istniejące placówki w danym łańcuchu franchisingowym (przeprowadzenie wywiadu bezpośrednio z biorcami systemów),
• należy również przeanalizować dokumenty, tj. podręcznik, plan instruktażu i szkoleń.
6. Komunikowanie wewnątrz przedsiębiorstwa i z otoczeniem
6.1 System informacyjno-decyzyjny

Są to systemy zapewniające firmie efektywne gromadzenie danych, organizacją ich przepływu i sprawnego dostępu do danych z wykorzystaniem dużych systemów komputerowych. Działają one w oparciu o bazy danych, które w prosty sposób przetwarzają a wyniki prezentują w postaci raportów. Przykładami są tutaj między innymi systemy: finansowo-księgowe, kadry-płace, gospodarka magazynowa.
W sferze długofalowego planowania system informacyjny powinien wspomagań managera w identyfikacji przesłanek, na podstawie których możliwe jest podejmowanie efektywnych decyzji o charakterze strategicznym w zakresie alokacji środków oraz polityki wobec klientów i kontrahentów. Tak więc z punktu widzenie managera, narzędzie tego typu powinno umożliwiać między innymi analizę struktury:
• klientów pod względem dochodowości;
• dóbr i usług pod względem jakości.
Podejmowanie decyzji w tym zakresie może przyczynić się do zwiększenia przychodów oraz spadku kosztów działania firmy.

7. Zmiana i doskonalenie przedsiębiorstwa
7.1 Kapitał społeczny

Kapitał społeczny w ujęciu Putnama jest atrybutem wspólnoty/zbiorowości. Jako taki wyraża się on obywatelskim zaangażowaniem w kolektywne działania podejmowane dla wspólnego (publicznego) pożytku. Dla Putnama kapitał społeczny jest dobrem publicznym (nieprywatnym) i moralnym, to znaczy, że w miarę korzystania przybywa go, a nie ubywa i wyczerpuje się, gdy jest nieużywany. Kapitał społeczny kumuluje się i samo wzmacnia. Życie w społeczności o znaczącym kapitale jest łatwiejsze, ponieważ sieci obywatelskiego zaangażowania :
– kultywują silne normy generalizowanej wzajemności i rozwijają zaufanie;
– ułatwiają koordynację i kooperację, rozwijają klimat społecznego zaufania, pozwalając rozwiązywać dylematy kolektywnego działania;
– redukują bodźce oportunizmu;
– ucieleśniając przeszłe doświadczenia, tworzą wzorce współpracy w przyszłości;
– transformują JA w MY;
– są istotnym czynnikiem rozwoju gospodarczego (network capitalism), zapewniając szybkość informacji, dostęp do szans, niskie koszty trans akcyjne.
Bardzo często kapitał jest utożsamiany z pojęciem zasobu. Giza-Poleszczuk określa zasób jako: „to wszystko co znajduje się w dyspozycji jednostki lub grupy”, kapitałem zaś nazywa :„ten zasób, który można uruchomić (wykorzystać) tak, że przynosi on zysk w postaci zwiększenia szans, osiągnięcia celu czy korzyści”. Dzięki temu można stwierdzić, że kapitał jest środkiem dzięki któremu można zrealizować różne cele przedsiębiorstwa.
Według niektórych autorów w Polsce można wyróżnić trzy podstawowe formy kapitału, które warunkują zrealizowanie zadań jednostki czy też interesów grupy. Pierwszym z nich jest kapitał materialny. Do niedawna był on uważany za jedyny wyznacznik siły nabywczej przedsiębiorstw i generowania wzrostu wydajności pracy. Dwa kolejne to: kapitał społeczny oraz kapitał kulturowy. W literaturze coraz częściej pojawia się czwarty element: kapitał naturalny (zwany inaczej przyrodniczym). Można również spotkać inna klasyfikację, która łączy ze sobą kapitał społeczny i kapitał kulturowy w kapitał ludzki, a kapitał materialny podzielony na kapitał finansowy oraz kapitał techniczny.
Dzisiejsza gospodarka opiera się na wiedzy, wiedzy, której tworzenie i jej umiejętne wykorzystywanie, jest głównym motorem napędowym wzrostu, stanowi tym samym niezbędny warunek poprawy efektywności oraz innowacyjności każdego przedsiębiorstwa, a co za tym idzie ogólnego dobrobytu całej społeczności. Bardzo ważną rolę pełni tu proces tworzenia i wykorzystania wiedzy na rynku, a także rozwój nowoczesnych technologii oraz społeczeństwa informacyjnego. Kapitał społeczny, wokół którego wciąż krąży wiele kontrowersji, wciąż jest popularny wśród ekonomistów.
Kapitał społeczny ma swoich prekursorów, którzy wytyczyli główne obszary studiów i badań. Należą do nich: P. Bourdieu, J. Coleman, R. Putnam oraz F. Fukuyama. I tak, P. Bourdieu powszechnie znany socjolog traktuje kapitał społeczny jako indywidualne inwestycje w sieci związków społecznych. Zdaniem autora jest on dobrem prywatnym, a nie publicznym, i może owocować kapitałem kulturowym, zamożnością, albo „kapitałem symbolicznym”, czyli oznakami statusu społecznego . Według Bourdieu głównym wyznacznikiem pozycji społecznej jednostki jest kapitał społeczny. J.S. Coleman mówi, że „kapitałem społecznym jest każdy aspekt nieformalnej organizacji społecznej, który konstytuuje zasoby produkcyjne dla jednego lub większej ilości podmiotów ” .
Kapitałem społecznym możemy więc oznaczyć umiejętność współdziałania ludzi w obrębie grup a także organizacji z zamiarem realizacji zbieżnych celów. Do jego podstawowych forma należą stosunki władzy, wzajemne zobowiązania oraz oczekiwania, które wynikają z przypisanych ról społecznych, usankcjonowane normy społeczne, czy też zaufanie.
Coleman wykorzystał koncepcję zbiorowego kapitału społecznego, aby wyjaśnić różnice w demokracji i rozwoju gospodarczym w południowych i północnych Włoszech. Odkrył, iż poziome relacje w części północnej, charakteryzujące się wysokim udziałem jednostek w działaniach zbiorowych, zaufaniem społecznym i współpracą, tworzą idealne warunki do prawidłowego funkcjonowania rządu i podstawę do osiągania dobrobytu społecznego.
W literaturze przedmiotu mamy do czynienia z opisem trzech poziomów analizy kapitału społecznego :
- podejście mikroekonomiczne –skupia się na wartości działań zbiorowych; zajmuje się badaniem relacji, postaw, norm, zachowań powstających między jednostkami, grupami, w obrębie bliskiego sąsiedztwa; w takim ujęciu poprzez kapitał społeczny rozumie się pewien potencjał różnych strategii kooperacji i traktuje się go albo jako rezultat motywacji aktorów zawierających porozumienie o współpracy, podtrzymywany dzięki wartościom i aspiracjom, albo jako typy zachowań określające zasady kooperacji bądź też sposób postrzegania spraw ważnych (na przykład wartości religijnych), istotnych z punktu widzenia całej społeczności;
- poziom mezo- analiza uwzględnia efektywność funkcjonowania instytucji społecznych, które pozwalają na tworzenie większych wspólnot sieciowych; kapitał społeczny uznaje się za zasób wynikający z istniejących więzi społecznych, wykorzystywany przez członków danej sieci; zakłada się jednocześnie, iż kapitał społeczny przynosi zarówno indywidualne, jak i społeczne korzyści;
- poziom makro – badanie kapitału społecznego odbywa się poprzez nawiązanie do politycznego, społecznego czy też kulturowego środowiska, zgodnie z podejściem instytucjonalnym analizę poszerza się o formalne struktury instytucjonalne badając ich wpływ na stabilność i kondycję ekonomiczną społeczeństwa; przejawami działania kapitału społecznego na tym poziomie
może być: wiarygodność państwa, zakres wolności obywatelskich i politycznych, przejrzystość podejmowania decyzji w państwie, brak korupcji, efektywność systemu administracyjnego, itp.
Podsumowując wszystkie definicje kapitału społecznego można podzielić go na co najmniej trzy grupy. Pierwsza z nich tzw. „twarda definicja” (strukturalna), która w ujęciu Colemana podkreśla znaczenie ról, powiązań i sieci społecznych. Kolejną grupą definicji są tzw. „miękkie” (poznawcze), które zgodnie z interpretacją Putnama koncentrują się na wartościach, zaufaniu, wyznawanych normach. Oprócz nich występują również definicje „mieszane”, które stanowią połączenie wyżej wymienionych podejść, skupia się na normach i wartościach, formalnych i nieformalnych sieci, efektywnych kanałach informacji oraz zaangażowaniu lub też przynależności.
Większość autorów zwraca uwagę na to, że kapitał społeczny można zdefiniować za pomocą funkcji, które spełnia. Kapitał społeczny tak jak inne rodzaje kapitałów jest produktywny, to znaczy ułatwia osiągnięcie wspólnych celów, inaczej mówiąc poprawia skuteczność skoordynowanych działań całego społeczeństwa. Zwraca się przy tym uwagę na fakt, iż źródła kapitału społecznego jak i jego funkcje mogą się zmieniać i być różnorodne, a w szczególności zależne od kontekstu społeczno-kulturowego. A co za tym idzie należy brać pod uwagę korzyści, jak również różne typy ryzyka związane z poszczególnymi formami kapitału społecznego.
Kapitał społeczny może być związany z utratą przez jednostkę ograniczenia dostępu do szans i indywidualnej wartości, jest podporządkowany służalczemu dopasowaniu do grupy bądź też normom, które uniemożliwiają jednostce poprawę dotychczasowej sytuacji życiowej. Dlatego warto pamiętać, że kapitał społeczny jako zasób moralny lub więzi społeczne nie zawsze niesie za sobą pozytywne skutki. Dzieje się to dlatego, że pewne jego formy działają tylko w kontekście określonych typów działań zbiorowych, zaś w pozostałych sytuacjach stanowią raczej obciążenie.
Wielu naukowców uważa, że pojęcie kapitału społecznego jest źle skonstruowane, gdyż nie można go transferować, przenosić obliczyć stopy zwrotu, ani też w inny sposób zmierzyć .
Mimo wielu wątpliwości można jednak znaleźć wiele podobieństw oraz analogii, które pozwolą identyfikować kapitał społeczny z kapitałem jako kategorią ekonomiczną. Warto również zaznaczyć, że pomimo wielu rozbieżności w interpretacji kapitału społecznego jest wiele wspólnych cech łączących sferę ekonomiczną, społeczną i polityczną.
Kapitał społeczny jest jednym ze składników kultury ekonomicznej społeczeństwa, który zmniejsza poczucie ryzyka, a co za tym idzie stymuluje postawy przedsiębiorcze. Zmniejsza on również koszty reprodukcji praw własności, koszty transakcji oraz pozyskiwania informacji. Ułatwia on procesy skumulowania oraz przepływu wiedzy a także sprzyja współpracy rynkowej oraz przywraca ład konkurencyjny. Kapitał społeczny tworzy zasady stabilizujące zjawisko wymiany dóbr i usług na rynku, sprawia, że zachowania rynkowe mają postać bezkonfliktową. Bardzo ważne jest tu zaufanie, to jest ufność w to, że konkurent będzie stosował zgodne z obowiązującymi zasadami prawnymi i moralnymi metody rywalizacji.
Kapitał społeczny określa wykorzystanie zasobów, ułatwia wymianę dóbr i usług oraz powstawanie nowych organizacji społecznych i gospodarczych. Według Fukuyamy to rządy poszczególnych państw mogą i powinny w sposób pośredni lub bezpośredni wpływać na kapitał społeczny dzięki właściwej polityce edukacyjnej, dostarczaniu dóbr publicznych, szczególnie dzięki zagwarantowaniu bezpieczeństwa oraz praw własności.
Nowa ekonomia ujmuje ideę kapitału intelektualnego, w którym podstawowym źródłem staje się wiedza, a kapitał intelektualny decyduje o wartości firmy. Powstaje on w procesach społecznych dzięki odpowiedniej kulturze organizacyjnej. Oprócz tego coraz częściej mówi się o tym, że kapitał społeczny stanowi swoiste spoiwo pomiędzy nową ekonomią a społeczeństwem obywatelskim. A ma on za zadanie wypełnienie przestrzenie społecznej pomiędzy ludźmi. Kapitał społeczny stał się więc podstawą działania zespołowego oraz efektywnego dzielenia się dobrami prywatnymi. Elastyczność oznacza istotną wartość ekonomiczną ustanowioną dzięki umiejętności zrzeszania się. Tylko dzięki zaufaniu drugiej stronie oraz posiadaniu umiejętności wspólnej pracy można osiągnąć skutecznie wcześniej postawione cele. Coraz częściej jest zauważalne, że organizacje, które dysponują kapitałem społecznym, jako jednego z elementów nieformalnej kultury organizacyjnej w postaci norm oraz zasad wzajemności i poziomu zaufania częściej podejmują ryzyko oraz działania innowacyjne. Wypracowane reguły współdziałania oraz poziom zaufania mają wpływ na efektywność przedsiębiorstwa, dzięki czemu można wyeliminować zachowania oportunistyczne. W organizacjach, które oparte są na wyższym zaufaniu zachowania oparte są w głównej mierze na zasadzie krótkotrwałego altruizmu w oczekiwaniu, że w dłuższej perspektywie wraz z regułą uogólnionej wzajemności korzyści się wyrównują. Zaufanie zwiększa bowiem poczucie bezpieczeństwa i ułatwia otwartość informacyjną, co znajduje swoje pozytywne odzwierciedlenie we wzroście przedsiębiorczości i innowacyjności. Za kapitał społeczny uznać więc można wiedzę osadzoną w relacjach i stosunkach społecznych, której tworzenie, jak i przekazywanie wymaga właściwej kultury organizacyjnej, a zwłaszcza klimatu zaufania.
Coraz częściej uważa się, że odpowiednio zarządzany kapitał społeczny stanowić może wartość dodaną przedsiębiorstwa. Kapitałowi społecznemu przypisuje się szczególną wartość w gospodarce opartej na wiedzy. Powszechnie wiadomo, iż tylko podmioty gospodarcze dysponujące wysokim poziomem kapitału społecznego, dzięki płynnemu przepływowi informacji, wiedzy i doświadczeń są w stanie osiągnąć przewagę konkurencyjną .
Niektórzy twierdzą też, że kapitał społeczny zasadniczo wpływa na efektywność przedsiębiorstw, gdyż zwiększa zdolność do innowacji oraz jest czynnikiem przyspieszającym zarządzanie wiedzą. Lepsza jakość oraz ilość kapitału społecznego może być motorem napędowym do kreowania wiedzy. Przedsiębiorstwa są skłonne do wprowadzania nowych sposobów działania dzięki posiadaniu wysokiego poziomu kapitału społecznego. Ma to również odzwierciedlenie w zmniejszeniu kosztów pozyskiwanych informacji.
Należy tu również podkreślić, że we współczesnej gospodarce bardzo ważną postacią w kapitale społecznym jest tworzenie sieci więzi społecznych z klientami, dostawcami czy partnerami strategicznymi. Kapitał społeczny oprócz budowania relacji wewnątrz przedsiębiorstwa, które mają wpływ na poprawę atmosfery w pracy czy też podniesienie efektywności działań zespołowych, pozwala na szybki transfer wiedzy oraz kooperacje pomiędzy różnymi podmiotami na zewnątrz. To pozwala zwiększyć ich zdolności adaptacyjne, a co za tym idzie dostosowywanie się do nowych wymagań wciąż dynamicznie zmieniającego się otoczenia. Dzięki temu możemy stwierdzić, iż kapitał ludzki powiązany z wiedzą, doświadczeniem oraz umiejętnościami ludzi, wykorzystywanymi do tworzenia wartości przekazywanych klientom, jak również kapitał społeczny ujmowany jako więzi społeczne biorące udział w transakcjach ekonomicznych są niezbędne do osiągnięcia tak ważnej dla przedsiębiorstwa przewagi konkurencyjnej.
O innowacyjności współczesnej gospodarki decyduje niewątpliwie poziom wykształcenia społeczeństwa, wielkość ponoszonych nakładów na technologie informatyczne
i telekomunikacyjne, inwestycje w badania i rozwój, czy też liczba zgłaszanych patentów. Niestety, biorąc pod uwagę większość z tych właśnie wskaźników okazuje się, że poziom innowacyjności polskiej gospodarki jest stosunkowo niski. Potwierdzają to dane przedstawione w poniższym wykresie.

Rys.3 Wykres ogólnego wskaźnika innowacyjności (SII) z roku 2006

SE-Szwecja, CH-Szwajcaria, FI-Finlandia, JP-Japonia,, DK-Dania, US-USA, DE-Niemcy, ATAustria, BE-Belgia, NL-Holandia, UK-Wielka Brytania, FR-Francja, IS-Islandia, LULuksemburg, IE-Irlandia, NO-Norwegia, IT-Włochy, EE-Estonia, SI-Słowenia, HU-Węgry, ESHiszpania, CY-Cypr, PT-Portugalia, LT-Litwa, CZ-Czechy, BG-Bułgaria, PL-Polska, SK- Słowacja, EL-Grecja, LV-Łotwa, MT-Malta, RO-Rumunia, TR-Turcja.

Źródło: European Innovation Scoreboard, Comparative Analysis of Innovation Performance,
Maastricht Economic Research Institute on Innovation and Technology and The Joint Research
Centre, European Commission 2007, s. 8.


Jak wynika z raportu „Policy mix for innovation in Poland”, przygotowanego wspólnie przez OECD, Ministerstwo Gospodarki oraz Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego Polska dysponuje niemal wszystkimi instytucjami i narzędziami wspierania innowacyjności. Jednakże aby konkurować na światowych rynkach, musi rozwijać współpracę nauki i przemysłu. Wzmacnianie powiązań nauki i przemysłu – poprawa regulacji dotyczących partnerstwa publiczno-prywatnego, i lepsza ochrona własności intelektualnej na uniwersytetach staje się naczelnym priorytetem. Konieczność wspierania i rozwoju powiązań kooperacyjnych w Polsce została także uwypuklona w dokumencie strategicznym „Kierunki zwiększania innowacyjności gospodarki na lata 2007-2013”, który został przyjęty przez rząd w dniu 4 września 2007 roku. W obszarze „infrastruktura dla innowacji” podkreśla się szczególne znaczenie wspierania wspólnych działań przedsiębiorców o charakterze sieciowym, oraz udzielanie wsparcia sektorom nauki, ukierunkowanym na realizację przedsięwzięć innowacyjnych. Zwraca się jednocześnie uwagę na potrzebę wzmacniania różnego rodzaju interakcji zachodzących zarówno między sektorem przemysłowym i naukowo badawczym, jak i administracją – tak charakterystycznych dla klastrów, których jednak poziom rozwoju jest w Polsce wciąż stosunkowo niski.
Jedną z najważniejszych barier dyfuzji innowacji w Polsce jest z całą pewnością wciąż bardzo słaba współpraca pomiędzy sektorem nauki a gospodarką. Przyczyn tego stanu rzeczy poszukuje się m.in. w niskiej podaży nowych rozwiązań odpowiadających potrzebom podmiotów gospodarczych. Z drugiej zaś strony, również przedsiębiorcy rzadko poszukują w polskich jednostkach naukowych rozwiązań swoich problemów technologicznych lub organizacyjnych. W związku z tym współpraca taka w polskiej gospodarce jest zjawiskiem bardzo rzadkim i występuje jedynie w przypadku nielicznych sektorów takich, jak biotechnologia, eko-innowacje, itp .


Bibliografia

1. Bagan-Kurluta Katarzyna: Umowa franchisingu, Warszawa 2001
2. Coleman J.S. (1994), Foundations of Social Theory, Belknap Press of Harvard University Press, Cambridge, Mass
3. Czapiński J. (2007), Polska-Państwo, „Gazeta Sympozjalna”, nr 9
4. Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne
5. Goodman P.S., T.L. Griffith, D.B. Fenner, Understanding Technology and the Individual in an Organizational Context, (w:) Technology and Organization, eds. P.S. Goodman, L. Sproul, E. Amenta, Jossey-Bass, San Francisco 1990
6. Hall R.H., P.S. Tolbert, Organizations. Structures, Processes, and Outcomes, Pearson, Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ 2005
7. Kaźmierczak T., Rymsza M., Kapitał społeczny, ekonomia społeczna, Instytut Spraw Publicznych, Warszawa 2007
8. Kostro K. (2005), Kapitał społeczny w teorii ekonomicznej, „Gospodarka narodowa”, nr 7-8
9. Otta W., "Strategia eksportowa producenta", Poznań 1988
10. Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka 2007-2013. Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia 2007-2013, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa 2007
11. Przymeński A., Rozwój kapitału społecznego i jego czynniki, red. Januszek H., Kapitał społeczny – aspekty teoretyczne i praktyczne, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2004
12. Stabryła A., Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, PWN, Warszawa 2000
13. Stoner J. A. F. Freeman R. D. Gilbert Jr., D. R., Kierowanie
14. Wawrzyniak B. , Przedsiębiorstwo jako organizacja służąca otoczeniu , Difin, Warszawa, 2002
15. Wildowicz-Giegiel A.,”Rola kapitału społecznego w procesietworzenia i transferu wiedzy”,
16. Witek-Crabb, A., Partnerskie relacje z interesariuszami strategicznym zasobem przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo kooperujące. (red.) Z. Dworzecki, Euro Export, Warszawa 2002
17. www.mcdonalds.pl
18. http://www.instytut.info/IVkonf/referaty/Wildowicz-Giegiel.pdf